29

КАК ПРИНИМАТЬ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей: подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе, увольнение и т.п.

Какие бы усилия организация ни прилагала при подборе кадров, все эти люди не будут работать эффективно, если получат не соответствующее им рабочее задание. Какими бы блестящими и разумными ни были решения топ-менеджмента относительно дел или стратегии компании, ее продук­ ции или услуг, они все равно будут безрезультатными, если компания при­ нимает неэффективные решения, связанные слюдьми,

Альфред Слоун, человек, который создал компанию GM и превратил ее в крупнейшее и самое прибыльное производственное предприятие в мире, как-то сказал мне: “Если помощник менеджера одного из небольших пред­ приятий плохо работает, все умные решения наших топ-менеджеров не принесут никаких плодов”.

Это очевидно, скажет читатель, но средний уровень успеха в большин­ стве организаций и средний уровень успеха большинства менеджеров, при­ нимающих решения, которые касаются людей, не вызывает ничего, кроме тягостных ощущений. Результаты решений, связанных с людьми, —будь то в большой или маленькой бизнес-компании, в некоммерческой органи­ зации, в государственном органе, - можно разделить на три категории.

1.Те, что действительно работают.

2.Те, что сразу доказывают свою несостоятельность.

3.Те, что нельзя назвать ни успешными, ни проигрышными.

Третья категория напоминает ноющуюболь в спине. От нее не умирают, но она подрывает все силы. Такие решения ложатся грузом на плечи других людей, которым приходится поддерживать отстающих, и деморализуют всю организацию. К сожалению, такие не успешные и не проигрышные ре­ зультаты составляют значительную долю всех результатов, которые дают решения, связанные с кадрами организации.

418 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Было бы откровенной глупостью пытаться объяснить такие нерадост­ ные явления следующим образом: каждый достигает максимума своей не­ компетентности. Это всего лишь отговорка. Ни водной другой сфере мы бы не стали мириться со столь низкими показателями, как в области решений, связанных с людьми, что делают большинство организаций и менеджеров. И кстати, хуже всего обстоят дела у тех, кто с гордостью заявляет о себе, что сам “хорошо разбирается в людях”

Но такая ужасная ситуация совсем не обязательна, и ее ничем нельзя оправдать. Мы знаем, как можно принимать решения, связанные с людьми, имеющие огромную вероятность успеха. У нас найдется множество приме­ ров менеджеров — в бизнесе, некоммерческих организациях, в правитель­ стве, — которые принимали практически идеальные кадровые решения. Сделать это не так уж и сложно.

Прежде всего нужно всерьез подходить к кадровым решениям, причем придерживаться ряда довольно простых и буквально очевидных шагов. Необходимо соблюдать несколько не менее очевидных правил. В бизне­ се и в работе менеджера, наверное, нет другой сферы, где эффективность и успех можно повысить быстрее, чем в вопросе о том, как всякий раз с успе­ хом принимать кадровые решения.

В этой главе мы затронем несколько тем.

• Пять этапов принятия кадрового решения.

• Пять основных правил принятия кадрового решения.

• Как повысить средний уровень успеха при принятии кадровых ре­ шений.

Прежде чем приступать к пяти этапам принятия решений, рассмотрим два примера успешных кадровых решений. Первый случай — то, как армия США добилась успеха в принятии кадровых решений во время Второй ми­ ровой войны, а второй — как Альфред П. Слоун-мл. превратил компанию General Motors в крупнейшее производственное предприятие в мире, кото­ рое в течение пятидесяти лет оставалось еще и самым прибыльным.

Когда в 1941 году Соединенные Штаты Америки вступили во Вторую мировую войну, практически все старшие офицеры уже давно перешагнули пенсионный возраст и больше не могли полноценно командовать войсками. А к моменту окончания войны, т.е. четыре года спустя, в армии этой страны имелась крупнейшая в мире группа компетентных и успешных генералов, общим числом в шестьсот или семьсот, и среди них не было ни одного несо­ стоятельного человека.

При всем этом только у одного из генералов, Дугласа Макартура, был предварительный опыт командования войсками в бою. Все остальные до

начала войны были лишь младшими офицерами. Армия смогла так успеш­ но преобразовать свой командный состав, поскольку генерал Джордж К. Маршалл, главнокомандующий войсками и сам уже пожилого возраста, лично отбирал всех новых командиров.

П ринятие кадровых решений

Принимая эти кадровые решения, Маршалл следовал пяти простым этапам решения.

