2.Механизмы контроля должны иметь смысл. Это означает, чтодля того, чтобы оценить события, механизмы контроля должны быть либо значимы­ ми сами по себе (например, положение компании на рынке), либо быть сим­ птомами, по меньшей мере, потенциально значимых изменений ситуации (например, внезапное резкое увеличение текучести кадров или случаев не­ выхода сотрудников на работу без уважительной причины).

Механизмы контроля всегда необходимо связывать с ключевыми зада­ чами и приоритетами, основными видами деятельности и с гак называемы­ ми “областями совести” Другими словами, механизмы контроля должны строиться на определении сущности нашего бизнеса, его будущего и того, каким ему следует быть.

Механизмы контроля определяются стратегией

Те аспекты, которые не играют существенной роли в ходе достижения целей корпорации, можно оценивать не так часто и то лишь для предупре­ ждения ухудшения положения. Их следует контролировать строго в виде исключения, т.е. необходимо установить четкий критерий и проводить пе­ риодические измерения на основе образцов. Следует обращать внимание лишь на значительные отклонения от принятой нормы и сообщать о них.

Тот факт, что мы можем измерить что-то, еще не является причиной для того, чтобы действительно делать это. Именно этому менеджер должен придавать особое значение? Именно на это должен обращать внимание ме­ неджер? Это действительно полностью отражает реальное положение дел в корпорации? Именно на этом следует сосредоточить контроль для выбо­ ра направления, предполагающего наименьшие затраты усилий?

3. Механизмы контроля должны отвечать характеру и сути оценивае­ мых явлений. Возможно, это самая важная характеристика, хотя при раз­ работке механизмов контроля ее учитывают меньше всего.

Поскольку механизмы контроля оказывают столь значимое воздей­ ствие, подбор правильных механизмов более чемважен. Для того чтобы они предоставляли верное видение и стали предпосылкой для эффективных действий, измерение также должно быть подходящим. Оно должно пред­ ставлять оцениваемые события в правильной с точки зрения структуры форме. Одной формальной логической обоснованности тут недостаточно.

Об официальныхжалобах,т.е. претензиях, поступающихотсотрудников» как правило, говорят, что они составляют пять жалоб на тысячу сотрудни­ ков в месяц. Формально это действительно так. Нотак ли это сточки зрения структуры? Или это неправильная посылка? Такой отчет создает впечатле­ ние, что среди сотрудников жалобы распределяются случайным образом.

Кроме того, на основе этого первого впечатления напрашивается вывод, что они являются незначительной проблемой, особенно если нам действитель­ но каждый месяц приходится иметь дело только с пятью жалобами на тыся­ чу сотрудников. Следовательно, несмотря на формальную обоснованность, эта мера искажает действительность и дезинформирует менеджеров.

Претензии и жалобы —это явления социального характера. Социальные события почти никогда не подвергаются нормальному распределению, ско­ торым мы сталкиваемся в материальном мире. Другими словами, за весь год в большинстве цехов предприятия, на котором работает 95% кадрового состава организации, не возникает вообще ни единой жалобы. Однако на один отдел, в котором работает незначительное количество сотрудников, приходится такой высокий процент высказываемых претензий, что пять на тысячу может означать (а в реальной ситуации, из которой я почерпнул эти цифры, так и было) одну серьезную жалобу на человека в год. Если речь идет о цехе общей сборки, через который проходит вся продукция, и если рабочие этого цеха начинают бастовать вследствие пренебрежения их пре­ тензиями высшим руководством, которое пошло по неверному пути из-за своих собственных механизмов контроля, то последствия могут оказаться просто разрушительными. Это может привести к банкротству и прекраще­ нию существования компании.

