2 7

ДУХ СВЕРШЕНИЙ

Целью любой организации является возможность заставить ординар­ ных людей совершать неординарные поступки. Это способ извлечь пользу из сильных сторон, а слабые сделать несущественными.

Ни одна организация не может зависеть от гения, потому что вероят­ ность того, что такого человека удастся заполучить и удержать, ничтожно мала и крайне ненадежна. Перед любой организацией стоит задача заста­ вить простых людей работать лучше, чем на первый взгляд позволяют им их возможности, выявить в сотрудниках какие-либо сильные стороны и ис­ пользовать их для помощи другим людям в их рабочей деятельности. В то же время перед организацией стоит задача свести к минимуму проявления любых слабых сторон своих сотрудников. Проверкой для любой организа­ ции является ее дух свершений.

Дух свершений требует, чтобы каждому сотруднику были предоставле­ ны все возможности для индивидуального развития как профессионала. Для этого следует сосредоточиться на сильных сторонах человека, на том, что он может, а не на том, чего он не может.

Моральный дух в организации еще не означает, чтолюди ладят друг сдру­ гом; настоящей проверкой является эффективная работа и высокие трудо­ вые показатели, а не соглашательство. Человеческие отношения, которые не основываются на удовлетворении людей высокими результатами их рабочей деятельности, являются плохими взаимоотношениями и ведут к неблагопо­ лучной атмосфере в коллективе. И не существует большего проклятья для организации, чем тот факт, что сила и способности выдающейся личности начинают угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на окружающих.

Дух свершений в организации людей подразумевает, что вырабатывае­ мая совместными усилиями энергия иэнтузиазм врезультате оказываются больше суммы всех приложенных усилий. Он подразумевает создание энер­ гии. Но добиться этого механическим способом невозможно. Теоретически любое механическое приспособление способно в лучшем случае сохранять энергию, но не производить, не создавать ее. Лишь в духовной сфере воз­ можно получить больше, чем было вложено изначально.

Моральные принципы - эго не нравоучения. Если вообще говорить о значении моральных правил, то их следует рассматривать как принципы

для реальных действий. Они не должны превращаться в призывы, назидания или добрые намерения. Они должны стать практическими методиками.

1.Организация должна сосредоточиться на реальных показателях дея­ тельности, на эффективности. Задачей первостепенной важности для духа организации являются высокие стандарты эффективности труда как для группы в целом, так и для каждого сотрудника в от­ дельности. Организация должна привить своим людям привычку

квысоким достижениям и свершениям.

2.Организация должна концентрироваться на благоприятных возмож­ ностях, а не на проблемах.

3.Решения относительно людей (об их определении на ту или иную должность и о размере заработной платы, о продвижении по службе, повышении, понижении и увольнении) должны четко отражать цен­ ности, исповедуемые организацией. Именно они являются настоя­ щими контрольными механизмами организации (подробнее об этом речь пойдет в главе 31).

4.И наконец, принимая решения, касающиеся сотрудников, руковод­ ство должно демонстрировать, что прямота — это главнейшее тре­ бование к менеджеру; качество, которое он должен принести с собой

ворганизацию и которое невозможно приобрести с опытом.

О пасность безопасной посредственности

Постоянным соблазном, которому могут подвергнуться сотрудники в любой организации, является безопасная посредственность в работе. Первоочередное требование в деле обеспечения здоровой обстановки в ком­ пании —это высокая эффективность. Одной из главных причин потребно­ сти в целевом управлении является необходимость заставить менеджеров установить высокие стандарты эффективности для самих себя.

А это требует правильного понимания сути эффективности. Эффек­ тивность —это не попадание в яблочко каждым выстрелом; такой цирковой трюк можно показывать не дольше нескольких минут. Эффективность - это способность выдавать постоянные результаты в течение продолжительного пе­ риода времени и при выполнении множества разнообразных заданий. Отчет о работе работника должен включать все допущенные ошибки и промахи. В нем должны находить отражение как сильные, так и слабые стороны сотрудника.

