26

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА СРЕДНЕГО ЗВЕНА К ОРГАНИЗАЦИЯМ, ОСНОВАННЫМ НА ИНФОРМАЦИИ

В обычной современной компании едва ли наберется половина тех уровней менеджмента, которые существовали в подобных организациях в 1988 году, и всего около трети менеджеров. По своей структуре и управлен­ ческим проблемам она практически не похожа на типичную производствен­ ную компанию образца 1950 года. Скорее, современная компания напоми­ нает организацию, на которую не обращает особого внимания ни менеджерпрактик, ни специалист по теоретическому менеджменту, т.е. она похожа на современную больницу, университет или симфонический оркестр.

Как и они, современное деловое предприятие все больше зависит от зна­ ний, это организация, которую в значительной степени составляют специ­ алисты, направляющие и строящие свою работу на основе обратной связи

с коллегами, клиентами и руководством. Поэтому она все больше будет на­ поминать то, что я называю организацией, основанной на информации.

Компании, особенно крупные, просто не могут становиться все более за­ висимыми от информации. С одной стороны, это обусловлено демографи­ ческими тенденциями. Центр тяжести при найме работников быстро пере­ мещается с работников физического труда и канцеляристов к работникам умственного труда, которые не поддаются административно-командному управлению, около сотни лет назад получившему распространение вбизне­ се под влиянием вооруженных сил. Экономические условия также требуют подобных перемен, особенно потребность компании заниматься предпри­ нимательством и инновациями. Но в первую очередь такие изменения вы­ званы информационными технологиями.

И нформационные технологии

Передовые информационные технологии, конечно же, не обязательно приведут к появлению организации, основанной на информации. Как ста­ нет ясно позднее, британцы создали именно такую организацию в Индии втот период, когда "информационные технологии" означали гусиные перья

для письма, а босоногие посыльные считались “телекоммуникационной” системой. Но, по мере того, как передовые технологии получают все боль­ шее распространение, нам приходится заниматься анализом и диагности­ кой, т.е. информацией, еще интенсивнее, потому что в противном случае есть опасность завязнуть в потоке получаемых данных.

Как только компания делает первые, пробные шаги в превращении дан­ ных в информацию, начинаются трансформации в процессе принятия ре­ шений, в структуре менеджмента и даже в методике выполнения работы. Более того, такое уже происходит, причем довольно быстро, во многих ор­ ганизациях по всему миру. Первые признаки такого трансформационного процесса становятся очевидными, если мы задумаемся о том, какое влияние оказывает информация на решения, связанные с капиталовложениями. Уже давно известно, что не существует единственно правильного способа анали­ зировать возможные инвестиции. Чтобы все правильно оценить, требуется провести анализ не меньше шести параметров: ожидаемая рентабельность инвестиций; период окупаемости и ожидаемый срок рентабельной эксплуа­ тации инвестиции; риск отказа от инвестиции или ее отсрочки; издержки и риски в случае неудачи; наконец, альтернативные издержки. Всех студен­ тов, изучающих управление бухгалтерскими процессами, знакомят с этими понятиями. Но до того как информацию начали обрабатывать на компью­ тере, на реальный анализ уходили недели кропотливого труда множества клерков. Сегодня же любой, у кого имеется программа с электронными та­ блицами, справится с такой задачей за несколько часов.

Доступность этой информации меняет анализ капиталовложений и пре­ вращает его из субъективной оценки вариантов в диагностирование, т.е.

врациональное взвешивание альтернативных предположений. Таким об­ разом, благодаря информации решение о капиталовложении превращает­ ся из оппортунистического финансового решения, основанного на цифрах,

вбизнес-решение, которое отталкивается от вероятности альтернативных стратегических предположений. То, что прежде было задачей по составле­ нию бюджета, сегодня превратилось в анализ политики.

Вторая область, которая затрагивается в том случае, если компания прибегает к передовым технологиям для производства информации —это организационная структура. Практически незамедлительно становится понятно, что количество уровней управления и в целом число менеджеров можно значительно уменьшить. Причина проста: оказывается, менедже­ ры на целых управленческих уровнях не принимают решений и никем не руководят. Их главная и чуть ли не единственная функция состоит в том, чтобы выступать в качестве “реле”, т.е. человеческих усилителей слабых, несфокусированных сигналов, которые передаются в процессе коммуни­ кации в традиционной организации образца доинформационного бума.

