1

ВВЕДЕНИЕ: ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И МЕНЕДЖЕРОВ

Вероятно, менеджмент —одно из самых важных изобретений XX века, непосредственно влияющее на молодых, образованных людей в колледжах

иуниверситетах. Завтра эти люди станут работниками умственного труда

вуправляемых организациях, а послезавтра —их руководителями. Но что же такое менеджмент? Зачем он нужен? Как определить понятие "менед­ жер”? В чем состоят их задачи и обязанности? И каким образом наука ме­ неджмента развивалась до своего теперешнего состояния?

Когда в начале XX века в Соединенных Штатах Америки открылись первые школы бизнеса, в них не было ни одного курса по менеджменту. Примерно в то же самое время Фредерик Уинслоу Тэйлор начал популяри­ зировать слово “менеджмент”, описывая им то, что прежде (причем более оправданно) называлось “изучением работы” или “изучением задачи”, а мы сегодня называем это “промышленным инжинирингом”. Но когда Тэйлор говорил о том, что мы теперь понимаем под менеджментом и менеджерами, то использовал слова “владельцы” и “их представители”.

Корни менеджмента как отрасли знания уходят примерно в XVIII век (см. “Примечание: истоки и история менеджмента” ниже в этой главе). Но менеджмент как функция, менеджмент как конкретная работа, ме­ неджмент как наука и предмет исследования —все это появилось только

вXX веке. А большинство людей познакомились с этим понятием толь­ ко после Второй мировой войны.

Еще при жизни сегодняшних стариков наше общество превратилось

вобщество знаний, общество организаций и сетевое общество. В XX веке важнейшие общественные задачи выполнялись в организованных инсти­ тутах и с их помощью. К таким институтам относятся предприятия малого

икрупного бизнеса, школьная система, колледжи и университеты, больни­ цы, исследовательские лаборатории, правительства и правительственные организации всех видов и размеров, а также многое другое. И каждый из них в свою очередь находится в ведении менеджеров, которые занимаются менеджментом.

ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ

Менеджмент и менеджеры необходимы в любой организации: от самой малой до самой большой. Это специфический орган любого учреждения. Именно благодаря им организация существует как таковая и может успеш­ но функционировать. Ни одно из учреждений ни при каких условиях не смогло бы работать без менеджеров. И менеджеры выполняют свои особые задачи, а не получают их как распоряжение от владельца. Потребность в ме­ неджменте возникает не только потому, что работы стало слишком много, чтобы с ней мог справиться один человек. Управлять коммерческой ком­ панией или общественной организацией —это совсем не то, что управлять своей собственностью, заниматься частной медицинской, юридической или консультационной практикой.

Конечно, многие крупные и сложные предприятия начинались с дела одного человека. Но после первых этапов начинается рост, который влечет за собой изменения не только в размере. В определенный момент (причем задолго до того, как организация достигнет хотя бы среднего размера) раз­ мер начинает представлять собой помеху. Теперь владельцы уже не управ­ ляют своим собственным бизнесом, даже если по-прежнему являются его единственными хозяевами. Сейчас они руководят деловым предприяти­ ем, и если не смогут быстро стать менеджерами, то очень скоро уже не бу­ дут владельцами, и их просто сместят с должности, или же бизнес придет в упадок и исчезнет. Потому что на данном этапе бизнес превращается в ор­ ганизацию, и для ее выживания требуется другая структура, другие прин­ ципы, другое поведение и другая работа. Организации нужны менеджеры

именеджмент.