Большая часть оценок показателей продаж — как торгового персонала в целом, так и отдельных торговых представителей — свидетельствует об общих прибылях от произведенных операций. Но на многих коммерче­ ских предприятиях эта цифра в качестве меры эффективности не подхо­ дит. Одна и та же сумма может подразумевать значительные прибыли, их полное отсутствие или внушительные убытки, если принять во внимание ассортимент проданных товаров. Таким образом, цифра, отражающая без­ условные продажи, никак не связанная с ассортиментом товаров, вообще не обеспечивает никакого контроля —ни для отдельного торгового пред­ ставителя, ни для начальника отдела сбыта, ни для высшего руководства. Все это элементарно. И все же создается впечатление, что знают это очень немногие менеджеры. Традиционные информационные системы, особенно бухгалтерский учет, больше скрывают, чем раскрывают уместность мер. При отсутствии механизмов контроля, раскрывающих истинную струк­ туру событий, менеджеру не хватает не только знаний. Он будет все чаще

ичаще допускать ошибки, так как бремя ежедневных обязанностей вынуж­ дает его распределять энергию и средства прямо пропорционально коли­ честву событий. Отмечается постоянная тенденция направления энергии

исредств туда, где от них может быть наименьшая отдача, т.е. на огромное число явлений, которые в сумме практически ничего не меняют.

4. Меры должны соответствовать оцениваемым событиям. Выдаю­ щийся логик и философ Альфред Норт Уйатхед (1861-1947) предупреждал об ошибке подмены конкретности. Мера не становится более точной, если цифра будет представлена с точностьюдо шести десятых, хотя явление луч­ ше всего было бы представить, скажем, в промежутке между 50 и 70%. Это и есть ошибка подмены конкретности —большая неточность реальности, которая способна только ввести аналитика в заблуждение.

Важно знать, что то или иное явление нельзя оценить со всей точностью, но можно описать в определенных пределах или с определенной степенью значимости. Фраза “наша доля рынка составляет 26%” звучит убедительно иточно. Но, как правило, это утверждение настолько далеко от реальности, что теряет всякий смысл. По сути, оно означает: “Пусть на рынке мы и не за­ нимаем лидирующего положения, но вто же время выступаем и не на самых последних ролях”. Но и это утверждение вызывает не больше доверия.

Только менеджер может решить, какое средство измерения соответствует рассматриваемому явлению. Он должен знать, в каких случаях приближен­ ное значение будет предпочтительнее точной цифры, получение которой по­ требовало напряженной и кропотливой работы. Менеджер должен отдавать себе отчет, когда целый диапазон допустимых значений может оказаться точнее одной, даже довольно точной цифры. Он должен сознавать, что “боль­ ше” и “меньше”, “раньше” и “позже”, “выше”и инижеп —это количественные понятия, которые зачастую оказываются более точными и информативны­ ми, чем конкретные цифры или четкие диапазоны допустимых значений.

5. Механизмы контроля должны быть своевременными. Временная ха­ рактеристика механизмов контроля очень важна. Частые измерения и бы­ строе предоставление информации вовсе не являются предпосылкой более продуктивного контроля, более того, они могут даже мешать эффективно­ му контролю. Временная составляющая механизмов контроля должна со­ ответствовать продолжительности оцениваемого события.

В последнее время особую популярность приобрели разговоры о меха­ низмах контроля в режиме реального времени, которые предоставляют данные постоянно и без промедления. Действительно, иногда возникают события, при которых механизмы контроля в режиме реального времени весьма желательны. Если экспериментальная серия антибиотиков в фер­ ментационном чане портится из-за того, что температура или давление отклоняется от весьма узких допустимых пределов в течение довольно короткого промежутка времени, то необходимость непрерывного монито­ ринга в режиме реального времени не вызывает никаких сомнений. Однако подобных механизмов контроля требуют не так уж много событий. А в от­ ношении большей части из них такие механизмы применять вообще невоз­

можно. Реальное время —это неверный диапазон времени для обеспечения настоящего контроля.

Ребенок, посадив овощи, бывает настолько нетерпелив, что готов рвать редиску, как только появляются листья, чтобы проверить, есть ли корне­ плод. Это и есть контроль в режиме реального времени в худшем из своих проявлений.

Подобным образом попытка постоянной оценки динамики исследова­ тельской деятельности, вероятно, приведет к сильной путанице в резуль­ татах. Конкретный временной промежуток, отведенный на исследование, как правило, оказывается довольно длительным. Один раз в два-три года динамика развития исследования и достигнутые результаты необходимо оценивать как можно точнее. В промежутках между оценками за ситуацией должен следить опытный менеджер. Он следит за возможными проявлени­ ями серьезных непредвиденных трудностей, а еще больше —за случаями внезапных технологических прорывов. Но наблюдение за протеканием ис­ следования в режиме реального времени, что пытались предпринять в не­ которых исследовательских лабораториях, эго не что иное, как выдергива­ ние из земли незавязавшейся редиски.

