правлении. В одной крупной компании практику написания писем менед­ жера использовал и в течение десяти лет. И все жедо сих пор почти в каждом из таких писем можно найти список целей и критериев, которые на самом деле ставят в тупик руководителя, к которому прежде всего и обращено это письмо. И всякий раз, когда он задает вопрос: “Что это?”, в ответ ему при­ ходится слышать: “Вы не помните, что вы сказали прошлой осенью, когда спускались вместе со мной в лифте?”

В письме менеджера также находят отражение все несоответствия в тре­ бованиях, выдвигаемых к сотруднику его начальником и корпорацией в це­ лом. Не требует ли руководитель одновременно скорости и высокого каче­ ства там, где он может получить только что-то одно? На какой компромисс следует пойти в интересах всей компании? Требует ли он от своих подчи­ ненных инициативы и независимых суждений, но при этом также хочет, чтобы, перед тем как предпринять что-либо, они обязательно советовались с ним? Просит ли он высказывать их свои идеи и соображения, но при этом никогда не использует и не обсуждает их? Ждет ли компания от небольшо­ го конструкторского отдела, что его сотрудники всегда будут готовы ока­ зать помощь, когда что-то пойдет не так на предприятии, но одновременно также бросят все силы на осуществление новых проектов? Должен ли ме­ неджер, по мнению корпорации, отстаивать высокие стандарты работы, но при этом она запрещает ему увольнять сотрудников с низкой производи­ тельностью труда? Создаются лив компании условия, когда люди говорят: “Я в состоянии выполнять свою работу до тех пор, пока смогу скрывать от босса, чем я в действительности занимаюсь?”

Данная методика свидетельствует о том, что управление менеджерами требует конкретных усилий нетолько для того, чтобы выбрать общее направ­ ление, но и для того, чтобы устранить любую возможность отклонения от на­ меченного курса. Взаимного понимания никогда нельзя добиться с помощью нисходящей коммуникации иодних разговоров. Оно можетстать результатом лишь общения по восходящей линии. От начальника оно требует готовности слушать и слышать, а для менеджеров более низких уровней оно требует спе­ циального инструмента, с помощью которого они могут быть услышаны.

Самоконтроль посредством оценок

Вероятно, самым главным преимуществом руководства спомощью целей является тот факт, что оно позволяет менеджеру контролировать собствен­ ную деятельность. Самоконтроль подразумевает более серьезную мотива­ цию — стремление наилучшим образом справиться со своими задачами, а не просто выполнить требуемый минимум. Это означает более высокие

370 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

производственные цели и более широкое видение. Даже если бы программно­ целевое управление и не должно было обеспечить корпорации единство на­ правления и усилий управленческой команды, оно бы обязательно потребо­ валось для обеспечения управления посредством самоконтроля.

И действительно, один из основных вкладов, которое делает целевое управление, заключается в том, что оно позволяет заменить менеджмент посредством самоконтроля менеджментом посредством доминирования.

Для того чтобы иметь возможность контролировать свою деятельность, менеджер должен знать больше того, что представляют собой его цели. Он должен уметь оценивать свою работу и достигнутые результаты согласно поставленной цели. Менеджеры всегда должны иметь в своем распоряже­ нии четкие и понятные критерии оценки деятельности во всех ключевых областях бизнеса. Эти критерии необязательно должны быть только количественными, они также не должны быть чересчур точными. Но при этом они должны быть понятными, простыми и целесообразными, должны быть по существу и сосредоточивать усилия и внимание на конечном результате. Они должны быть надежными, по меньшей мере, до такой степени, когда их допустимый предел ошибки понимают и признают. И наконец, они также не должны требовать дополнительных пояснений, сложных толкований или философских обсуждений.

У каждого менеджера должна быть в распоряжении информация, кото­ рая ему может понадобиться в ходе оценивания собственной деятельности и которую он должен получать довольно оперативно, для того чтобы иметь возможность внести необходимые коррективы для достижения желаемых результатов, Кроме того, эти данные должны поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. Они должны быть средством самоконт­ роля, а не инструментом контроля сверху.

На этом необходимо сделать особый акцент сегодня, когда способность получать подобную информацию стремительно развивается вследствие технического прогресса в сборе, анализе и синтезе информации. Ранее ин­ формацию о значимых фактах либо вообще было невозможно получить, либо она приходила с таким опозданием, что ее рассматривали уже больше как историю. Это было каким-то проклятием. Оно усложняло осуществле­ ние эффективного самоконтроля, но при этом также не позволяло выше­ стоящему менеджеру доминировать, так как при отсутствии информации, с помощью которой можно было его контролировать, ничего другого не оставалось, как позволить менеджеру работать так, как он считал нужным.