Сюридической точки зрения менеджмент в деловом предприятии попрежнему воспринимается как представительство владельцев. Но теперь уже существует доктрина, которая определяет практику, хотя до конца еще не оформлена законом. Согласно ей менеджмент предшествует и даже превосходит владение. Владелец ради блага организации должен подчи­ ниться менеджменту и менеджерам. Естественно, существует множество владельцев, которые успешно комбинируют обе роли, т.е. роль владельцаинвестора и роль топ-менеджера. Но если у предприятия нет менеджмента, который ему необходим, владение этим бизнесом само по себе бессмыслен­ но. На крупных предприятиях или в организациях, играющих настолько важную роль, что их существование и качество работы являются делом го­ сударственной важности, общественное давление или вмешательство госу­ дарства лишает контроля владельца, который стоит на пути менеджмента. Например, покойного Говарда Хьюза в 1950-х годах правительство США заставило отказаться от контроля над находившейся в его собственности

авиакомпанией, которая выпускала электронное оборудование, жизненно важное для обороны страны. На его место были привлечены менеджеры, потому что Хыоз настаивал на том, чтобы и дальше управлять компанией в качестве владельца. Точно так же немецкое правительство в 1960-х годах наделило менеджмент гибнущей компании Круппа автономией, несмотря на то, что семье Круппов принадлежало 100 процентов акций.

Превращение из бизнеса, который благодаря помощникам может управ­ лять владелец-предприниматель, в компанию, нуждающуюся в менед­ жменте — это очень серьезное событие. Для этого необходимо применить основные концепции, принципы и индивидуальное видение предприятия.

Эти два вида бизнеса можно сравнить с двумя типами организмов: с на­ секомым, тело которого покрыто жесткой, твердой оболочкой, и позвоноч­ ным животным, наделенным скелетом. Сухопутные животные, у которых тело покрыто жесткой оболочкой, не могут вырасти больше нескольких сантиметров. Чтобы стать больше, животному нужен скелет. Но при всем этом скелет не является результатом эволюции жесткой оболочки насеко­ мого, это совершенно другой орган с совершенно иными истоками. Точно так же менеджмент становится необходимым, когда организация достига­ ет определенного размера и сложности. Но хотя менеджмент приходит на смену “жесткой оболочке" владельца-предпринимателя, он не является ее преемником. Это скорее замена.

И когда же бизнес достигает той стадии, когда ему приходится менять “жесткую оболочку" на “скелет”? Это происходит примерно тогда, когда

вкомпании насчитывается от трехсот до тысячи сотрудников. Но что еще важнее —это нарастание сложности. Когда задачи во всем их разнообра­ зии нужно выполнять с помощью сотрудничества, синхронизации и ком­ муникации, это значит, что организации нужны менеджеры и менеджмент. Примером может послужить небольшая исследовательская лаборатория,

вкоторой работают от двадцати до двадцати пяти ученых из разных обла­ стей знания. Без менеджмента ситуация выходит из-под контроля. Планы больше нельзя воплотить в жизнь. Или еще хуже —разные части планов реализуются с разной скоростью, в разное время и с разными целями. Благосклонность босса становится важнее качественной работы. На таком этапе продукт может быть превосходным, люди талантливыми и предан­ ными делу. Босс может быть —и зачастую является —человеком огромных способностей и авторитета. Но все предприятие начнет загнивать и очень скоро придет в упадок, если не сможет переключиться на “скелет" из менед­ жеров и структуры менеджмента.

Слову “менеджмент" уже много столетий, но в значении органа управле­ ния какого-либо учреждения, а особенно делового предприятия, его начали

применять в США. Менеджмент обозначает как функцию, так и людей, ее выполняющих. Под этим термином понимают как общественное положе­ ние и власть, так и отдельную дисциплину и область исследований.

Даже в Америке менеджмент — далеко не самое простое понятие, потому что другие организации вне бизнеса не всегда говорят о менеджменте и ме­ неджерах. В университетах и государственных органах, а также в медицин­ ских учреждениях работают администраторы, в вооруженных силах есть командиры, в других организациях — исполнители и т.д.

И тем не менее у всех этих учреждений есть нечто общее — это функция ме­ неджмента, задача и работа менеджмента. Всем им нужен менеджмент, и во всех них менеджмент выступает в роли эффективного и активного органа.

Без организаций не было бы и менеджмента. Но без менеджмента мы имели бы не организацию, а всего лишь толпу. Организация сама по себя является органом общества и существует только для того, чтобы делать определенный вклад в это общество, в хозяйство и в отдельного человека. Однако органы никогда не определяются по тем функциям, которые выпол­ няют, не говоря уже по качеству своей работы. Для всех них важен вклад. И именно менеджмент позволяет организации делать этот вклад.

