32

МЕНЕДЖЕР И БЮДЖЕТ

Наряду с системой двойной записи и копировальным аппаратом бюджет является одним из самых распространенных инструментов менеджмента. Практически в каждой компании, и в малой, и вбольшой, имеется своя раз­ новидность бюджета. То же можно сказать олюбой больнице или универси­ тете. Даже более того, ни один государственный орган в мире не работает без годового бюджета. Бюджет —это единственный инструмент менеджмента, возникший именно в государственной практике, а совсем не в бизнесе.

Первоначальный бюджет в современном понимании возник в Англии в XIX веке, в нем, с одной стороны, указывались доходы от налогов, тамо­ женных пошлин и т.п., а с другой - все расходы. Так можно было понять, что будет с финансами государства —избыток или дефицит, а значит, что нужно предпринять —увеличивать доходы, сокращать затраты или одал­ живать деньги. Бюджет также служил законным основанием для какоголибо государственного органа тратить деньги. Если затраты не были пред­ усмотрены в бюджете, то считались незаконными. Следовательно, это было первым эффективным способом проверки бюрократии, первым системати­ ческим, планомерным методом, который подсказывал государственным чиновникам, как и с какой целью тратить средства.

Все бюджеты, независимо от построения, по-прежнему составляются стой же целью. Они позволяют руководителям —вбизнес-компании, боль­ нице или государственном органе —собрать в одном документе все свои обязательства, планы, проекты и расходы. В бюджете общие затраты соот­ носятся с общими предполагаемыми доходами, а значит, можно составить прогноз финансовых источников и финансовых потребностей для всей ор­ ганизации. Таким образом, бюджеты позволяют менеджерам любого уров­ ня понять, действительно ли за указанный в бюджете период события раз­ вивались так, как предполагалось, нет ли дефицита доходов, избыточных затрат, выходящих из бюджета, или заметных изменений в экономических показателях предприятия, отдела, проекта или продукции.

Сегодня почти в каждой компании бюджет используется для прогнози­ рования и контроля над финансовыми потребностями и финансовым по­ ложением. В частности, бюджет необходим для того, чтобы финансовый менеджер мог прогнозировать потребности компании в наличности и про­

448 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

следить за тем, чтобы организация заранее получила все необходимые де­ нежные средства. Следовательно, любой бюджетный процесс позволяет со­ ставить бюджет денежного потока.

В большинстве компаний имеется также капитальный бюджет, кото­ рый, как правило, охватывает период в несколько лет и очерчивает ожидае­ мые потребности в капитале в соотношении с различными источниками капитала, а значит, закладывает основу для распределения капитальных ресурсов среди нескольких статей капитальных затрат (например, между предложениями по расширению производства или по развитию дополни­ тельных рынков). В то же самое время капитальный бюджет помогает ру­ ководству выяснить, соответствуют ли планы по получению капитала по­ требностям компании, и своевременно принять необходимые меры, чтобы уравновесить оба направления.

Б ю дж ет — инструм ент м енедж м ента

Но бюджет служит теперь не только финансовым инструментом. В пер­ вую очередь, это инструмент менеджмента. Он является инструментом, на основе которого опытный менеджер строит все планы. Это самый подхо­ дящий инструмент для того, чтобы правильно распределить ключевые ре­ сурсы, а особенно ресурс эффективных работников, в соответствии с при­ оритетами и результатами. Вместе с тем бюджет —это еще и инструмент интеграции всей рабочей силы, особенно интеграции менеджеров в орга­ низации. Он позволяет менеджеру понять, когда пересматривать и коррек­ тировать планы, к чему может привести, например, отличие результатов от того, что ожидалось (будь то в лучшую или в худшую сторону), или изме­ нения в окружающем мире, экономических условиях, рыночной ситуации или в технологии, в связи с чем предположения, высказанные в бюджете, больше не соответствуют действительности.

Исходной точкой для бюджетного процесса, особенно в бизнесе, всегда должны служить ожидаемые результаты. Какие результаты мы рассчиты­ ваем получить в компании в течение следующих двенадцати или двадцати четырех месяцев? Какие результаты мы ожидаем в этом исследовательском отделе через год или пять лет? И только после того, как ожидаемые резуль­ таты были тщательно обдуманы, можно задаваться вопросом: какие усилия для этого потребуются?

