3.Продумайте все компромиссы, чтобы знать, какой из них вы сможете принять как правильный, а с чем придется бороться как с ошибочным компромиссом. Но не слишком спешите сообщать людям о компро­ миссах. Скажите им только, какое решение является правильным. Так гласит правило ведения переговоров.

•Во-первых, людизачастуюготовыпринятьто,что,каквыабсолютно убеждены, они не примут никогда, и это может оказаться для вас неожиданностью.

•Во-вторых, как и в любых переговорах, это ситуация “услуги за уелугу’1.Вы идете науступку, ивторая сторонатожеидетнауступку. Если вы уступаете с самого начала, то просто теряете выгодную позицию, причем совершенно зря. Кроме того, люди, не согласные с той или иной частью решения, скорее примут его и даже будут поддерживать, если смогут сказать: “Дик и Мэри с этим были не согласны, но, по крайней мере, пошли нам на уступку (или что-то изменили), потому что мы на этом настаивали”.

Убеж даем окружающих в правильности решения

Если организация не приняла ваше решение, оно так и останется неэф­ фективным, т.е. всего лишь благим намерением. Чтобы решение стало эф­ фективным, еще в процессе его принятия необходимо предусмотреть, как именно вы будете убеждать других в его правильности. Если ждать до при­ нятия окончательного решения, а затем приступать к его “продаже”. оно едва ли когда-то вообще сможет стать эффективным. Ниже приводятся два примера эффективной “продажи" решения.

1.Японский процесс принятия решений

Этому, несомненно, можно поучиться у японских менеджеров. Как толь­ ко начинается процесс принятия решения, и задолго до того, как оконча­ тельное решение сформулировано, японский руководитель уже “продает” это решение. Японцы принимают решения не путем “консенсуса", это не­ правильный перевод с японского. Правильный вариант будет звучать как что-то вроде “общего понимания".

Всех, кого решение каким-либо образом может затронуть, —скажем, вступать в совместное предприятие с западной компанией или покупать миноритарный пакет акций потенциального американского дистрибью­ тора, —просят записать, как именно это решение повлияет на его работу, обязанности и все подразделение. При этом запрещается высказывать свое мнение по поводу предполагаемого шага, рекомендовать что-то или возра-

жать. Но решение нужно внимательно обдумать. Топ-менеджмент, в свою очередь, узнает, что думают все эти люди, после чего принимает решение

испускает его вниз.

Вяпонских организациях нет такого явления как “совместный менед­ жмент”. Но все, на кого решение повлияет, знают, о чем вообще идет речь, - не­ зависимо от того, нравится им этот шаг или нет, —и могут к нему подготовить­ ся. Нет необходимости продавать решение —оно изначально было “продано".

2.Принятие решений Франклином Рузвельтом

Авот еще более наглядный пример эффективного принятия решений. Речь пойдет о том, как Франклин Д. Рузвельт делал свои решения эффек­ тивными.

Когда Рузвельт приступал к устранению проблемы, он просил трех, а иногда

ичетырех членов своего кабинета министров обдумать эту проблему и в ин­ дивидуальном порядке обсудить с ним возможное решение. Таким образом он прежде всего добивался того, что люди, которым нужно будет воплощать решение в жизнь, т.е. тот или иной член кабинета министров, тщательно его продумали. Кроме того, он узнавал, кто из этих министров, каждый из кото­ рых являлся независимым и уверенным в себе человеком, будет максимально настроен на решение, а значит, у кого больше шансов претворить его в жизнь.

Наконец, он выявлял разногласия. По его распоряжению три-четыре очень умных и опытных человека тщательно обдумывал и решение. Каждый из них мог предложить собственное определение проблемы. У каждого была своя идеология, свои предубеждения, свои ценности и интересы. Другими словами, одна и та же проблема рассматривалась, изучалась и анализиро­ валась с разных точек зрения.

После всего этого он самостоятельно принимал решение и спускал его вниз.

Нельзя сказать, что такой метод способствовал созданию гармоничных отношений в кабинете министров, но Рузвельт, вероятно, к этому и не стре­ мился. Однако таким образом он мог принимать великолепные решения,

асамое главное —крайне эффективные. Ведь если человек не рассматрива­ ет альтернативные варианты, его кругозор ограничен. Руководящие реше­ ния нельзя сделать хорошими, просто вслух выразив свое одобрение. Это станет возможным, только если решения основываются на столкновении взглядов, на обсуждении различных точек зрения, на возможности выбора из нескольких суждений. Первое правило принятия решения гласит: реше­ ние нельзя принять без разногласий.