Один из крупнейших оборонных подрядчиков в Америке сделал такое открытие, когда задался вопросом, какая информация нужна корпоратив­ ным и производственным менеджерам высшего звена для выполнения своих обязанностей. Откуда она поступает? В какой форме приходит и как пере­ дается? В ходе исследований вскоре выяснилось, что целые управленческие уровни —вплоть до шести из четырнадцати существующих —имеют место лишь потому, что такие вопросы прежде не задавались. Компания имела в своем распоряжении огромное количество данных, но в подавляющем слу­ чае использовала их преимущественно для контроля, а не для информации.

От ДАННЫ Х К ИНФОРМ АЦИИ

Информация — это данные, имеющие цель и не утратившие связь с дей­ ствительностью. Значит, для того чтобы превратить данные в информа­ цию, необходимы знания. А знания, по определению, являются специали­ зированными. (Более того, действительно знающие люди склонны к специ­ ализации независимо от отрасли, именно потому, что неизвестных фактов всегда остается больше.)

Организация, основанная на информации, должна иметь в штате на­ много больше узких специалистов, чем обычная компания, построенная на административно-командной системе. Более того, эти специалисты долж­ ны заниматься непосредственно производством, а не сидеть в главном офи­ се. Действующая организация все больше превращается в организацию специалистов всех мастей.

Организациям, основанным на информации, как и прежде, нужна цен­ трализованная административная деятельность, например юридические консультации, связь с общественностью и трудовые отношения между ад­ министрацией и профсоюзами. Но потребность в обслуживающем персо­ нале, т.е. в людях, не занятых непосредственным производством, которые только консультируют или координируют, резко сужается. В центральной управленческой команде организации, основанной на информации, узкие специалисты вообще не нужны.

Из-за плоской структуры крупная организация, основанная на инфор­ мации, все больше напоминает бизнес-предприятие вековой давности, не­ жели современные компании. Но в то время все виды знаний, известных людям, принадлежали только высшему руководству. Все остальные были лишь помощниками или просто рабочими руками, которые выполняли преимущественно одну и ту же работу, причем делали ее так, как им было велено. В организации, основанной на информации, знания сосредоточе­ ны в первую очередь на низких уровнях, в головах специалистов, которые

выполняют разную работу и сами руководят ею. Этап организационного развития, когда знания концентрируются в руках обслуживающего персо­ нала, — это попытка скорее навязать их сверху, нежели получить снизу.

Наконец, в организации, основанной на информации, значительная часть работы выполняется по-разному. Традиционные отделы выступают в качестве хранителей стандартов, т.е. центров обучения и распределения специалистов по проектам, но основная работа выполняется не там, а в пер­ вую очередь в команде, имеющей конкретное задание.

Подобные перемены уже во многом охватили ту сферу, которая всегда имела самое четкое определение, —исследовательский отдел. В фармацев­ тике, телекоммуникациях, производстве бумаги на смену традиционной последовательности из исследований, разработки, производства и марке­ тинга приходит синхронный процесс: специалисты из всех этих областей работают вместе в одной команде и занимаются всем, от самых первых ша­ гов в исследованиях до занятия продуктом прочного положения на рынке.

Потребность в рабочей группе, специальном задании для нее, в ее соста­ ве и лидере должна определяться исходя из каждого конкретного случая. Поэтому организация, которая претерпевает изменения, выходит за рамки матрицы. Несомненно одно: ей нужны еще большая самодисциплина и еще больший акцент на ответственности каждого сотрудника за отношения и коммуникацию в компании, чем обычной матричной организации, в ко­ торой руководители отдельных функций сами подбирают персонал для реализации определенных проектов.

Легко сказать, что информационные технологии меняют бизнес-пред­ приятие. Но вот определить, что именно эти перемены требуют от компа­ ний и их топ-менеджмента, намного сложнее. Именно поэтому, мне кажет­ ся, будет полезно поискать ответы в других организациях, основанных на информации, скажем, в больнице, в симфоническом оркестре и в британ­ ском господстве в Индии.