В организации существует столько способов выполнения работы, сколь­ ко сотрудников в ней занято. Один работник способен постоянно хорошо справляться со своей работой, его показатели лишь изредка опускаются

ниже допустимого уровня, но в то же время он редко может проявить истин­ ную проницательность и виртуозность. Другому сотруднику в привычной обстановке удается всего лишь удовлетворительно справляться со своими обязанностями, однако в условиях кризиса или при возникновении трудной проблемы он способен мобилизоваться ипроявить себя истинным хозяином положения. И тот и другой сотрудник является исполнителем. И тот и дру­ гой нуждается в признании. Но их эффективность выглядит по-разному.

Не следует доверять тому, кто никогда недопускает ошибок, оплошностей и не терпит неудач в том, что старается осуществить. Он либо банальный об­ манщик» либо все время выбирает безопасный, испытанный и избитый путь.

Менеджмент, который считает эффективный труд средним общим уров­ нем, ошибочно принимает соглашательство за достижение, а отсутствие слабостей за силу. Такой менеджмент лишает силы духа и деморализует всю организацию. Чем лучше работает человек, тем больше ошибок он до­ пускает, стремясь испробовать себя в чем-то новом.

Сотрудника, который справляется со своими должностными обязанно­ стями плохо или посредственно, лучше отстранить от выполняемой рабо­ ты ради его же собственного блага. Люди, сознающие, что занимаемая ими должность не отвечает их способностям, постоянно испытывают разочаро­ вание, тревогу и беспокойство. Оставляя человека на несоответствующей его истинным способностям должности, вы оказываете ему медвежью услу­ гу. Проявлением малодушия, а неучастия следует считать отказ менеджера признать, что сотрудник не способен выполнять ту или иную работу.

Кроме того, подчиненные имеют право на компетентное управление, ко­ торое способно обеспечить их соответствующими условиями для высоких достижений и служения общему делу. Подчиненные имеют право иметь достойного начальника, который знает свое дело, иначе они сами не смогут работать эффективно.

Таким образом, сотрудники организации не должны мириться с менед­ жером, который не в состоянии эффективно работать и управлять ими. Вся компания оказывается подударом из-за менеджера или профессионала, наце­ ленного на карьеру, который вообще не работает либо справляется со своим и обязанностями из рук вон плохо. И наоборот, деятельность отличного испол­ нителя благотворно сказывается на функционировании всего предприятия.

На первый взгляд кажется, что японцы нарушают это правило, ведь в любой японской организации очень трудно уволить человека за неудо­ влетворительную работу. На самом же деле японская компания может быть не менее требовательной и конкурентной средой, чем западная орга­ низация. Плохого или посредственного исполнителя тут не увольняют, его просто оттесняют в сторону и поручают ему ничего не значащие заранее спланированные задания. И это прекрасно осознает как он сам, так и вся организация. Кроме того, хотя повышение зарплаты и статуса по мере уве­

390 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

личения трудового стажа ожидает всех японских сотрудников, по достиже­ нии сорокапятилетнего возраста наступает “судный день” и лишь немногие работники занимают кресла директоров компании, т.е. входят в высшее ру­ ководство, а все остальные всего через десять лет уходят на пенсию с постов начальников участков или подразделений.

Если человек при выполнении задания не может проявить себя должным образом, то это свидетельствует лишь об одном — менеджеры допустили ошибку, поручив ему эту работу. Этой ошибки не в состоянии избежать ни один менеджер, с какой бы тщательностью он ни подбирал людей на должно­ сти. Провал в подобном случае может означать лишь то, что перед первокласс­ ным специалистом, стремящимся сделать карьеру, поставили неподходящую для него задачу, назначив его на должность менеджера. Это может означать, что от человека, который добился великолепных результатов в проведении какой-то рутинной операции, напрасно требуют таланта новатора или пред­ принимателя. Но это также может означать и обратное: человека, который в состоянии делать что-то новое и непривычное, заставили выполнять непре­ рывную, давно установившуюся и во многом однообразную операцию.