Но существует также и противоположная опасность —если оценка про­ водится недостаточно часто. Это особенно характерно для тех случаев, ког­ да речь идет о направлениях деятельности, результаты которых, во-первых, появляются лишь по истечении довольно длительного промежутка време­ ни и которые, во-вторых, на определенном этапе должны объединиться, чтобы обеспечить желаемый конечный продукт.

6 . Механизмы контроля должны быть простыми. В 1960-х годах все крупные банки Нью-Йорка занимались разработкой внутренних меха­ низмов контроля, касающихся расходов и распределения трудозатрат. На решение этой задачи было затрачено много времени и средств, и в конце концов были составлены внушительные справочники по управлению. Но, насколько мне известно, этими руководствами пользуются только в одном из банков. Когда менеджеру банка задали вопрос, чем это объяснить, он, вопреки ожиданиям интервьюера, не стал рассказывать о широкомасштаб­ ной программе профессионального обучения или упоминать о своей “фи­ лософии”. Вместо этого он сказал: “У меня есть две дочери-подростка. Они ничего не знают о банковском деле и считают тоже не очень хорошо. Но они подают большие надежды. Каждый раз, когда я разрабатывал новый метод контроля деятельности, я брал домой материалы, над которыми в тот мо­ мент работал, и просил дочерей выслушать мои пояснения. И лишь когда мне удавалось изложить все настолько просто, что они без труда могли по­ вторить мои объяснения, я мог идти дальше. Только тогда я был полностью уверен, что мой подход достаточно прост”.

Сложные механизмы контроля просто не работают. Они способны лишь еще больше запутать. Они уводят от того, что действительно необходимо контролировать, и вынуждают сосредоточить внимание на механике и ме­ тодологии контроля. Но если человеку необходимо знать, как работает контроль, до того, как он начнет его осуществлять, то можно утверждать, что он не обладает абсолютно никаким контролем. И если ему приходится сидеть и размышлять, что предполагает то или иное измерение, то это так­ же означает, что у него в распоряжении нет никакого контроля.

7. И паконеЦу механизмы контроля должны быть функциональными. Они должны сосредоточиваться на действии. Их целью является действие, а не информация. Иногда это может быть только изучение и анализ. Другими словами, оценка может показать нам: "Мы не понимаем, что происходит на самом деле, но мы должны разобраться в этом”. Но никогда не следует огра­ ничиваться утверждением: “Тут есть что-то, что может вас заинтересовать”.

Это означает (независимо от того, идет ли речь об отчетах, исследовани­ ях или цифрах), что механизмы контроля должны обязательно достичь че­ ловека, который будет способен предпринять действия по осуществлению контроля. Необходимо ли, чтобы они также доходили до других сотрудни­ ков (особенности вышестоящих) —вопрос весьма спорный. Но они прежде всего должны оказаться в руках менеджера или профессионала, который может предпринять дальнейшие шаги в силу своего положения, выполняя свои непосредственные обязанности и принимая важные решения. Это также означает, что оценка должна иметь форму, понятнуюдля получателя и соответствующую его потребностям.

Рабочие и менеджеры низового звена, контролирующие продукцию на мес­ те ее изготовления, должны непосредственно получатьданные порезультатам оценки и контроля, что позволило бы им направлять свои усилия на дости­ жение нужных результатов. Однако вместо этого менеджер низового уровня, контролирующий продукцию на месте ее изготовления, как правило, каждый месяц получает отчет о результатах контроля качества всего предприятия вцелом, а рабочий вообще ничего неполучает. Приэтомтолькотоп-менеджеры обычно получают информацию и оценки, которые необходимы и могут быть использованы управленцами среднего звена и которые в общем и целом не имеют ничего общего с задачами, стоящими перед топ-менеджерами.

Причина подобного положения дел во многом объясняется путаницей между определением контроля как доминирования одних людей над дру­ гими и контроля как рационального поведения. Если механизмы контроля не выступают инструментами рационального поведения, а значит само­ контроля, то они приводят к ошибочным действиям имешают эффектив­ ному контролю. Это неправильный контроль.