нет оснований принимать непродуманные кадровые решения. Чтобы преу­ спеть, вам нужно лишь придерживаться пяти этапов этого процесса и сле­ довать пяти основным правилам.

Вывод

Процесс принятия кадровых решений состоит из пяти этапов: тщатель­ но продумать задание; выбрать три-пять подходящих кандидатов; оценить сильные стороны каждого кандидата; обсудить каждого кандидата с его боссом или коллегами; убедиться, что назначенный на новую должность человек понимает свои обязанности и требования к нему и готов отчиты­ ваться в полученных результатах.

Существует также пять основных правил для принятия решений: при­ нять на себя ответственность за любые кадровые решения, в том числе и за неудавшиеся. Принять также тот факт, что людей, которые не могут рабо­ тать эффективно, нужно смещать с занимаемой должности. Это пойдет на пользу организации, самому смещаемому человеку и его коллегам. Такое решение не означает, что человека нужно увольнять, —лучше подобрать должность, соответствующую его способностям. Именно в обязанности менеджера входит всегда принимать правильные кадровые решения для каждой должности. Лучше всего новичков ставить на стабильную долж­ ность, там, где известны ожидания и где при необходимости они смогут по­ лучить помощь.

30

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

КОММУНИКАЦИИ

Внастоящее время мы прилагаем больше усилий всфере коммуникации, т.е. стараемся больше общаться с другими людьми. Огромное количество средств коммуникации, невообразимых для людей в Первую мировую вой­ ну, работает в наши дни над разрешением проблем, связанных с передачей информации внутри организаций. Коммуникации на уровне менеджмента превратились сегодня в центральную проблему для студентов и практи­ кующих специалистов всех сфер деятельности: в бизнесе, в военной сфере,

вобласти государственного управления и здравоохранении, в университе­ тах и в исследовательской работе. И ни в одной другой области умные люди не работали с большим усердием или отдачей, чем психологи и кадровики, менеджеры и студенты, изучающие менеджмент, —всеони постоянно совер­ шенствуют способы взаимодействия в наших основных организациях.

Но коммуникация оказалась не менее иллюзорной, чем единорог. Уровень помех рос настолько быстро, что сегодня уже никто не может вы­ слушивать все разглагольствования о способах и средствах коммуника­ ции. Не вызывает сомнения и тот факт, что реальной, фактической комму­ никации становится все меньше и меньше.

Впроизведении Платона Федо, которое является самым ранним из до­ шедших до нас трактатов по ораторскому искусству, Сократ отмечает, что человек должен говорить с другими людьми, исходя из их опыта, т.е. в раз­ говоре со столяром, например, необходимо использовать жаргон и метафо­ ры, понятные столяру, и т.д. Коммуникация должна идти на языке реци­ пиента и использовать выражения, понятные ему. Этот язык также должен основываться на имеющемся опыте. От объяснений людям новых для них понятий толку мало, так как они не смогут воспринять эти высказывания, если последние не являются частью их собственного опыта. Они просто выходят за рамки возможностей их эмоционального восприятия.

Впроцессе коммуникации (не имеет значения, с помощью какого из средств он протекает) прежде всего следует дать ответ на вопросы: не вы­ ходит ли эта коммуникация за рамки понимания получателя? Способен ли он воспринять ее должным образом?

Человеческий ум старается подогнать впечатления и стимулы под свои ожидания. Он активно сопротивляется любым попыткам заставить его изменить первоначальные установки, т.е. воспринимать то, чего он не со­ бирался воспринимать, и не воспринимать то, что он вначале собирался. Конечно, можно предупредить человеческий ум, что то, что он восприни­ мает, не соответствует его ожиданиям. Но для этого, прежде всего требует­ ся, чтобы мы сами отдавали себе отчет в том, что собирается воспринимать его ум. Кроме того, он требует очевидного сигнала (“это не то”), т.е. толчка, нарушающего установившуюся последовательность.

Таким образом, прежде чем мы можем начать эффективную коммуника­ цию, мы должны точно знать, что ожидает увидеть и услышать получатель. Только тогда мы будем в состоянии понять, сможет ли коммуникация ис­ пользовать его ожидания и каковы они, а также разобраться в том, имеет­ ся ли потребность в “шоке отчуждения”, ведь “пробуждение” прорывается сквозь ожидания реципиента и вынуждает его смириться с мыслью, что в данный момент происходит нечто непредвиденное.

Если коммуникация соответствует стремлениям, ценностям и целям реципиента, то она оказывается весьма действенной. Если коммуникация противоречит его стремлениям, ценностям и мотивам, то существует веро­ ятность того, что она так и не дойдет до получателя или в лучшем случае вызовет сопротивление с его стороны. Естественно, в самом эффективном из своих проявлений коммуникация вызывает определенный переход - изменения личности, ценностей, убеждений и стремлений. Однако здесь мы имеем дело с редким явлением, против которого настроены все главные психологические силы человека. Даже в Библии говорится, что Господь сначала ослепил Саула и только потом восстановил его зрение и сделал Апостолом Павлом. Коммуникация, направленная на преобразование, требует уступки. Таким образом, можно сделать вывод, что если сообще­ ние хотя бы частично не отвечает ценностям реципиента, в общем и целом коммуникации не происходит.