Новая способность генерировать отчетную информацию позволит осущест­ влять эффективный самоконтроль, а ее использование приведет к резкому повышению эффективности труда руководства. Однако если начать злоупо-

треблять этой новой возможностью ради осуществления контроля сверху над менеджерами, новые технологии нанесут непоправимый ущерб, деморализуя руководство и значительно снижая эффективность работы менеджеров.

Самоконтроль и критерии эффективности работы

Целевое управление и самоконтроль требуют большой самодисципли­ ны. Оно вынуждает менеджера предъявлять высокие требования к самому себе. Такое управление может быть каким угодно, но только не вседозволяющим. Оно чаще может привести к завышенным, а не заниженным требо­ ваниям. В сущности, в этом и заключалась основная критика данной кон­ цепции. (См. главу 7, особенно критику теории Y Абрахама Маслоу.)

Целевое управление и самоконтроль предполагают, что люди хотят не­ сти ответственность, делать свой личный вклад, добиваться результатов —

аэто весьма смелое предположение. Но нам хорошо известно, что люди

восновном часто ведут себя так, как от них ожидают.

Менеджер, который изначально полагает, что все люди слабы, безответ­ ственны и ленивы, в результате получит лишь слабость, безответственность

илень. Менеджер, который готов видеть в других силу, ответственность

истремление делать личный вклад, тоже может иногда столкнуться с разо­ чарованиями. Однако задача первостепенной важности для такого менед­ жера заключается в эффективном использовании сильных сторон людей,

аэтого он может добиться лишь в том случае, если считает, что люди (осо­ бенно менеджеры и профессиональные сотрудники) хотят чего-то добиться.

Прежде всего он должен выдвигать подобное предположение относи­ тельно современных молодых образованных людей, которым завтра суж­ дено стать менеджерами. Они могут и не осознавать, чего сами добиваются, требуя, чтобы им, наконец, позволили сделать свой вклад. Однако их требо­ вание справедливо. И они также правы в том, что руководство не действует, исходя из соображения о том, что молодые образованные люди стремятся сделать свой вклад. Их все еще необходимо дисциплинировать и приме­ нять к ним методы целевого управления и самоконтроля.

Ф илософия менеджмента

Бизнес-предприятию необходим такой принцип менеджмента, который мог бы в полной мере обеспечить сотрудника возможностями и наделить ответственностью, а также задать нужное направление видению и прила­ гаемым усилиям, наладить командную работу и привести цели отдельного

сотрудника в соответствие с целями общества в целом. Целевое управле­ ние и самоконтроль делают общее благосостояние целыо всякого менед­ жера. Контроль извне они заменяют более строгим, взыскательным и эф­ фективным контролем изнутри. Они поощряют менеджера к действию не потому, что кто-то приказывает ему выполнить что-либо или уговаривает его сделать это, а потому, что этого требует объективная задача. Он пред­ принимает определенные действия не потому, что кто-то хочет этого, а по­ тому, что он сам решает поступить подобным образом, другими словами, он действует как свободная личность.

Я не использую слово “философия" необдуманно, я предпочитаю по воз­ можности вообще его избегать, поскольку это слишком значительное сло­ во. Однако целевое управление и самоконтроль действительно можно на­ звать философией менеджмента, так как они основываются на концепции задачи менеджмента, на анализе конкретных потребностей управленче­ ской группы и препятствий, с которыми она может столкнуться. Они ис­ ходят из концепции действий, поведения и мотивации людей и применимы ко всем менеджерам без исключения, независимо от их уровня и функций, к любой организации, независимо от ее истинных размеров, обеспечива­ ют качественную работу путем превращения объективных потребностей в личные цели. А это и есть истинная свобода.

Вывод

Каждый сотрудник предприятия делает свой особый вклад в работу, но все вместе они должны способствовать достижению общих целей, повыше­ нию общей эффективности. Каждый должен стремиться к мастерству всво­ ем деле, однако профессиональное мастерство является лишь средством достижения общей цели. По самой своей природе организация склонна от­ клоняться от правильного курса к цели, а значит, она нуждается в целевом управлении, с помощью которого можно было бы интегрировать усилия каждого сотрудника и превратить их в общую эффективность. Менеджеры должны сами определять свои цели, которыми затем следует пользоваться и при самоконтроле. Целевое управление и самоконтроль действительно можно назвать философией менеджмента для свободных людей.