В больнице среднего размера, которая рассчитана примерно на четыре­ ста пациентов, будут работать несколько сотен врачей и до полутора ты­ сяч представителей среднего медперсонала, и все они специализируются приблизительно в шестидесяти областях. Для каждой специальности ха­ рактерны особые знания, особые принципы обучения, собственная тер­ минология. В каждой специальности, особенно в среднем медицинском образовании, например клинической лаборатории или кабинете физиоте­ рапии, есть свой руководитель, который сам является скорее работающим специалистом, а не только менеджером. Руководитель каждой специаль­ ности подчиняется непосредственно руководству высшего звена, поэтому средний менеджмент практически отсутствует. Значительная часть работы

выполняется в оперативных командах, которые создаются, например, для установки диагноза и выбора лечения для каждого конкретного пациента.

У крупного симфонического оркестра можно поучиться еще большему, ведь на сцене одновременно могут находиться несколько сотен музыкан­ тов. Значит, согласно традиционной теории организации, в нем должно существовать несколько групповых вице-президентов, т.е. заместителей дирижера, и, возможно, полдесятка вице-президентов подразделений. Но на самом деле все обстоит иначе. Есть только один дирижер —исполни­ тельный директор, —и все музыканты слушаются непосредственно его, без каких-либо посредников. При этом каждый из них является первокласс­ ным специалистом, настоящим мастером своего дела.

Но самый наглядный пример крупной и успешной организации, осно­ ванной на информации и обходившейся совершенно без менеджмента среднего звена, —это британская администрация в Индии1.

Англичане правили Индийским полуостровом двести лет, с середи­ ны XVIII века вплоть до конца Второй мировой войны, при этом не вно­ ся каких-либо существенных перемен в организационной структуре или административной политике. В гражданской службе в Индии никогда не было занято больше тысячи человек, которые смогли управлять огром­ ной территорией с многочисленным населением, —это лишь малая доля (не больше одного процента) всех мандаринов и придворных евнухов, ко­ торые были заняты управлением соседнего Китая, где население было не многим больше индийского. Большинство британцев были довольно мо­ лоды, в первые годы тридцатилетние считались уже ветеранами. Большая часть их жила уединенно на изолированных аванпостах с нескольких днях пути от ближайшего соотечественника. Кроме того, на протяжении первых ста лет не существовало ни телеграфа, ни железной дороги.

Организационная структура была совершенно проста. Каждый управ­ ляющий округом подчинялся непосредственно “руководителю производ­ ства”, т.е. губернатору провинции. А поскольку провинций было девять, то у каждого губернатора находилось не меньше сотни непосредственных подчиненных, т.е. во много раз больше, чем следовало бы согласно “доктри­ не о норме управляемости". Тем не менее система отлично работала, и во многом это объяснялось тем, что она изначально была создана так, чтобы все ее члены получали информацию, необходимую им для работы.

Каждый месяц управляющий округом отправлял отчет губернатору провинции в столицу этой провинции. Он сообщал обо всех своих главных

1Стандартное описание см. в книге Philip Woodruff, The Men Who Ruled India, особенно первый том, The Founders (New York: Shocken, 1964), О том, как эта система работала изо дня в день, очень хорошо рассказано в книге Sowing(NewYork: Harcourt BraceJovanovich, 1962), которая входит в автобиографию Леонарда Вулфа (мужа Вирджинии Вулф).

задачах —их было всего четыре, все четко определены. Он подробно излагал свои прогнозы относительно каждой из этих задач, сообщал о том, что слу­ чилось на самом деле, а если наблюдались расхождения, то объяснял, почему это произошло. Затем он писал, что, по его мнению, произойдет в следующем месяце, опять же по каждой из четырех главных задач, и что он намерен делать по этому поводу, задавал вопросы о политике, а также излагал свое мнение на­ счет долгосрочных перспектив, угроз и потребностей. В свою очередь губерна­ тор провинции “прорабатывал” все эти отчеты, т.е. писал полноценный ответ.