Неспособность сотрудника, который имеет отличный послужной спи­ сок, выполнять возложенные на него функции является сигналом для серьезного пересмотра рабочего задания и деятельности человека, зани­ мающего данную должность. Иногда дело может быть в самом рабочем за­ дании, а не в человеке, неэффективно выполняющем возложенные на него обязанности (см. главу 23).

Джордж С. Маршалл, командующий штабом американской армии сухо­ путных войск во время Второй мировой войны, был непреклонным и суро­ вым начальником, который не желал мириться ни с посредственностью, ни с промахами. Маршалл не уставал повторять: “У меня есть обязательства перед солдатами, их родителями и страной, и я должен незамедлительно снять с поста командира, который не удовлетворяет высоким требованиям, выдвигаемым к нему, —но при этом он всегда добавлял. — Это я допустил ошибку, назначив того или иного человека на неподходящий для него пост. Таким образом я и только я должен решить, какие функции на него следует возложить”. Было несколько людей, которые в ходе Второй мировой войны проявили себя весьма успешными военачальниками и которых Маршалл до этого по тем или иным причинам отстранил от занимаемых должностей. Но позднее он обдумывал промах, который допустил сам, и пытался определить, в чем данный человек способен по-настоящему себя проявить. Это во многом объясняет, почему армии США, вступившей во Вторую мировую войну, не имея ни одного генерала (все эти должности накануне войны были заняты офицерами, достигшими пенсионного возраста, которые не годились для ак­ тивных военных действий и которых пришлось отправить в отставку), всего за несколько лет удалось сформировать группу блестящих военных лидеров.

Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной службе в компании, но со временем утратившие способность делать серьез­ ный вклад в ее общий успех.

Можно привести пример бухгалтера, который начал свою деятельность

вранний период развития корпорации и совершенствовался вместе с ней,

адостигнув пятидесятилетнего возраста оказался на должности ревизора

ипонял, что разбирается в современной ситуации очень плохо. Сам чело­ век не изменился —изменились требования к сотруднику, занимающему эту должность. Он всегда добросовестно делал свою работу. И все же может случиться так, что ему не позволят дальше занимать должность ревизора. Ведь его неспособность выполнять свою работу не только угрожает ком­ пании в целом; его профессиональная несостоятельность вносит разлад

вгруппу управления и подрывает доверие работников к руководству.

Подобные — к счастью, немногочисленные - случаи представляют со­ бой серьезный вызов к совести организации и очень трудную задачу. Если и дальше оставить такого сотрудника на занимаемой им должности, это будет предательством по отношению к компании ивсемеелюдям. Однако если уво­ лить человека, тридцать лет проработавшего в компании, то это также будет обманом доверия. И несмотря на правоту слов “мы должны были позаботить­ ся об этом еще двадцать пять лет назад'", они уже вряд ли чем-то помогут.

Понятно, что решение в таких ситуациях должно быть объективным и направленным на благо всей компании, т.е. такого сотрудника следует отстранить от занимаемой должности. Но при этом данное решение затра­ гивает интересы людей и требует самого пристального внимания, искрен­ него сочувствия и выполнения долга перед людьми. То, что Генри Форду удалось после Второй мировой войны возродить умирающую компанию Ford Motor, во многом стало следствием его понимания исключительной важности таких “решений по совести”.

Вто время ни один из девяти представителей высшего руководства одно­ го из основных подразделений компании не был готов приступить к работе на новых должностях, сформированных в процессе полной реорганизации корпорации. И ни один из них так и не был назначен на эти должности. И все же для них нашлась работа в организации - в качестве опытных спе­ циалистов и экспертов, т.е. в качестве, в котором они могли проявить себя наилучшим образом. Уволить их было бы слишком просто. Их некомпе­ тентность как менеджеров не вызывала никаких сомнений. Однако в годы испытаний они продолжали верно служить своей компании. И Генри Форд II считал, что ни в коем случае нельзя держать на работе человека,

392 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

не способного делать свою работу наилучшим образом, но при этом так­ же утверждал, что нельзя наказывать сотрудников за ошибки предыдуще­ го руководства. И во многом именно строгому соблюдению этого правила компания обязана своим стремительным возрождением.