Бюджет приводится в стоимостном выражении, но его нужно восприни­ мать как некий символ, что-то вроде скорописи, означающий конкретные усилия, которые потребуются от компании, поэтому бюджет нужно осно­ вывать на реальных ценностях, т.е. на необходимых людях и материалах,

на необходимой работе, необходимом объеме производства. Другими сло­ вами, бюджет в любой ситуации должен использоваться как инструмент, с помощью которого можно продумать взаимосвязь между желаемыми ре­ зультатами и имеющимися средствами. Если к бюджету относиться про­ сто как к выражению затрат, то очень скоро он уже не будет инструментом менеджмента для планирования и контроля, а превратится в смиритель­ ную рубашку, которая сама контролирует менеджера и не позволяет ему действовать правильно.

Особенно важно стараться избежать самой опасной западни при со­ ставлении бюджета, западни, в которую часто попадает государственный бюджет. Это привычка считать расходы прошлого года "практически пра­ вильными” и закладывать их в новый бюджет. Обычно при таком процессе составления бюджета менеджер отталкивается от прошлогоднего бюджета и либо добавляет, либо отнимает от него 10 процентов. Так бюджет можно сделать “симметричным”, но вместе с тем это означает, что менеджер не ис­ пользовал бюджет как инструмент планирования, а значит, едва ли исполь­ зует ресурсы там, где они действительно необходимы.

Б юджетирование с нуля

Средством борьбы с таким прогнозированием бюджета служит бюдже­ тирование с нуля. В таком случае менеджер начинает не с прошлогодних за­ трат, а с результатов, которых хочет добиться в определенной сфере, и спра­ шивает себя: “Это правильная область? Это приоритетная сфера? Что на самом деле нужно для получения таких результатов?”

В крупной, сложной организации непросто каждый год оценивать все статьи расходов с помощью таких вопросов. Но так нужно обязательно по­ ступать в случае с любыми серьезными затратами. Для менее важных обла­ стей бюджетирование с нуля можно проводить раз в три года, а не каждый год. При таком графике этот метод можно и нужно применять в любой ор­ ганизации в качестве инструмента для периодического систематизирован­ ного оценивания всей продукции, рынков и направлений деятельности. Таким образом, бюджетирование с нуля послужит инструментом систе­ матического отказа от всего устаревшего, непродуктивного, ненужного.

Не менее важно, чем бюджетирование с нуля, и осознание того, что лю­ бой период, на который составляется бюджет, является произвольным. Множество статей расходов, для которых менеджер предусматривает сред­ ства в бюджете, нужно оценивать в намного более продолжительной пер­ спективе, чем один год. Особенно это касается капитальных затрат. В те­ чение первого года работы над проектом —например, при строительстве

нового завода — расходы могут быть очень низкими и ограничиваться только тем, что нужно для создания предварительных инженерных и архи­ тектурных чертежей. Но это, по сути, приводит к тому, что в последующие годы предприятию придется понести очень серьезные затраты. И если сде­ лать их не получится из-за отсутствия денег, то все средства, потраченные

впервый год, окажутся выброшенными на ветер. То же касается и многих других направлений деятельности: исследовательской работы, развития менеджмента и менеджеров, обучения работников завода или торгового персонала, проведения рекламных акций и специальных мероприятий по продвижению. Чтобы все эти направления деятельности принесли плоды,

втечение долгого времени нужно непрерывно прилагать усилия. Азначит, предусматривать их в бюджете, рассчитанном только на год, —это самооб­ ман, который, вполне вероятно, приведет к лишним тратам в последующие годы, когда выяснится, что денег, необходимых для получения желаемых результатов, просто нет. Для такой деятельности бюджет нужно состав­ лять на весь жизненный цикл, чтобы в этом документе были показаны все усилия, необходимые в течение существования проекта или деятельности.