Уч итывая все эти примеры, что можно сказать о требованиях к организа­ ции, основанной на информации? С какими управленческими проблемами она сталкивается? Давайте сначала поговорим о требованиях. Несколько сотен музыкантов и их исполнительный директор, дирижер, могут играть вместе, потому что у них одна и та же партитура. Из нее и флейтист, и му­ зыкант на литаврах узнает, что и когда исполнять. Партитура сообщает ди­ рижеру, что и когда ожидать от каждого музыканта. Точно так же все специ­ алисты в больнице исполняют одну миссию: лечить больных. Диагноз —это их "партитура”, которая определяет конкретные действия для работника рентгеновского кабинета, диетолога, физиотерапевта и всех остальных членов медицинской команды.

Другими словами, организации, основанные на информации, должны иметь четкие, простые и общие для всех задачи, которые превращаются в конкретные действия. Но вместе с тем, как видно из приведенных приме­ ров, таким организациям нужно также концентрироваться на одной задаче или максимум на нескольких.

Поскольку все “игроки” в организации, основанной на информации, яв­ ляются специалистами, то им нельзя указывать, как выполнять свою ра­ боту. Возможно, найдутся такие дирижеры, которые в состоянии извлечь хотя бы какой-то звук из валторны, а может, даже научить это делать вал­ торниста. Но дирижер может концентрироваться на мастерстве и знаниях валторниста только в совместной работе всех музыкантов. Именно к та­ кой концентрации должны стремиться лидеры организации, основанной на информации.

Тем не менее в бизнесе нет “партитуры”, по которой все могут играть, за исключением той, которая создается прямо в процессе игры. И если ни первоклассное исполнение симфонии, ни неудачное не могут изменить то, что написал композитор, то в работе бизнес-предприятия постоянно созда­ ются новые и непохожие партитуры, согласно которым и оценивается его эффективность. Значит, компания, основанная на информации, должна создаваться в соответствии с целями, которые четко отражают ожидания менеджмента относительно эффективности работы как всего предприя-

тия, так и каждого составного звена или специалиста, а также в соответ­ ствии с организованной обратной связью, благодаря которой результаты сравниваются с этими ожиданиями эффективности, чтобы каждый член организации мог осуществлять самоконтроль.

Еще одно требование к организации, основанной на информации, за­ ключается в том, чтобы каждый нес ответственность за информацию. Именно это делает фаготист в оркестре, когда играет какую-то ноту. Врачи и медсестры работают со сложной системой отчетов и информационного центра, т.е. поста медсестры возле палаты пациента. Управляющий округом в Индии исполнял такую ответственность всякий раз, когда составлял от­ чет.

Ключ к подобной системе —в том, чтобы каждый задавался вопросом: “Кому в этой организации я должен предоставить какую информацию? И от кого, в свою очередь, завишу я сам?” В перечне заинтересованных сто­ рон у каждого сотрудника будут руководители и подчиненные. Но самыми важными именами в нем будут имена коллег, т.е. людей, в сотрудничестве с которыми этот человек работает. Примером могут послужить отноше­ ния хирурга и анестезиолога. Но ничем от них не отличаются отношения между биохимиком, фармацевтом, руководителем клинической лаборато­ рии в больнице и специалистом по маркетингу из фармацевтической ком­ пании. В такой цепочке каждая сторона также должна нести абсолютную ответственность за информацию.

Информационная ответственность перед коллегами получает все боль­ шее признание, особенно в компаниях среднего размера. Но информаци­ онная ответственность перед самим собой по-прежнему остается в тени. Иными словами, каждый сотрудник организации должен постоянно раз­ мышлять над тем, какая информация ему нужна для того, чтобы выпол­ нить свою работу и сделать ощутимый вклад.

Вполне вероятно, это самое кардинальное отличие от того, как сегодня управляется большинство высококомпьютеризованных компаний. В них сотрудники полагают, что чем больше данных, тем больше информации (такое предположение оставалось вполне справедливым, пока данных было мало, но теперь, когда они поступают в избытке, оно приводит к пере­ грузке данными и блокированию информации), или же убеждены, что ин­ формационные специалисты знают, какие данные нужны руководителям и квалифицированным сотрудникам для получения информации. Но ин­ формационные специалисты —это лишь “инструментальщики”. Они могут сказать, каким молотком будет удобнее забивать гвозди в стул, но вот стоит ли это вообще делать —решать только нам.