И вот мы подошли к предпоследнему этапу — превращению решения в конкретные действия.

Д ействия на основе решений

Решение —это план действий. Оно появляется только тогда, когда про­ исходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно действовать, практически никогда сами не принимают решений.

Превращение решения вдействие

Решение на самом деле можно считать принятым, только когда его реа­ лизация была кому-то официально поручена, причем с указанием крайне­ го срока. До тех пор оно остается всего лишь надеждой.

К сожалению, слишком многие решения так и остаются только надеж­ дой. Хорошие сотрудники два года трудятся над созданием нового метода. Результат с огромным шумом выставляется на всеобщее обозрение во вре­ мя большой встречи, очерчиваются радужные перспективы, для чего ис­ пользуются проектор, электронные таблицы и все, что только можно себе вообразить. Большой босс появляется на сцене и дает “добро”. “Я всецело поддерживают это”, —торжественно произносит он. Все получают памятку о новом изобретении, которая сразу же отправляется в нижний ящик сто­ ла. И это последнее, что организация слышит о нем.

Но для эффективного решения все эти декорации не нужны. Оно сра­ зу же воплощается в конкретные действия. Решение будет эффективным, только если с самого начала предусматривает все необходимые действия.

Для того чтобы превратить решение в действия, потребуется ответить на несколько вопросов:

•Кто должен знать о решении?

•Какие действия нужно предпринять?

•Кто должен этим заниматься?

•Какими должны быть действия, чтобы люди, которым придется ими заниматься, могли это сделать?

Действия должны соответствовать способностям людей, которые будут их производить. Это особенно важно, если людям придется изменить свое поведение, привычки или отношение, чтобы сделать решение эффектив­ ным. Если ситуация выглядит именно так, то человек, принимающий ре­ шение, должен убедиться, что при этом меняются также критерии оцени­ вания, стандарты и стимулы.

Рассмотрим два эффективных решения, первое из которых было испор­ чено на стадии реализации, а второе очень успешно воплощено в жизнь.

Очень большая компания, являющаяся мировым лидером в своей от­ расли, создала высококвалифицированную команду, которая должна была

заняться внедрением количественных методов в работу. Это была велико* лепная команда: несколько ведущих инженеров, первоклассных математи­ ков и выдающихся производственников.

Первым заданием для команды было рационализировать производство

вкрупнейшем подразделении компании, которое выпускало маломощные двигатели и ежегодно продавало их в огромных количествах. Так продолжа­ лось уже почти шестьдесят лет, и не стоит даже говорить, что каждому клиен­ ту всегда хотелось получить слегка другой дизайн. В результате у подразде­ ления накопилось около 8 500 моделей, и в производстве царил полный хаос.

Более того, несмотря на огромные объемы и очень выгодные цены, под­ разделение едва выходило на уровень безубыточности, потому что хаос

впроизводстве привел к повышению производственных затрат.

Команда работала примерно полтора года и смогла сократить этот ас­ сортимент из 8500 моделей до всего 90 разновидностей. Руководитель под­ разделения и его вице-президент по производству пришли в восторг. Но, конечно же, эти маленькие двигатели применялись в самых разных прибо­ рах и устройствах по всему миру. И ни один клиент не был готов выбросить станок стоимостью 100 тысяч долларов только потому, что не мог найти замену двигателю, который стоит 1000 долларов и который эта компания решила больше не выпускать.

Всем клиентам, покупавшим двигатели за последние пятнадцать лет, компания предложила в течение еще двух лет повторно заказать продук­ цию, которую они приобретали обычно, после чего ее производство будет остановлено. За все шестьдесят лет своего существования дела у подраз­ деления никогда не шли так хорошо, как за последующие два года.

Но когда время вышло и производство тех 8500 моделей было прекраще­ но, у компании осталось в запасе достаточно деталей, чтобы в нормальном объеме выпускать все эти двигатели еще целых пять лет. Все эти запасы пришлось списывать с огромными убытками. Причина: сотрудники отдела закупок по-прежнему заказывали детали для старых моделей, как поступа­ ли всегда, т.е. закупали детали для новых поступающих заказов.

Команда решила, что проблема улажена. Все сотрудники отдела закупок были созваны на собрание, на котором им объяснили принятое решение. Руководство выпустило множество информационных сообщений, поясня­ ющих стратегию. Но никто и не подумал поговорить с работниками отдела закупок о том, что им придется делать в результате принятого решения.