ВИДЫ ЗАТРАТ

В бухгалтерии уже давно известны три вида затрат: переменные затра­ ты,т.е. те, что меняются в зависимости от объемов производства, например затраты на сырье, необходимое для выпуска определенной продукции, или затраты на живой труд, задействованный в производстве. Затем идут фик­ сированные затраты, т.е. те, нести которые организация должна по закону или в результате каких-либо решений в прошлом, например выплата про­ центов по кредитам, полученным для увеличения объемов производства, затраты на обслуживание производства, налог на недвижимость и стра­ ховые выплаты. Затраты на выполнение пенсионного плана сотрудников тоже относятся к фиксированным. Наконец, бухгалтеры выделяют управ­ ляемые затраты, т.е. расходы на такие направления деятельности, как ис­ следования, реклама и продвижение, развитие менеджмента, продажи на местах и т.п. Эти затраты не зависят ни от уровня производства, ни от про­ шлых обязательств, а определяются только решениями руководства.

Б ю дж етирование по стадиям ж и зн ен н о го цикла

Бухгалтеры спорят, так ли уж важны эти отличия. Например, трудовые затраты все чаще считаются фиксированными, а не переменными. Но для бюджетирования эта система по-прежнему полезна. Любые затраты, кото*

рые можно назвать фиксированными или управляемыми, по определению, должны рассчитываться на период намного больше года. Следовательно, их ни в коем случае не нужно включать только в годовой бюджет. Скорее, бюджет изначально нужно выстраивать, правильно выбрав период, т.е. сто­ ит задаться вопросом: какая часть затрат, которые придется сделать за это время, относится к периоду, на который составляется данный бюджет?

Самый лучший пример подобного бюджетирования на основе жизненно­ го цикла —это программа, которую воплотил в жизнь Роберт Макнамара, когда был министром обороны при президенте Кеннеди. Согласно процессу составления бюджета, который применялся в США прежде, вооруженные силы подавали просьбы на предоставление средств для разработки нового оружия, например нового истребителя, ежегодно. Иными словами, они про­ сили столько денег, сколько хватило быдля того, чтобы запустить проект, но не указывали, сколько средств потребуется для его окончания. Затем, когда первые несколько миллионов долларов уже потрачены, они всегда утверж­ дали, что отказ от проекта из-за значительного увеличения расходов на него (когда разработка нового самолета переходила от чертежей на этап реально­ го производства) означал бы, что все вложенные в проект деньги окажутся просто выброшенными на ветер. Когда первый опытный образец самолета сходил с конвейера и становилось ясно, что понадобится продолжительная и очень дорогая программа обучения, атакже огромные суммы денегдля по­ купки запасных деталей для самолета, военные заявляли, что не заложить эти суммы в будущий бюджетбудет опять же означать бесцельную растрату уже вложенных денег. При бюджетировании на основе жизненного цикла предполагается, что вооруженные силыдолжны представить свои прогнозы относительно общей суммы затрат на весь период разработки предполагае­ мого оружия, в том числе расходы на обучение, техническое обслуживание, ремонт и замену оборудования. Это, по крайней мере, теоретически, долж­ но помочь министру обороны, президенту и конгрессу заранее представить себе весь объем работ и его влияние на бюджет в будущем.

Бюджетирование на основе жизненного цикла в любой его разновидно­ сти получает все большее распространение в бизнесе. Более того, непра­ вильно было бы считать, что новый проект —будь то капитальная инвести­ ция или такой вид деятельности, как рекламная кампания или программа обучения, — в будущем будет стоить меньше. Только провальной програм­ ме не требуется больше денег, но втаком случае от нее можно и нужно отка­ заться. Завод, который больше никому не нужен, стоит продать. Программу обучения, которая не помогает готовить хороших специалистов, необходи­ мо свернуть. Если продукция хорошопродается нарынке, если завод произ­ водит правильную продукцию по правильной цене, а программа обучения действительно обучает людей, то в будущем они обязательно будут нуж­

452 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

даться в дополнительных средствах, — так и должно быть. Закладывая в бюджет капитальные, фиксированные и управляемые затраты, менеджер должен всегда продумывать, сколько еще денег понадобится, чтобы добить­ ся успеха. Успех требует от организации усилить поддержку программы.