Руководители и квалифицированные сотрудники должны сами опреде­ лять, какая информация им необходима, какие сведения им потребуютсяпрежде всего, чтобы понять, что они делают, затем —чтобы суметь решить, что нужно делать, и, наконец, чтобы оценить, насколько хорошо они это делают. Пока этого не произойдет, отдел информационных технологий, так и будет центром затрат, нежели центром результатов, каким он в состоянии стать.

Большинство крупных компаний не имеют почти ничего общего с при­ мерами, которые мы изучаем. Но чтобы сохранить конкурентоспособность, а то и просто выжить, они должны превратиться в организации, основан­ ные на информации, причем сделать это быстро. Им придется отказаться от старых привычек и приобрести новые. И чем успешнее была компания, тем сложнее и болезненнее будет этот процесс. Под угрозой окажутся рабочие места, статус и перспективы огромного числа сотрудников организации, которые привыкли к постоянству и чувствуют себя наиболее защищенны­ ми в своей работе, должности, отношениях и поведении.

В организации, основанной на информации, существуют собственные, уникальные проблемы для менеджмента. Особо серьезными я считаю сле­ дующие.

1.Разработка системы вознаграждений, признания и возможностей для карьерного роста специалистов.

2.Создание унифицированного видения в организации специалистов.

3.Создание управленческой структуры для организации рабочих команд.

4.Обеспечение притока, подготовки и тестирования кандидатов на должность руководителей высшего звена.

Скорее всего, фаготист не хочет, да и не рассчитывает стать кем-то, кро­ ме как фаготистом. Для него возможность карьерного роста заключается

впереходе из разряда второго фагота в первый или, возможно, в устройстве

воркестр рангом повыше, престижнее. Точно так же технический персо­ нал в больнице в большинстве своем не стремится стать кем-то еще. Для них возможность карьерного роста — это довольно большой шанс стать старшим техником и довольно скромная вероятность занять пост началь­ ника лаборатории. Для того, кто все же станет начальником лаборатории, т.е. для одного из двадцати пяти или тридцати техников, есть вероятность перевестись в более крупную и богатую больницу. Управляющий округом

вИндии практически не имел перспектив профессионального роста за ис­ ключением возможного перевода в другую местность после трехлетнего пребывания в прежней, не такой большой.

Возможностей карьерного роста для специалистов в организациях, осно­ ванных на информации, должно быть больше, чем в оркестре или больнице, не говоря уже о гражданской службе в Индии. Но в подобных организациях это в первую очередь должны быть возможности для продвижения в рам­ ках своей специальности, причем продвижения довольно ограниченного. Перевод на должность менеджера —это скорее исключение, по той простой причине, что в такой организации будет намного меньше вакансий менедже­ ров среднего звена, которые можно было бы занять. Такое положение в корне отличается от традиционной организации, где, за исключением исследова­ тельской лаборатории, основная перспектива повышения в должности ле­ жит за пределами своей специальности, т.е. в сфере общего менеджмента.

В1950-х годах компания General Electric приступила к решению этой проблемы, создавая “параллельные возможности” для “отдельных выдаю­ щихся специалистов” Этому примеру последовали многие фирмы. Но ква­ лифицированные специалисты в большинстве своем не приняли подоб­ ного решения. Для них и их коллег-менеджеров единственно достойным примером карьерного роста остается переход на руководящую должность.

Исистема вознаграждений, существующая в подавляющем большинстве бизнес-предприятий, поддерживает такую традицию, потому что здесь со­ храняется сдвиг в строну руководящих постов и титулов.

У этой проблемы нет простого решения. Возможно, вчем-то может помочь изучение крупных юридических и консалтинговых фирм, где партнеры даже самого высшего звена остаются квалифицированными специалистами, и тот сотрудник, который в сравнительно сжатые сроки не сможет стать партне­ ром, довольно быстро теряет свое место. Но какое бы развитие ни получила эта система, она будет эффективной, только если ценности и структура воз­ награждения в бизнес-предприятии претерпит кардинальные изменения.

Вторая трудность, с которой сталкивается менеджмент, —это снабже­ ние организации специалистов общим видением, т.е. восприятием целого.