Зачастую оправданием при обдумывании правильного решения по со­ вести служит следующее соображение: “Мы не можем уволить этого со­ трудника, он слишком много проработал, чтобы его просто выгнать”, но это нелогично и в большинстве случаев просто малодушно. Такое решение отрицательно сказывается на деятельности управленческого персонала, на моральном духе работников и на их уважении к компании.

Но и увольнение такого сотрудника — это также неверное решение, по­ скольку противоречит духу справедливости в компании, ослабляет веру в честность и справедливость руководства. Любой с облегчением вздохнет и скажет: “Слава Богу, увольняют не меня”, хотя он же первым начнет крити­ ковать руководство за то, что оно оставило некомпетентного сотрудника на занимаемой им довольно серьезной должности. Меры, предпринимаемые ру­ ководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.

Менеджмент, который уделяет большое внимание моральному духу в своей организации, чрезвычайно серьезно относится к подобным случаям. Как пра­ вило, их не так много (во всяком случае, их должно быть немного). Но они ска­ зываются на моральном духе организации намного больше, чем можно предпо­ ложить, исходя из их незначительного количества. Меры, предпринимаемые руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьез­ но оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.

Ф окус на бла гоп риятны х возм ож ностях

Организация будет отличаться высоким духом свершений, если в ней постоянно обращают особое внимание на благоприятные возможности, а не на существующие проблемы. В ней будет место для захватывающих событий, трудных и очень интересных задач, огромного удовлетворения от достижений; надо только направлять все усилия на конечные результаты, т.е. на благоприятные возможности.

Конечно, отрицать наличие проблем нельзя. Однако организация, ориен­ тирующаяся лишь на проблемы, всегда вынуждена занимать оборонитель­ ную позицию. Такая организация склонна думать, что если положение дел не ухудшается, то это значит, что она функционирует вполне эффективно.

Руководство, которое стремится заставить свою организацию сосредо­ точиться на благоприятных возможностях, требует, чтобы возможностям

выделили достойное место в целях и задачах, рассчитанных на каждого ме­ неджера и на каждого профессионала, стремящегося сделать карьеру.

Любой менеджер или профессиональный сотрудник, размышляя о своей работе и рабочем плане, должен прежде всего задать себе вопрос: “Какие благоприятные возможности, будучи реализованными на практике, ока­ жут наибольшее воздействие на деятельность и продуктивность компании и моего подразделения?”

Например, каждый вид продукции необходимо хотя бы раз в год вни­ мательно изучать, чтобы убедиться, что организация не тратит свои силы и ресурсы на то, что не дает результатов. При этом продукцию можно раз­ делить на шесть классов.

1.Вчерашний хит. Это продукты, которые все мы очень любим, потому что знаем их сдетства. Сегодня они уже утратили былую популярность

ибыстро забываются, поэтому все, что мы можем сделать для их защи­ ты, —это позволить умирать не слишком быстро. Необходимо скорее прекратить выделять ресурсы на изготовление такой продукции.

2.Сегодняшний хит. Эти продукты находятся на пике своей популяр­ ности или стремительно приближаются к нему Поэтому теперь нуж­ но следить за тем, чтобы не вкладывать в них еще больше ресурсов.

3.Завтрашний хит. Именно к такой продукции нужно привлекать лю­ дей, поэтому именно здесь необходимо задействовать основные силы, проводить рекламные акции и распродажи.

4.Специализированный товар. Их может быть много. В данном случае для проверки следует задаться такими вопросами: “Хорошо ли нам за них платят? А может, менеджер по продажам защищает этот товар потому, что он нам нужен, чтобы мы могли предложить покупателю полную линию продукции"? А инспектор говорит: “Он нам нужен для покрытия накладных расходов?”