О перационны й бю дж ет и бю дж ет возм ож ностей

Уже по одной только указанной выше причине очень многие компании все чаще разделяют бюджет на две составляющие. Одна из них —операцион­ ный бюджет, который занимается тем, что происходит уже сейчас. Вторую составляющую иногда называют бюджетом возможностей, и касается она новых аспектов, которые можно воплотить в жизнь, новой продукции, рынков, направлений деятельности, программ, которые либо предлагают нечто совершенно новое, либо кардинальным образом меняют привычный принцип работы. Операционный бюджет обычно занимает огромное ко­ личество страниц. В отличие от него бюджет возможностей обычно очень короткий. Но менеджер, который умеет правильно составлять бюджет, как правило, тратит на краткий бюджет возможностей столько же време­ ни, сколько и на объемный операционный бюджет. Анализируя операци­ онный бюджет, менеджер задает себе вопрос: “Каков минимальный объем работ, которые необходимо выполнить в этой области, чтобы не допустить нанесения ущерба? Сколько сил и ресурсов нужно вложить в эту работу, чтобы воплотить ее в жизнь? Каковы минимальные затраты для получе­ ния адекватных результатов?” В том, что касается экономической теории, такой подход можно назвать удовлетворяющим, т.е. менеджер не стремится добиться максимума и не пытается оптимизировать прогнозы. Он хочет удовлетворить минимальные требования, необходимые для того, чтобы не допустить нежелательного развития событий.

При составлении бюджета возможностей в первую очередь нужно за­ даться вопросом: “Это подходящая возможность?" Если ответ будет поло­ жительным, то следующий вопрос звучит так: “Каковы оптимальные затра­ ты времени и ресурсов, которые могут от нас потребоваться, если мы вос­ пользуемся данной возможностью в настоящий момент? Можно ли рассчи­ тывать ускорить процесс разработки давно необходимой продукции, если привлечь к работе больше людей? Или это только запутает все дело?” На первых этапах реализации возможности расходовать слишком много денег

иресурсов не менее опасно, чем выделять их в недостаточных количествах. Именно нежеланием задавать себе эти три вопроса объясняется про­

вал столь многих государственных программ в сфере образования и здра­ воохранения. Они просто тонут в деньгах, хотя в этот момент нуждаются

только в первоклассных специалистах для проведения экспериментов, раз­ работки, обучения и демонстраций. Деньги всегда тянут за собой расцвет бюрократии, которая просто слишком занята собственными внутренними процессами, чтобы приносить реальные плоды или хотя бы интересоваться тем, какие результаты уже были получены. А общественность, поддавшись очарованию огромных сумм, выделенных на реализацию этих программ, ожидает незамедлительного прорыва, поэтому приходит в уныние, когда результаты не торопятся показаться, хотя именно так и должно быть в об­ ласти образования и здравоохранения, где все программы по своему опре­ делению изначально рассчитаны на многолетний период внедрения.

Б юджетирование персонала

Чтобы правильно составить бюджет, менеджер должен использовать его как инструмент контроля над выполнением заданий. Большинство бюдже­ тов касаются только денег и четко оговаривают, на что их нужно потратить. В них ничего не говорится о том, как можно убедиться, что ожидаемые ре­ зультаты вообще можно получить. Бюджеты не предусматривают един­ ственный ресурс, который может получать результаты, —квалифициро­ ванных сотрудников.

Последний и самый важный этап процесса составления бюджета —опре­ делить, кто за какую работу должен отвечать и какие ожидаемые результа­ ты должен получить. Если возле каждой статьи расходов в бюджете не ука­ зать имя конкретного человека, который будет выполнять эту работу, то это решение нельзя считать принятым. Единственное решение, которое все же было принято, —решение потратить деньги, а это всегда самое простое.

Впроцессе бюджетирования менеджер начинает со своих возможностей

иприоритетов. Относительного каждого из них он спрашивает себя: “Чья это работа? Это подходящий человек? Способен ли он добиться результа­ тов? Есть ли у него время заниматься этой работой?”

Бюджетирование, другими словами, не может служить заменой эффектив­ ных решений. Это инструмент планирования и принятия решений. А деньги не заменят размышления, эффективность работы и компетентность. Люди думают. Люди эффективно работают. Люди обладают компетентностью. Несомненно, им нужны деньги, но без людей деньги будут потрачены впустую.