Менеджмент — это задачи. Менеджмент — это дисциплина. И вместе с тем менеджмент — это люди. Любое достижение менеджмента представ­ ляет собой достижение менеджера. Управляют люди, а не силы или факты. Именно представление о деле, преданность ему и целостность менеджеров определяют, правильно ли управляется компания.

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Большинство людей на вопрос о том, кого они подразумевают под ме­ неджерами, отвечают: “Босса”. Но если в аэропорту над местом чистки обу­ ви мы видим табличку с надписью “Джон Смит, менеджер”, то сразу же по­ нимаем, что мистер Смит далеко не босс, а всего лишь наемный работник с минимальной властью и зарплатой, которая лишь немногим превосходит оплату труда самого чистильщика обуви.

В самом начале развития менеджмента под менеджером понимали чело­ века, который отвечает за работу других людей. Это определение отличает обязанности менеджера от функции владельца. Так было ясно, что работа менеджера — это особый вид работы, которую можно проанализировать, изучить и систематически улучшать. Такое определение касалось, по сути, новой, крупной и стабильной организации, которая появилась для выпол­ нения экономических задач общества.

И тем не менее данное определение далеко не идеально. По большому счету, оно никогда таким и не было. С самого начала на предприятии были люди, часто на ответственных должностях, которые, несомненно, относи­ лись к менеджменту и все же не были менеджерами, т.е. не отвечали за рабо­ ту других людей. Казначей компании, человек, отвечающий за снабжение бизнеса деньгами и их использование, может иметь подчиненных и в этом смысле быть менеджером так, как это подразумевает традиционное опреде­ ление. Но ясно, что сам по себе казначей не может выполнять большую часть обязанностей казначея, т.е. работать с андеррайтерами компании, с финан­ совыми организациями и т.п. Казначей может быть индивидуальным по­ мощником, но не менеджером. Однако казначеи —это люди, которые вно­ сят непосредственный вклад в результат работы предприятия и относятся к топ-менеджерам. Помимо того, в этом определении менеджера акцент де­ лается на инструментах выполнения задачи, а не на самой задаче. Человек, отвечающий за исследования рынка в компании, может иметь множество подчиненных и таким образом быть менеджером в традиционном понима­ нии. Но для его работы и вклада в результат нет никакой разницы, сколько именно работников находится у него в подчинении. Тот же вклад в сфере исследования и анализа рынка может сделать один человек, у которого во­ обще нет подчиненных.

Более того, исследователь рынка может сделать даже больший вклад, если ему не приходится тратить массу времени на подчиненных и их ра­ боту. Он в состоянии сделать так, чтобы исследование рынка проводилось в компании эффективнее, чтобы его лучше понимали помощники менед­ жеров и чтобы он шире использовался в принятии важнейших решений компании.

Самая быстро развивающаяся группа в современных организациях со­ стоит из людей, которые относятся к менеджменту в том смысле, что отве­ чают за вклад и предприятие и в результат его работы, но не отвечают за ра­ боту других людей. Это индивидуальные профессиональные сотрудники самых разных типов, которые работают сами по себе (может быть, с одним помощником и секретарем) и тем не менее оказывают влияние на способ­ ность компании получать прибыль, на направление бизнеса и его результа­ тивность. Это исполнители, потому что они отвечают за исполнение задач, но все равно не несут ответственности за работу других людей.