Пять этапов принятия решений

Во-первых, Маршалл тщательно продумывал задание. Должностная ин­ струкция может действовать долгое время, но рабочие задания постоянно меняются, причем зачастую непредсказуемо. Должностная инструкция для генерала, командующего дивизией, не менялась со времен Наполеона, а вот в его задание может входить как обучение новобранцев, так и коман­ дование дивизией на поле боя.

Точно так же должностная инструкция католического епископа практи­ чески не изменилась с XIII века, но типичное рабочее задание епископа ме­ няется вместе с меняющимися потребностями его церкви и прихожан. Для разных заданий нужны разные типы людей. Если внимательно продумать задание, то можно согласовать потребности конкретной задачи с сильными сторонами подходящих людей.

Во-вторых, Маршалл всегдарассматривал несколькихквалифицирован­ ных кандидатов. Формальная квалификация —та, что указывается в резю­ ме, личном деле, объявлении о вакансии или в газетной рекламе, —не более чем исходная точка. Отсутствие такой квалификации служит основанием отказать кандидату. Но самая важная квалификация - втом, чтобы человек и задание соответствовали друг другу. Чтобы подобрать оптимальное соот­ ветствие, придется рассмотреть не меньше трех, а то и пяти кандидатов.

В-третьих, Маршалл изучал отчеты об эффективности работы всех трех-пяти кандидатов и выяснял, что у каждого получалось лучше все­ го. Его интересовали сильные стороны претендентов. То, на что человек не способен, не имеет значения, главное —сконцентрироваться на том, что он хорошо умеет делать, и определить, подходят ли эти качества для каждого конкретного задания.

Слабые стороны —это всего лишь ограничения, которые, подобно отсут­ ствию формальной квалификации, могут привести к тому, что кандидат не пройдет отбор. Но эффективная работа может строиться только на сильных сторонах. Самую важную роль играет способность выполнить задание.

420 ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

В-четвертых, Маршалл обсуждал кандидатов с другими людьми, уже работавшими с ними. Суждения одного человека не может быть достаточно. Интересуясь мнениями нескольких человек, можно узнать, какие сильные стороны произвели на них впечатление, а вы их, возможно, не заметили. При этом у вас есть шанс обнаружить заодно и слабости, ускользнувшие от вашего внимания. Лучшая информация зачастую поступает в ходе нефор­ мального обсуждения с бывшим боссом или коллегами кандидата.

Именно таким методом воспользовался генерал Маршалл, подбирая кандидатов на командные посты. Если он обнаруживал, что кто-то из сол­ дат был лучшим претендентом на вакансию, которую необходимо было за­ полнить, этот человек обязательно назначался на эту должность.

И в-пятых, когда решение было принято, Маршалл делал все, чтобы че­ ловек, назначенный на должность, хорошо понял свое задание. Возможно, лучший способ сделать это — попросить новичка внимательно подумать над тем, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, а затем, приблизитель­ но через девяносто дней после назначения на должность, получить от него письменный результат этих размышлений.

Хотя это последний этап в принятии кадровых решений, он, скорее все­ го, является самым важным. Если вы не возложите на себя ответственность за то, чтобы с вашей помощью новоназначенный понял свои обязанности, то когда он в конечном счете ничего не добьется, не вините его. Вина полно­ стью будет лежать на вас, потому что именно вы как менеджер не исполни­ ли свою обязанность.

Подобно генералу Маршаллу, Альфред П. Слоун практически добился совершенства в принятии кадровых решений за время своего тридцатилет­ него пребывания на посту председателя правления и исполнительного ди­ ректора компании General Motors.

За свою карьеру, с 1916 по 1956 год, Альфред Слоун помог компании General Motors стать крупнейшим и самым прибыльным бизнесом в мире, для чего ему понадобилось тщательно формулировать все рабочие задания и лично выбирать каждого менеджера. Он знал, что кадровые решения - самые важные из тех, которые приходится принимать менеджеру, поэтому был готов тратить все время и силы на то, чтобы находить подходящих кан­ дидатов. Другими словами, он придерживался точно такого же принципа, как и генерал Маршалл во время Второй мировой войны.

Например, во время встречи с исполнительным комитетом General Motors все три часа продолжалось обсуждение назначения на должность одного из менеджеров довольно низкого уровня — помощника руководи­ теля производства в одном из маленьких подразделений по выпуску ком­ плектующих. После встречи один из участников спросил Слоуна: "Как вы