5.Потенциальный лидер. Это продукт, который распродается намного лучше, чем можно было ожидать, но на него по-прежнему никто не об­ ращает внимания. Именно такой продукцией нужно заниматься.

6.Инвестиции в эго менеджера. Продукт, который все просто обожают, продукт, который, как всем известно, является самым качественным, продукт, который, как все знают, в следующем году обязательно про­ изведет сенсацию, но этот следующий год так никогда и не наступает. Такая продукция приводит к тому, что компания теряет жизненные соки, но, несмотря на это, с подобным положением дел сложнее все­ го смириться и исправить его, потому что все испытывают слишком сильную эмоциональную привязанность к этому продукту.

Необходимо осознать и принять одно очень простое, резкое, безжалост­ ное правило: возможности нужно подкармливать, а проблемы —морить голодом. Прежде всего мы должны вкладывать ресурсы в завтрашний день, в то, что может принести плоды, но никак не в день вчерашний, от которого остались лишь воспоминания.

Р еш ения относительно лю дей : ко н тро ль организации

Организация, стремящаяся сформировать сильный дух свершений, при­ знает, что решения, затрагивающие интересы людей (определение на долж­ ность, размер заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, пони­ жение вдолжности или увольнение), представляют собой истинный контроль организации. Они намного сильнее, чем бухгалтерские данные и отчеты, определяют и формируют поведение людей. Ведь решение, касающееся со­ трудников, говорит каждому члену организации, чего в действительности хо­ тят менеджеры, что они по-настоящему ценят и какое поведение поощряют.

Компания, которая считает, что налаживать и практиковать взаимоот­ ношения между членами коллектива должны менеджеры низового звена, и которая каждый раз повышает менеджера, вовремя и аккуратно выпол­ няющего бумажную работу, никогда не будет иметь плодотворных меж­ личностных отношений. Даже самый невежественный бригадир вскоре поймет, что компании нужна лишь хорошая бумажная работа.

Сотрудники имеют тенденцию слишком остро реагировать на решения, ка­ сающиеся людей, которые принимают их менеджеры. То, что топ-менеджерам кажется безвредным компромиссом во имя устранения существующей пре­ грады или выхода из тупиковой ситуации в политике компании, может стать для других членов организации четким сигналом, что руководство, пропове­ дуя одно, в действительности стремится добиться от них другого.

Распределение должностей и продвижение по службе являются самыми серьезными кадровыми решениями в организации. Они требуют тщатель­ ного обдумывания, четкого курса и конкретных процедур, соответствую­ щих высоким требованиям честности и справедливости. Ни в коем случае их нельзя базировать на субъективных мнениях и потенциале человека. Они всегда должны основываться на реальных результатах деятельности работника с учетом конкретных целей и задач, которые перед ним стоят.

Однако даже самые лучшие процедуры определения на должность и по­ вышения по службе еще не гарантируют того, что эти ключевые решения будут формировать и укреплять моральный дух организации, а не ухуд­ шат его. Чтобы этого добиться, руководители высшего звена должны пре­ жде всего убедиться в том, что они участвуют в принятии ключевых реше-

ний относительно продвижений по службе, т.е. по сути, решений, которые свидетельствуют об их истинных ценностях и убеждениях и в то же время определяют (зачастую окончательно и бесповоротно), каким будет высшее руководство организации завтра.

Все топ-менеджеры активно занимаются решениями о повышениях на должности, которые всего на уровень ниже их уровня на иерархической лестнице или являются частью группы высшего руководства, например, на должность генеральных директоров основных подразделений и глав самых важных функциональных сфер, таких как производство или маркетинг. Однако лишь немногие представители высшего руководства проявляют интерес к решениям о повышениях на уровнях ниже топ-менеджмента, например руководителя маркетинговых исследований, директора пред­ приятия, главного фармаколога в исследовательской лаборатории и даже менеджмента по маркетингу. Они рассчитывают, что эти решения будут принимать сотрудники, занимающие высшиепосты всоответствующих об­ ластях или подразделениях. И все же именно эти должности среднего звена на самом деле представляют собойменеджменторганизации. Сотрудники, находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы, в особен­ ности молодые менеджеры и профессионалы, стремящиеся сделать карье­ ру, знают, что их карьерный рост во многом зависит от представителей ру­ ководства именно этого уровня, а не от самого высокого начальника. И от решения, кого назначить на эти самые высокие должности среднего уровня управления, зависит то, из каких кадров несколько лет спустя организации придется выбирать своих будущих топ-менеджеров.