Виндийской гражданской службе от управляющего округом ожидалось, что он будет видеть свой район в целом. Но чтобы помочь ему сконцентриро­ ваться на этом, правительственные службы, одна за другой появлявшиеся в XIX веке (лесное хозяйство, ирригация, археологические изыскания, здра­ воохранение и улучшение санитарных условий, дороги), создавались вне ра­ мок административной структуры и практически никак не контактировали с управляющим округом. Это означало, что управляющий округом все боль­ ше отдалялся от той деятельности, которая зачастую оказывала на его район наибольшее влияние и была для него самой важной. В конечном счете толь­ ко правительство провинции или центральное правительство в Дели имело представление о целом, которое к тому же оказалось довольно абстрактным.

зом. Ему нужно восприятие целого и концентрация на целом, причем всем этим должны обладать многие из квалифицированных специалистов и уж тем более руководители. Но все же компании придется принять и даже бо­ лее того —стимулировать развитие — гордости и профессионализма своих сотрудников, ведь при отсутствии возможности занять должность менед­ жера среднего звена многие сотрудники смогут черпать мотивацию именно из этой гордости и профессионализма.

Конечно, один из способов развития профессионализма — это правиль­ ное распределение рабочих заданий. В компании, основанной на информа­ ции, будет создаваться все больше маленьких единиц самоуправления, ко­ торые получают конкретные задания, достаточные для того, чтобы “было где размахнуться мастеру”, как когда-то говорили. Но как часто организа­ ция, основанная на информации, должна перемещать эффективных специ­ алистов? В какой степени топ-менеджмент должен считать своим первооче­ редным заданием создание и сохранение общего видения среди представи­ телей всех специальностей?

Наделение рабочих команд большими полномочиями во многом реша­ ет проблему, но вместе с тем приводит к появлению другой: усложняется управленческая структура организации, основанной на информации. Кто будет управлять бизнесом? Возможно, лидеры рабочих команд? Или по­ явится двуглавое чудовище — структура специалистов, которую можно сравнить с дежурными врачами в больнице, и административная структу­ ра из лидеров рабочих команд?

Решения, которые придется принимать относительно роли и функций лидеров рабочих команд, очень рискованные и противоречивые. Является ли их задание постоянным, сходным с работой старшей медсестры в больни­ це? Или эта функция меняется вместе с заданием? Это задание или долж­ ность? Связан ли с ней вообще какой-то пост? Если да, то могут ли лидеры рабочей команды со временем стать тем, чем стали менеджеры компании Procter & Gamble: базовыми единицами менеджмента и старшим управлен­ ческим персоналом? Могут ли лидеры рабочих команд в конечном счете заменить начальников отделов и вице-президентов?

По каждому из приведенных вариантов существуют доказательства, но пока нет ни ясной тенденции, ни понимания того, каковы последствия та­ ких ситуаций. Но в любом случае была бы создана иная организационная структура, непохожая на то, к которой мы привыкли.

Наконец, самой сложной проблемой будет обеспечение притока, подго­ товки и тестирования кандидатов на должности топ-менеджеров. Конечно, это старая и очень важная проблема, а также одна из основных причин, по-

чему в последние шестьдесят лет такое распространение получила децент­ рализация бизнеса. Но во многих из существующих бизнес-организаций имеется огромное количество вакансий менеджеров среднего звена, на которых, как предполагается, должна проводиться подготовка и тестиро­ вание человека. В результате, когда возникает необходимость заполнить появившуюся вакансию менеджера высшего звена, всегда найдется, из кого выбрать. Если количество должностей менеджмента среднего звена резко сокращается, то откуда же организации, основанной на информации, брать себе топ-меиеджеров? Как их готовить? Каким образом тестировать?

Децентрализация на автономные единицы, несомненно, станет еще бо­ лее важной, чем есть сейчас. Возможно, мы даже будем копировать немец­ кое понятие Gruppe, когда децентрализованные единицы оформляются как отдельные компании со своим собственным топ-менеджментом. Немцы ис­ пользуют эту модель именно из-за своей традиции продвигать людей по служебной лестнице в рамках их специальностей, особенно в сфере иссле­ дований и инжиниринга. Если бы в практически независимых дочерних компаниях не было свободных вакансий, то у них почти не осталось бы воз­ можности обучать и тестировать самых многообещающих специалистов. Значит, эти дочерние компании в чем-то напоминают детские команды из­ вестного баскетбольного клуба.