Информация предполагает коммуникацию. Информация всегда зако­ дирована. Для того чтобы получить, а тем более использовать ее, реципи­ енту необходимо знать и понимать ее код. А это требует предварительной договоренности, т.е. коммуникации.

Другими словами, коммуникация может даже не зависеть от информа­ ции. Действительно, в процессе идеальной коммуникации собеседники могут лишь делиться своими переживаниями, и к такой коммуникативной деятельности логика вообще неприменима. Первичным в таких коммуни­ кативных ситуациях будет восприятие, а не информация.

Что же могут дать нам наши знания иопыт для повышения эффективно­ сти коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в прошлом и предпосылки успеха в будущем?

В течение многих веков люди пытались использовать коммуникации по нисходящей. Однако, как бы мы ни старались, они все равно не работают. Они не работают, во-первых, потому, что сосредоточены на том, что хотим сказать мы. Другими словами, оно предполагает, что процесс коммуника­ ции осуществляет говорящий.

Это отнюдь не означает, что менеджеры должны прекратить работать над ясностью своей мысли во всем, что они говорят или пишут, —совсем наоборот. Но это означает, что то, как мы выражаем мысль, определяется только после того, как мы понимаем, что мы будем говорить. Этому нельзя научиться, просто разговаривая с кем-то, как бы хорошо мы это ни делали.

Но и слушание также не работает. Шестьдесят лет назад Школа чело­ веческих отношений Элтона Мэйо выявила неспособность традиционного подхода к коммуникации решить существующие проблемы. Ее рекомен­ дации сводились к повышению эффективности слушания. Теперь руково­ дитель должен был начинать не с того, что он хочет донести, а с того, что подчиненные стремятся узнать, чем интересуются, т.е, к чему они воспри­ имчивы. До настоящего времени это предписание Школы человеческих от­ ношений остается классической формулой.

Естественно, слушание —это обязательное требование процесса ком­ муникации. Но его недостаточно, и само по себе оно работать не может. Слушание предполагает, что начальник хочет понять, что ему говорят. Другими словами, оно предполагает, что подчиненные могут вступать с ним в процесс коммуникации. Однако трудно представить, что подчинен­ ный должен уметь делать то, чего не может его руководитель. В сущности, нет никаких причин это предполагать.

Это не означает, что слушание не нужно или что тщетность коммуни­ кации по нисходящей предоставляет нам твердые доводы против старания хорошо писать, четко и ясно выражать свои мысли и говорить на языке, доступном для получателя, а не на своем профессиональном жаргоне. На самом деле то, что коммуникация должна быть восходящей (или, скорее, что начинать следует всегда с получателя, а не отправителя, что являет­ ся и основополагающим принципом концепции слушания) —совершенно разумно и естественно. Но слушание —это всего лишь отправная точка.

Больший объем более качественной информации не решает проблемы коммуникации и не устраняет отсутствие взаимопонимания. Напротив,

чем больше информации, тем больше потребность в эффективной комму­ никации. Другими словами, чем больше информации поступает, тем боль­ шее непонимание может возникнуть между отправителем и получателем.

Ц елевое у п равлен ие

Можем ли мы сказать что-нибудь конструктивное о коммуникации? Можем ли мы что-то изменить в этой области? Да, можем.

Обязательным условием эффективной коммуникации в организации является целевое управление, Оно требует от подчиненного тщательного обдумывания ситуации и высказывания руководителю своих собственных выводов относительно его личного вклада в деятельность организации или отдельного ее подразделения.

Замечания подчиненного часто становятся для его начальника неожи­ данностью. На самом деле основная цель в данном случае заключается в выявлении расхождений в восприятии руководителя и рядового сотруд­ ника. Но восприятие имеет определенный фокус, и в центре внимания ока­ зывается то, что знакомо им обоим. Осознание того факта, что они видят одну и ту же действительность по-разному, уже само по себе является ком­ муникацией.

Целевое управление обеспечивает потенциальному реципиенту (в на­ шем случае речь идет о подчиненном в организации) доступ к опыту, ко­ торый должен ему помочь разобраться во всем происходящем. Ему предо­ ставляют доступ к реальному процессу принятия решений, к приоритетам проблем, к выбору между тем, что человеку нравится делать и чего требует от него конкретная ситуация. Но самое главное, он получает доступ к от­ ветственности за принятие решений. Возможно, он смотрит на ситуацию не так, как его начальник; по сути, так действительно бывает очень редко, да и не должно. Но при этом он может осознать всю сложность положения руководителя или того факта, что трудности зависят не от начальника, что они во многом обусловлены самой ситуацией.

Все это лишь примеры, причем довольно несодержательные. Хотя, воз­ можно, они демонстрируют главный вывод, к которому приводит наш, за­ частую отрицательный, опыт коммуникации и вся работа над изучением, памятью, восприятием и мотивацией: для эффективной коммуникации нужен общий опыт.

Коммуникации вообще не могло бы существовать, если бы ее рассматри­ вали только как связь между “я” и “ты”. Коммуникация работает лишь от одного из нас к другому. Коммуникация в организации (возможно, в этом и заключается основной урок, который преподносят наши коммуникатив-