Однако команда хотя бы извлекла уроки из своего фиаско. Следующее задание в этой же компании для них было связано с небольшим на тот мо­ мент подразделением, которое выпускало медицинские и аналитические инструменты. Это оборудование требовало высококачественного обслу-

живания, и команда должна была как изменить инструменты с тем, чтобы обслуживать их стало проще, так и выработать методы работы с ними. Все, кто занимался практическим обслуживанием такого оборудования, имели инженерное образование.

Но тут кто-то из членов команды сказал: МА как насчет конечных поль­ зователей? Вот кто действительно занимается обслуживанием. Техники компании вступают в игру, только если пользователи сами не могут спра­ виться с проблемой". После этого команда занялась изучением реальных пользователей: ассистентов лабораторий, инспекторов по техническому обслуживанию, больничных медсестер, исреди них не оказалось ни одного инженера или математика.

Были собраны так называемые фокус-группы, и команда разработала черновой вариант инструкции по применению. И вдруг всего затри месяца количество обращений к обслуживающему персоналу компании снизи­ лось почти на 60 процентов, потому что пользователи теперь могли сами решать большинство проблем. Сейчас это подразделение превратилось в очень большую компанию и мирового лидера в своей отрасли, несмотря на сильную конкуренцию, втом числе и со стороны крупной немецкой ком­ пании и не менее большой японской фирмы.

Продукция этих конкурентов подчас превосходит то, что выпускает эта компания, и никогда не стоит дороже. И все же клиенты по-прежнему по­ купают продукты этой организации, а организация по-прежнему форми­ рует группы пользователей, которые пишут инструкции всякий раз, когда меняется что-то в продукции или внедряется новый продукт.

П роверка решений по их результатам

Результаты важного решения, как правило, ощутимы вбудущем, иочень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность должны изначально предусматриваться решением, чтобы можно было непрерывно тестировать ожидания в соответствии с реально полученными результатами.

Для этого люди, умеющие принимать эффективные решения, включают в них выстроенную, подробную обратную связь, в том числе отчеты, диа­ граммы, цифры и исследования. Но, несмотря на все это, слишком многие решения все равно оказываются проигрышными. Это объясняется тем, что даже идеально выстроенная формальная обратная связь является только абстракцией, и хотя с ее помощью можно получить некоторую полезную информацию, она все же не дает целостной картины реальных событий.

Люди, умеющие принимать эффективные решения, знают это и при­ держиваются правила, которое уже давно сформулировали военные. Командир, принимающий решение, контролирует его выполнение, не по­ лагаясь на рапорты, а лично проверяя все результаты.

Неспособность или нежелание самому выяснить конкретные резуль­ таты —это главная причина, почему люди продолжают придерживаться предварительного плана действий даже после того, как они уже доказали свою несостоятельность. Ведь без настоящего знания о результатах из пер­ вых рук человек, принимающий решение, будет все больше отрываться от реальной жизни.

Отчеты — это только абстракция. Хотя зачастую они содержат полез­ ную информацию, но в письменном виде невозможно составить себе общее представление.

В качестве вывода: для того, чтобы максимально снизить риск, с кото­ рым связано любое решение, человек, умеющий принимать эффективные решения, проходит семь этапов.

•Определить, необходимо ли решение.

•Классифицировать проблему.

•Определить проблему.

•Решить, что будет правильно.

•Убедить других в правильности решения.

•Согласовать решение с планом действий.

•Проверить результативность решения.

Н епреры вное о бу чение как неотъем лем ая

ЧАСТЬ РУКОВОДЯЩЕГО РЕШЕНИЯ

Нет другой области, в которой было бы более важно сделать непрерыв­ ное обучение составным элементом работы руководителя, как в процессе принятия решений. И сделать это можно, отслеживая результаты решения и ожидания от него, когда решение только принимается.

Всякий раз, когда руководитель принимает важное решение, например, относительно распределения капитала, стратегических изменений, инно­ ваций, модификации продукции или услуги, выхода на новый рынок или связанного с кадрами, он записывает все ожидаемые результаты с указани­ ем конкретного периода. Затем, девять месяцев или год спустя, руководи­ тель начинает сравнивать реальные результаты с ожидаемыми и продол­ жает это делать, пока действует решение. Например, в случае с приобрете-