Такие кадровые решения несут в себе большой символический смысл для всей организации —именно этого хочет, это поощряет и признает ком­ пания. По этой причине старые иопытные институты, например армия или католическая церковь, уделяют больше всего внимания именно повышени­ ям на самые высокие должности среднего уровня управления: в армии это чин полковника, а в католической церкви —помощника епископа.

П рямота — пробный камень

Заключительным доказательством искренности и серьезности менед­ жмента является явный и однозначный акцент на прямоте. Прежде всего он должен найти проявление именно врешениях, касающихсялюдей. Ведь имен­ нохарактер определяет стиль лидерства, онстановится примеромдля других, иему пытаются подражать люди. Характер - это нето, чточеловек может при­ обрести с опытом: если он не привносит свой характер в свою деятельность изначально, то он уже никогда не сможет сделать этого. Людей невозможно ввести в заблуждение относительно характера человека. Сотрудникам, ко­

торым приходится работать с человеком (особенно если речь идет о его под­ чиненных), достаточно всего нескольких недель, чтобы понять, честный он человек или нет. Они могут многое ему простить —некомпетентность, неве­ жественность, ненадежность или плохие манеры, — но отсутствие прямоты они не простят никогда. И никогда не смогут простить высшее руководство организации за то, что они назначили такого человека на эту должность.

Возможно, не так легко дать четкое определение прямоты, однако этого нельзя сказать об особенностях, характеризующих ее недостаток в характере человека, черт, которые должны стать причиной для отстранения человека от руководящей должности. Так, на управленческую должность нельзя на­ значать человека, если в своем видении он сосредоточивается на недостатках, а не на достоинствах других людей. Естественно, менеджер должен отдавать себе отчет о пределах человеческих возможностей, но он должен рассматри­ вать их как пределы того, что они в состоянии выполнить, и как вызов, позво­ ляющий им сделать что-то еще лучше. Он должен реально смотреть на вещи, но нет человека, который смотрел бы на вещи более реалистично, чем циник.

На руководящую должность нельзя назначать человека, который стре­ мится ответить на вопрос: “Кто прав”, а не “Что правильно?” Если ставить личность выше требований рабочего задания, это будет бесчестно и раз­ рушительно для организации. Если менеджер будет задаваться вопросом “Кто прав?”, он будет поощрять своих подчиненных вести себя как можно безопаснее, а то и вообще начать плести интриги.

Руководство не должно назначать на управленческую должность че­ ловека, который ценит ум больше честности и прямоты. Это проявление незрелости, и зачастую эта болезнь неизлечима. Не следует продвигать по службе человека, который явно боится сильных подчиненных. Это про­ явление слабости. Никогда нельзя назначать на руководящую должность и сотрудника, который не выдвигает высокие требования к собственной эффективности. Это обязательно вызовет презрение к работе менеджера и сомнения относительно его компетентности.

Человек может мало знать, плохо работать, не иметь собственной точки зрения и недюжинных способностей, но при этом нанести незначительный вред организации, находясь на должности менеджера. Однако если ему не хватает силы характера и прямоты, несмотря на блестящий ум, компетент­ ность и успешность, он уничтожает все вокруг. Он уничтожает людей —са­ мый важный ресурс предприятия, подрывает моральный дух и снижает эффективность труда организации.

Особенно это касается людей, стоящих во главе учреждения. Ведь дух организации формируется сверху. Если ее характеризует сильный мораль­ ный дух, то это происходит потому, что таким духом отличается ее высшее руководство. Если организация находится в состоянии разлада, значит, не