Возможно, окажется так, что все чаще на должности топ-менеджеров в больших компаниях будут приходить люди, нанятые извне, из фирм по­ меньше. Это самый эффективный способ подбора дирижеров для извест­ ного оркестра —молодой дирижер оттачивает навыки в маленьком орке­ стре или театре лишь для того, чтобы вскоре перейти в более крупный. Во многом похожим образом складывалась карьера у многих руководителей больших больниц.

Может ли бизнес последовать примеру оркестра или больницы, где топменеджмент уже выделился в самостоятельную карьеру? Дирижеры и ру­ ководители больниц учатся на дирижерских курсах или курсах больнич­ ного администрирования соответственно. Нечто подобное существует во Франции, где во главе крупных компаний зачастую стоит человек, ранее сделавший карьеру в государственном секторе. Но для организаций боль­ шинства стран такое будет неприемлемо (только во Франции еще сохра­ нился таинственный флер Grandes Ecoles). Но даже во Франции бизнескомпании, особенно крупные, все чаще становятся слишком сложными, чтобы ими смог руководить человек без предыдущего опыта работы в кон­ кретной области и проверенной способности добиваться успеха.

Значит, весь процесс топ-менеджмента — подготовка, тестирование, преемственность — будет еще более проблематичным, чем есть сейчас.

Обострится необходимость для опытных бизнесменов снова возвращаться к учебе. А школам бизнеса непременно придется определить, что должен знать квалифицированный специалист, чтобы подготовиться к более вы­ сокой должности в качестве руководителя бизнеса.

Поскольку современное бизнес-предприятие появилось после Граж­ данской войны в США и франко-прусской войны в Европе, то в самой концепции и структуре организации наблюдалось два серьезных прорыва в развитии. Первый произошел за десять лет в 1895-1905 гг. В этот период менеджмент отделился от владения компанией и стал самостоятельной сферой деятельности со своими обязанностями и задачами. Сначала это произошло в Германии, когда Георг Сименс, основатель и глава Deutsche Bank, первого немецкого банка, — спас компанию по производству элект­ рооборудования, которую создал его кузен Вернер, а сыновья и наслед­ ники Вернера едва не привели к краху. Пригрозив отказать им в выдаче кредитов, Сименс заставил родственников привлечь к управлению ком­ панией профессионалов. Немногим позже Дж. П. Морган, Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер-старший последовали этому примеру и провели массированную реструктуризацию американских железных дорог и про­ мышленности.

Второе качественное изменение произошло двадцать лет спустя. То, что се­ годня превратилось в современную корпорацию, началось с реструктуризации семейной компании Пьера С. Дюпона, к которой он приступил в начале 1920-х годов и за которой затем последовали перемены в компании General Motors под влиянием Альфреда П. Слоуна. Так поя вилась сегодняшняя административнокомандная система в организации, делающая акцент на децентрализации, соз­ дании централизованного обслуживающего персонала, управлении персона­ лом, сложного бюджетного и контролирующего аппарата и подчеркивающая различие между политикой и производством. Кульминацией этого процесса стала кардинальная реорганизация компании General Electric в начале 1950-х годов, послужившая примером, которому затем последовало большинство крупных организаций во всем мире (в том числе японских)2.

Сейчас мы переживаем третий период перемен: переход от админист­ ративно-командной организации, т.е. компании с отделами и подразделе­ ниями, к организации, основанной на информации, компании, состоящей

2 Альфред Д. Чандлер-мл. мастерски описал этот процесс в двух своих книгах: Strategy and Structure (Cambridge: MIT Press, 1962) и The Visible Hand (Cambridge: Harvard University Press, 1977), которые, несомненно, представляют собой лучшее из прове­ денных исследований административной истории любой крупной организации. Про­ цесс как таковой и его результаты были представлены и проанализированы в двух моих книгах: The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946) и The Practice of Management (New York: Harper Brothers, 1954).