Помимо того, что бюджетирование является инструментом планирова­ ния для менеджера, оно используется еще и как один из самых эффектив­ ных инструментов коммуникации и интеграции. При составлении бюджета приходится пытаться составить представление о каждом элементе бизнеса. Но при этом становится также понятно, какой из элементов касается по­

требностей компании в целом. Следовательно, при бюджетировании не­ обходимо, чтобы менеджер, отвечающий за все, и руководители каждого элемента вместе обсуждали проект бюджета. Менеджер каждого подразде­ ления должен нести ответственность за процесс бюджетирования. Бюджет для всей компании, по сути, является суммой бюджетов всех составляю­ щих элементов. И наоборот, бюджет каждого элемента получается из обще­ го бюджета компании.

Значит, при правильном использовании бюджет становится важным средством коммуникации и интеграции для менеджеров. Он должен спо­ собствовать восходящей коммуникации, с помощью которой менеджер знакомится с мнениями, приоритетами, тревогами и потребностями под­ разделения, которое находится у него в подчинении. Кроме того, он должен способствовать горизонтальной коммуникации, благодаря которой менед­ жеры в других областях могут понять, чего пытаются добиться их коллеги и что им для этого нужно. Бюджет должен быть эффективным инструмен­ том интеграции, которая позволяет менеджеру объяснить своим сотрудни­ кам потребности организации в целом, решения, которые нужно принять, приоритеты, которые важно установить, и особенно задания для персона­ ла, которые формулируются на основе бюджета.

Бюджет легализует одни затраты и запрещает другие. Он подчеркива­ ет и поддерживает некоторые возможности, но при этом умаляет или отка­ зывает в поддержке другим возможностям и направлениям деятельности. Следовательно, бюджет подчас можно рассматривать как инструмент ограни­ чения менеджеров или их единственный способ избежать ответственности, а значит, лишить мотивации. Но если бюджетом пользоваться правильно, то он может стать средством стимулирования и единения, может сделать понят­ ными общие интересы организации и найти подходящие стимулы даже для тех людей, любимые проекты которых не получили поддержки в бюджете.

Б ю дж ети ро ва н и е и к о н т ро л ь

Бюджет —это инструмент управленческого контроля. Он показывает менеджеру, как функционирует организация по каждому из основных на­ правлений деятельности. Мы не вышли за рамки бюджета? Или уже пре­ высили его? Одного взгляда на цифры будет достаточно, чтобы увидеть ре­ зультаты за один месяц, три месяца или целый год. Точно так же бюджет показывает, когда пришло время пересмотреть прогнозы, поскольку ситуа­ ция складывается лучше, хуже или иначе, чем предполагалось.

Как правило, компании воспринимают бюджет как систему раннего опо­ вещения об опасности и неэффективной работе, и это очень важная функ-

ция. Но несоответствие эффективности с тем, что было заложено в бюд­ жете, следует также расценивать как систему раннего оповещения о пред­ ставившихся возможностях, т.е. шансах сделать эффективность выше, чем ожидалось.

Пример контроля над бюджетом, который выполняет обе задачи, —очень простой цветовой код, разработанный крупной многонациональной инве­ стиционной компанией, которая работает на новых рынках и предоставля­ ет стартовый капитал для молодых отраслей и организаций. Бюджет всех инвестиций компании в любой отдельно взятой стране показан на боль­ шой диаграмме, которая висит на стене конференц-зала в главном офисе компании. Используются четыре цвета: зеленый - все идет так, как запла­ нировано в бюджете; желтый —осторожнее, может возникнуть проблема; красный —проблема уже возникла; и синий —все идет лучше или быстрее, чем ожидалось. Менеджеры этой компании научились тратить на синие зоны столько же времени, сколько на желтые и красные.

Предположим, новая компания замечает, что ее завод строится быстрее, чем предполагалось изначально. Значит, она может приступить к продви­ жению своей продукции на рынок на год раньше. Как это отразится на под­ боре кадров, создании системы сбыта, подготовке рекламной кампании, заказе сырья или на требованиях к оборотному капиталу? Если все это не подготовить, то будет упущена возможность, которая представилась в свя­ зи с внезапным успехом при постройке завода.

