Перед деятельным менеджером всегда стоит больше таких задач, чем пред­ полагает его пост согласно должностной инструкции. Можно лишь система­ тизировать то, что уже было сделано, идолжностная инструкция, всущности, представляет собой упорядоченный свод этих заданий. То, что предстоит сде­ лать в будущем, всегда превышает то, что уже было достигнуто в прошлом.

3.Управленческая работа определяется отношениями —восходящими, нисходящими и горизонтальными.

4.И наконец, ее определяет информация, необходимая для выполнения работы, и место менеджера в информационном потоке.

Всякий менеджер должен задавать себе вопрос: “Какой информацией

ядолжен располагать для исполнения своих полномочий и у кого я могу

ееполучить?” Он должен удостовериться в том, что тот, кто предоставляет эту информацию, знает потребности менеджера —не только то, что нужно, но и как это нужно получить.

Менеджеры должны найти ответ на вопрос: “А кому нужна информация, которую я могу предоставить, в каком виде она должна быть представлена, и пойдет ли она дальше вверх, вниз или в сторону?”

Эти четыре определения, разбивающие управленческую должность на отдельные компоненты, являются личной ответственностью менеджера. От него следует ждать, что он самостоятельно составит для себя должностную инструкцию, разработает свое предложение относительно результатов и вкла­ дов, за которые отвечает он сам и его подразделение; сформирует и продумает свои отношения и в итоге выявит свои информационные потребности и свой вклад с точки зрения информации. Задачей первостепенной важности для ме­ неджера является ответственность за обдумывание четырех аспектов своей работы, и эта задача будет стоять перед ним всегда. На его начальнике лежит ответственность и обязанность за то, чтобы одобрить или отклонить пред­ ложения каждого отдельного менеджера. Но именно менеджер должен обду­ мывать и предлагать свои идеи. Нет никакой разницы между управленческой должностью, т.е. для человека, который должен отвечать за работу других людей, и деятельностью профессионала, стремящегося сделать карьеру.

ПОЛНОМОЧИЯ МЕНЕДЖЕРА

Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее масштабный объем деятельности, а полномочия —это не что иное, как пе­ рефразирование правила, что решения реализуются на практике по нисхо­ дящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно ближе к действиям, к которым они имеют непосредственное отношение. Однако

346 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

с этой точки зрения данное требование приводит к серьезным отклонени­ ям от традиционной концепции делегирования функций сверху.

Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального функциониро­ вания предприятия, рассматриваются наверху. Анализ начинается с же­ лаемого конечного продукта — целей и результатов деятельности бизнеса. Исходя из этого анализ намечает пошаговый план дальнейших действий.

Однако в ходе организации работы менеджера нам следует действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей, работающих на “пере­ довой”,ответственных за производство товаров и услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженерно-технической документации.

Такие менеджеры имеют основные управленческие должности —именно от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности высше­ го уровня руководства вторичны и в конечном счете должны помогать ме­ неджеру низового уровня выполнять требуемую работу. Структурно и ор­ ганически именно менеджер на “линии огня” олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему руководству.

Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении решений, которые может или должен принимать менеджер низового уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые он может взять на себя,существуютопределенныеограничения. Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его собственного, и т.д. Деятельность менеджера также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные по­ влиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем. Простой здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения относительно карьеры и будущего кого-либо из своих подчиненных.

От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответствен­ ность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долго­ срочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентно­ сти, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицин­ скую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него

иего работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями

инести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность

всегда должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.

Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менедже­ ром решений, существует одно простое правило. Перефразируя конститу­ цию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства одного из цехов гласит: “Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня”. Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: “То, что прямо не разрешено, запрещено”.Другими словами, по этой концепции решения, которые менеджер не уполномочен принимать, должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях считается, что он должен располагать необходимыми полномочиями и ответственностью.

М енедж ер, его начальники, подчиненные и корпорация

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчи­ ненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представ­ ляют собой формальные и неформальные властные, а также информаци­ онные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаи­ мозависимости.

У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информа­ ции. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу. Если эти отношения по нисходящей линии описать одним словом, то луч­ ше всего подойдет слово “содействие”.

Цели административной единицы должны всегда предполагать дея­ тельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего пред­ приятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но его ответ­ ственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимо­ отношениях с членами его команды. Основным требованием эффективной организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заклю­ чается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязателъ-

348 ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

ство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей ра­ ботать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать.

И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в от­ ношении корпорации, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передаче власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

Темой этой главы было положение менеджера на бизнес-предприятии. Но все, сказанное здесь, также применимо и к менеджерам государствен­ ных учреждений и особенно правительственных органов. Человеку необ­ ходима довольно масштабная должность, на которой он мог бы проявить себя в полной мере. Он должен получать удовольствие от своей деятель­ ности, а не от повышения или новой должности. При формировании его должности следует учитывать особенности работы, положения, заданий, отношений и информационных потребностей. Для выполнения поставлен­ ных задач он должен располагать определенными полномочиями, а в своих целях исходить из целей всего предприятия.

Менеджер в институте общественного обслуживания должен иметь четкое описание своих задач, знать содержание и структуру своей работы. Возможно, для него это даже еще важнее, чем для менеджера в сфере бизне­ са. Формирование правильных управленческих рабочих заданий является первым (и, возможно, самым значительным) шагом на пути к повышению эффективности труда и улучшению морального духа в институтах обще­ ственного обслуживания.

Вывод

Рабочие задания менеджера должны всегда исходить из необходимости. Это должна быть настоящая работа, при выполнении которой можно сде­ лать заметный (а еще лучше —количественно измеримый) вклад в дости­ жение целей всего предприятия. Эта работа должна обладать максималь­ ным объемом, а человек, ее выполняющий, — как можно большей властью. Менеджеры должны нацеливаться и контролироваться в соответствии с задачей повышения эффективности, нежели согласно желаниям началь­ ства. При разработке управленческих задач необходимо избегать повторе­ ния шести самых распространенных ошибок. Важно установить границы ответственности менеджера —а для этого существует четыре возможных способа. Между менеджерами, а также их руководителями и подчиненны­ ми формируется взаимная зависимость. Все свои усилия они должны на­ правлять на благо предприятия.