Такие люди встречаются не только в области технических исследований, хотя именно здесь они впервые появились в виде отдельной группы. Старший химик в лаборатории несет основную ответственность за работу и принима­ ет важнейшие решения, многие из которых оказывают необратимое воздей­ ствие. Но то же касается и человека, разрабатывающего и обдумывающего

организационную структуру компании и формулирующего обязанности ме­ неджеров. К этой же группе относится и главный бухгалтер по учету издер­ жек производства, определяющий распределение затрат. Формулируя кри­ терии менеджмента» он, по сути, во многом решает, будет ли определенный продукт выпускаться и дальше, или от его производства откажутся. В эту же группу входят люди, отвечающие за разработку и соблюдение стандар­ тов качества на продукцию компании, сотрудница, занимающаяся системой дистрибуции, по которой продукция поступает на рынок, и директор по ре­ кламе, который может отвечать за основную рекламную политику компа­ нии, ее рекламные послания, средства» которыми компания пользуется для рекламы, и критерии эффективности рекламного материала.

Традиционное определение менеджмента виновато в том, что индиви­ дуальный профессиональный сотрудник является проблемой в рамках структуры и проблемой для себя самого. Его должность, зарплата, функ­ ции и возможности для карьерного роста неопределенны, двусмысленны и являются источником разочарований и трений. Но, несмотря на это, чис­ ло таких профессионалов быстро возрастает.

Н овое о п ред ел ен и е м енедж ера

Что на самом деле определяет менеджера? Кого нужно относить к ме­ неджменту? Первые попытки ответить на эти вопросы были предприняты

вначале 1950-х годов, для чего старое определение “менеджер” превратили

в“индивидуальный профессиональный сотрудник” и призвали предоста­ вить ему возможность параллельного движения. Так появилась возмож­ ность достойно оплачивать качественную работу профессионалов, а не де­ лать повышение зарплаты зависимым от повышения по карьерной лестни­ це, в основе которого лежит работа других людей.

Ивсе же такая формула не до конца решила проблему. Организации, принявшие ее, сообщают, что индивидуальные профессиональные со­ трудники стали лишь немногим более довольны, чем были прежде. Они по-прежнему убеждены, что настоящие перспективы для продвижения все равно существуют преимущественно в рамках административной структу­ ры, поэтому чтобы подняться на более высокую ступень, человек изначаль­ но должен быть боссом. В первую очередь разделение мира менеджмента на две группы подчеркивает несовершенство тех, кто выполняет работу сам, по сравнению с теми, кто отвечает за работу других людей. Акцент все еще делается на власти и авторитете, нежели на ответственности и вкладе.

Любой анализ, начинающийся не с традиционного определения, а с ра­ боты как таковой, позволит сделать вывод, что традиционное определение

менеджера — человек, отвечающий за работу других людей, —подчеркива­ ет не основные, а второстепенные характеристики.

Как станет ясно чуть позже, работу менеджера можно разделить на пла­ нирование, организацию, интегрирование, оценивание и развитие людей. Профессионалы, делающие карьеру, т.е. работники умственного труда, на­ пример исследователь рынка, работающий самостоятельно, или главный бухгалтер по учету издержек производства, тоже должны планировать, организовывать и оценивать результаты по отношению к целям и ожида­ ниям. То, что и как они делают, оказывает огромное влияние на развитие людей, особенно если при этом они выступают еще и в качестве учителей других сотрудников организации. Профессионалы, делающие карьеру, также должны соотносить свою работу с работой других людей в органи­ зации. Но прежде всего, если они хотят получить результат, им придется налаживать связи и “в стороны”, т.е. с людьми в других сферах и выпол­ няющих другие функции, которым придется затем пользоваться работой этих профессионалов.

Традиционное определение профессионала фокусируется на “интегра­ ции вниз”, т.е. на согласовании с работой подчиненных. Но даже для тех менеджеров, у кого есть подчиненные, “побочные" отношения с людьми, напрямую им не подчиняющимися, как правило, так же важны в работе

иеще важнее для принятия решений и получения информации. Менеджер по продажам должен тесно сотрудничать с планировщиком, торговым ана­ литиком и бухгалтером по учету издержек, а они, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с менеджером по продажам. Большинство рядовых ре­ шений, которые придется принимать этим людям, повлияют скорее на их коллег, а не на подчиненных. Другими словами, интеграция очень важна, потому что люди работают в организациях и с другими людьми, а не по той причине, что у них есть подчиненные.