Контроль на основе бюджета позволяет менеджеру не обращать внима­ ния на все направления, которые развиваются согласно бюджету, вто время как те, что значительно отклоняются от него, будь то в положительную или отрицательную сторону, легко можно заметить. Более того, очень полезно было бы каждый месяц или каждый квартал показывать отдельно все ста­ тьи, которые в значительной степени отличаются от того, что прогнозиро­ валось в бюджете, и обязательно находить объяснение таким расхождени­ ям, чтобы менеджер мог решить, не пора ли принимать какие-то меры.

Но очевидно, что разные статьи бюджета играют совершенно неравно­ значную роль, среди них есть как жизненно важные, так и самые тривиаль­ ные. Зачастую в случае с первыми контроль по исключениям не подходит. Значит, все чаще, особенно в сложных операциях, используется бюджет решающего фактора. (Впервые его применили в 1920-х годах в компании General Motors.)

В бюджете решающего фактора для каждой продукции, услуги и ор­ ганизационной единицы заложен вопрос: какие несколько основных эле­ ментов вместе охватывают от 75 до 80 процентов общего бюджета? Эти элементы —а их может оказаться всего несколько сотен среди всех статей

бюджета, насчитывающего тысячи, если не миллионы, — затем описыва­ ются отдельно и более детально. Обо всех остальных сообщается, только тогда, когда они в значительной степени отличаются от заранее установ­ ленного стандарта. И чем менее важен элемент, то ли в том, что касается денег, то ли по своему влиянию на стратегию и производство, тем более обширен диапазон отклонений от бюджета, о которых не докладывают высшему руководству.

Еще один важный и широко используемый вариант — это целевой бюд­ жет, который контролирует распределение средств и учитывает все до­ стигнутые результаты, сравнивая их с теми, которые прогнозировались вначале. Например, бюджет может выделить средства на рекламу и дис­ трибуцию нового товара, которые можно успешно протестировать на рынке в определенный период, и не выходя за рамки бюджета. До тех пор пока эта цель не будет достигнута, никакие дополнительные расходы, хотя

ипредусмотренные бюджетом, не могут быть сделаны. Целевой бюджет играет особенно важную роль для капитальных проектов, таких как боль­ шое строительство, крупная исследовательская программа или разработка

ивнедрение новой продукции.

График Ганта и сетевая диаграм м а

Бюджет охватывает всю организацию — компанию, подразделение или отдел в целом. Он контролирует все ее доходы и сравнивает их со всеми ее затратами. Для каждого периода времени бюджет представляет собой как бы портрет —или, по крайней мере, рентгеновский снимок —всей ор­ ганизации и указывает зоны, где необходим контроль. Но вместе с тем он не предоставляет менеджеру средств для планирования и контроля над от­ дельными проектами, особенно комплексными, реализация которых будет длиться долгое время.

Чтобы построить нефтевоз, большой химический завод, новую бумаж­ ную фабрику или небоскреб с офисными помещениями, необходимо пять лет. Готовый продукт представляет собой интегрированное целое. Но вместе с тем это результат огромного числа различных действий, которые находятся на разных этапах завершения. Некоторые действия выполня­ ются последовательно. Электрическая проводка и водопровод в офисном здании, например, нельзя установить до возведения стен, но сделать это нужно также до того, как приступать к отделке интерьера. Другой работой можно заниматься параллельно. С двигателем танкера и силовой переда­ чей, соединяющей двигатель с гребным винтом, будут работать одновре­ менно с работой над корпусом, а в некоторых случаях даже раньше. И все

же фирма-подрядчик, отвечающая за постройку корабля или небоскреба, обязана выполнить задание к определенной дате и зачастую должна будет выплачивать огромные штрафы, если работа не будет выполнена в срок. Кроме того, фирма обычно связана определенным бюджетом.

Инструмент для контроля подобных проектов —график Ганта (назван­ ный в честь одного из первых американских ученых, занявшихся научным менеджментом, Генри Л. Ганта, 1861-1919, который впервые применил такой метод во время Первой мировой войны). График Ганта —и множе­ ство его более новых вариаций, например методы сетевого анализа, такие как график критического пути (разработанный химической компанией DuPont в 1950-х годах) и система ПЕРТ (метод планирования и оцен­ ки затрат времени с использованием сетевого графика, разработанный военно-морскими силами США в конце 1950-х годов), —является самым элегантным и эффективным способом планирования и контроля в арсе­ нале менеджера.