Суть работы инспектора, контролирующего качество на заводе или в офи­ се, т.е. инспектора на конвейере или в отделе обработки полисов в страхо­ вой компании, на самом деле сводится к управлению людьми. Но в то же время такой инспектор лишь частично может считаться менеджером —

иименно поэтому эти люди представляют так много проблем. Инспекторы по контролю за качеством, будь то на заводе или в офисе, не призваны пла­ нировать и организовывать или же нести значительную ответственность за свой вклад и результаты. Следовательно, они не являются менеджерами. Предполагается, что эти люди будут работать в соответствии с целями, ко­ торые установил для них кто-то другой. На обычном заводе массового про­ изводства это все, что может или должен делать инспектор.

Значит, было бы полезно подчеркнуть, что первый критерий для иден­ тификации тех сотрудников организации, кто отвечает за менеджмент, — это не руководство другими людьми, а ответственность за вклад. Важным критерием и организационным принципом должна быть не власть, а дея­ тельность.

Но как называть таких людей? Многие организации экспериментирова­ ли с новыми определениями или старались придать старым понятиям но­ вые значения. Наверное, лучше всего было бы не придумывать новый тер­ мин, а использовать популярное понятие “группа управления”, все члены которой несут ответственность за вклад. В составе группы управления будут люди, в обязанность которых входит традиционная управленческая работа, т.е. ответственность за работу других. Другие члены группы не бу­ дут нести такой ответственности в рамках своего конкретного задания. Будет и третья подгруппа, в чем-то размытая и неопределенная, — люди, исполняющие роль лидера команды или капитана, и люди, объединяющие

всебе функцию советника топ-менеджмента с обязанностью контроли­ ровать сотрудников конкретного участка. Менеджеры будут оказываться

вситуациях, где они ни в чем не превосходят других, а профессионалы, де­ лающие карьеру, подчас смогут становиться лидерами рабочих команд.

Это не самое лучшее, далеко не идеальное решение. В любой организа­ ции есть настоящие специалисты и те, кто, хотя и считаются рядовыми ра­ ботниками, все равно не видят себя частью менеджмента. Они преданны скорее своим профессиональным или техническим умениям, нежели орга­ низации. В отделе кадров работник предпочел бы, чтобы его считали про­ фессионалом, т.е. представителем определенного научного направления,

ане работником той или иной организации (и даже не преподавателем того или иного университета). То же можно сказать и о программисте.

Тем не менее такое определение позволяет нам называть менеджерами всех тех людей, которые выполняют управленческие задачи, независимо от того, имеются ли у них подчиненные.

Чем занимаются менеджеры Большинство менеджеров проводят большую часть времени, занимаясь

совсем не управлением. Менеджер по продажам проводит статистический анализ или обслуживает важного клиента. Менеджер по производству прорабатывает детали банковского кредита или обсуждает серьезный кон­ тракт, а может, в течение нескольких часов выступает в роли распорядите­ ля торжественного вечера в честь заслуженных сотрудников. Все это свой­ ственно конкретной должности. Все действия нужны, и выполнять их нуж­ но качественно. Но это все не относится к обязанностям, общим для всех менеджеров, независимо от их подразделения или деятельности, должно-

сти или поста. К работе менеджера мы можем отнести систематический анализ научного менеджмента, под чем понимается деятельность человека, которую он выполняет потому, что является менеджером. Работу можно разделить на составляющие элементы. Любой менеджер может улучшить качество своей работы, повысив результаты по всем этим направлениям.

Работа менеджера состоит из пяти основных функций, с помощью кото­ рых все ресурсы соединяются в жизнеспособный, растущий организм.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет, к чему орга­ низация будет стремиться, решает, какой будет задача по каждому направ­ лению деятельности, выясняет, что нужно сделать для достижения этих целей. Менеджер доносит эти сведения до людей, от качества работы кото­ рых зависит, получится ли добиться поставленной задачи.

Во-вторых, менеджер организовывает. Он анализирует деятельность, решения и необходимые связи. Он классифицирует работу, раскладыва­ ет ее на удобные для выполнения составляющие, после чего еще больше дробит их на конкретные задания. Он группирует эти единицы и задания в виде организационной структуры, отбирает людей для управления этими единицами и выполнения работы.

В-третьих, менеджер мотивирует и налаживает контакт. Из людей, занятых разными работами, он составляет команду, для чего пользуется личными связями с сотрудниками. При этом он принимает решения об оплате, назначении на должность и повышениях. Кроме того, он постоянно общается со своими подчиненными, руководителями и коллегами. Это ин­ тегрирующая функция менеджера.

В-четвертых, —это оценивание. Менеджер устанавливает цели и сроки (едва ли вы найдете что-то важнее для эффективной работы всей организа­ ции и каждого сотрудника в отдельности), анализирует, оценивает и интер­ претирует результаты работы. Как и во всех остальных сферах, он доводит значение оценки и свои мысли по этому поводу до сведения подчиненных, руководителей и коллег.

В-пятых, менеджер развивает людей, в том числе и себя самого. Этой

задаче, которая в наш век знаний становится все важнее, посвящен целым раздел данной книги.

Каждую из перечисленных категорий можно разделить на подкатегории, и о каждой подкатегории можно говорить в отдельной книге. Более того, для каждой категории требуются свои особые качества и квалификация.

Например, установка целей —это вопрос достижения равновесия: рав­ новесия между результатами организации и реализацией принципов, в ко­ торые верит человек; равновесия между насущной необходимостью бизне­ са и его потребностями в будущем; равновесия между желаемым исходом

и доступными средствами. Для выработки задач, несомненно, необходимо уметь анализировать и синтезировать.

Д л я того чтобы организовывать работу, также потребуются аналитиче­ ские способности, потому что здесь нужно как можно экономнее использо­ вать скудные ресурсы. Но в данном случае менеджер работает с людьми, сле­ довательно, он должен придерживаться принципа справедливости и посту­ пать последовательно. И аналитические способности, и целостность также необходимы для развития людей, но для выполнения этой задачи требуются еще и хорошее понимание человеческой психологии, и развитая интуиция.

Навыки, необходимые для мотивации и общения, в первую очередь со­ циальные. Здесь важен уже не анализ, а интеграция и синтез. Основным принципом остается справедливость, а экономия отходит на второй план. Целостность приобретает намного большее значение, нежели аналитиче­ ские способности.

Для оценивания прежде всего важно умение анализировать. Но здесь же требуется и способность к самоконтролю, чтобы не стремиться кон­ тролировать других людей, т.е. доминировать над ними. Именно частое нарушение такого принципа в основном объясняет, почему оценивание за­ частую является самым слабым звеном в работе современного менеджера. Например, оценки иногда используются как оружие внутренней тайной полиции, которая отправляет отчет с критическими замечаниями относи­ тельно работы менеджера его боссу, не предоставив самому оцениваемому менеджеру возможности ознакомиться с этим документом. До тех пор, пока оценивание будет использоваться только как инструмент контроля, эта об­ ласть будет оставаться самой слабой в деятельности менеджера.

Установка целей, организация, мотивирование и общение, оценивание

иразвитие людей — это формальные категории классификации. Только на собственном опыте менеджер может вдохнуть в них жизнь и сделать их осмысленными и значимыми. Но поскольку они формальны, то подходят для любого менеджера и ко всему, что он делает в этой роли. Значит, эти категории могут использовать все менеджеры, чтобы оценить свои умения

инавыки, а также систематически работать над самосовершенствованием

иповышением эффективности труда.

Умение установить цели еще не делает человека менеджером, как и спо­ собность завязывать крошечные узелки в труднодоступных местах не де­ лает человека хирургом. Но без умения сформулировать цель человек не сможет стать хорошим менеджером, так же как никто не будет хорошим хи­ рургом, не научившись завязывать маленькие узелки. И подобно тому, как хирург развивает свое мастерство в завязывании узелков, менеджер тоже может стать лучшим менеджером, если усовершенствует свои навыки и ма­ стерство во всех категориях работы.