Основная идея Ганта оказалась невероятно простой. Традиционно пла­ нирование комплексного задания начиналось с самых первых, начальных шагов и постепенно, шаг за шагом, приближалось к финалу. Гант предло­ жил начать с конечного продукта. “15 декабря 1917 года, —говорил он, - мы пообещали выпустить миноносец, полностью законченный и готовый

кработе. Каков последний этап подготовки к этой указанной дате? И когда

кэтому этапу нужно переходить, чтобы корабль действительно был готов в срок? Какой этап должен предшествовать этому, и так далее вплоть до са­ мого начала?” Результат такого анализа обычно показывается в виде ряда параллельных столбиковых диаграмм, каждая из которых представляет собой одно направление деятельности. Существуют две разновидности та­ ких диаграмм. Одна представляет действия, к которым можно переходить только после того, как сделано что-то другое, например установка турбины на миноносец, для чего уже должен быть готов корпус корабля. Второй вид диаграмм отражает действия, не зависящие от окончания другой работы, например обучение команды или разработка приборной панели. Каждый из этих этапов должен начаться в определенное время, чтобы готовый про­ дукт можно было закончить в установленный срок.

В1960-х годах японские и шведские судоверфи стали мировыми лидера­ ми в этой отрасли и получили крупнейшуюдолю судостроительного рынка в мире. Их расходы на оплату труда и материалы были не намного ниже, чем у традиционных верфей в Великобритании или США, но они смогли назначить намного более низкую цену на свою продукцию. Кроме того, они могли обещать клиентам выполнение заказов в намного более короткий срок — и всегда сдерживали свои обещания. Основная причина состоя­

458 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

ла в том, что японцы и шведы использовали график Ганта, а другие судо­ строители сопротивлялись такому методу и продолжали строить планы традиционным способом, т.е. поэтапно, с начала и до конца. В результате оказывалось, что традиционным верфям снова и снова требуются постав­ ки, предварительная сборка или обучение работников, что просто не было предусмотрено планом, а значит, резко увеличивало затраты и задержива­ ло завершение работ.

В случае с чрезвычайно сложными программами, например во время строительства огромного комплекса химического завода или разработки новой системы вооружения, необходимо использовать более сложный вид графика Ганта: график критического пути или систему ПЕРТ (отличие между ними довольно незначительное и чисто техническое). Эти методы позволяют менеджеру удерживать контроль над множеством направлений деятельности, которые должны часто пересекаться и взаимодействовать. Исходной точкой таких методов выступает то, что сам Гант очень хорошо понимал. В любом крупном проекте есть один критический путь, т.е. одна последовательность этапов, которая занимает самое продолжительное вре­ мя и которую никак нельзя сократить, ускорить или ужать.

Например, при строительстве офисного небоскреба внутренней отдел­ кой помещений нельзя заниматься до того, как готовы стены, крыша, пол, проводка, трубы и лифтовые шахты. Как только все это сделано, график всей остальной работы можно планировать с относительной свободой. Критический путь —это постройка каркаса здания. Всю остальную рабо­ ту нужно организовывать, исходя из него. Но сдача офисных помещений в наем —это тоже критический путь. Поиск потенциальных съемщиков можно начинать задолго до того, как сделаны все остальные первые шаги. И если строительство здания затянется, то возведение последних двадцати пяти или тридцати этажей может оказаться и не столь срочным, как счита­ лось, когда только составлялись планы. Значит, при строительстве высоко­ го офисного здания существует критический путь к возведению и критиче­ ский путь к сдаче внаем, причем оба они должны переплетаться.

Прежде всего, график критического пути и система ПЕРТ позволяют менеджеру увидеть, какие меры можно предпринять, чтобы предотвра­ тить нежелательное развитие событий, например отставание от сроков или превышение бюджета. Где можно переместить ресурсы из менее важ­ ных областей в более значимые? Что нужно добавить или от чего стоит отказаться, чтобы догнать потерянное время или ускорить реализацию проекта? Сколько времени можно выиграть или потерять, если вложить больше или меньше денег?