23

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Работа менеджера должна основываться на задаче, которую необходимо ре­ шить на пути к достижению целей его компании. Это всегда должна быть на­ стоящая работа —та, которая приносит ощутимый и, если возможно, измери­ мый вклад, в конечном итоге способствующий успеху всего предприятия. Здесь речь должна идти о самых широких, а не самых узких полномочиях. Менеджер в своей деятельности должен исходить из целей своего рабочего задания, а не быть объектом постоянного контроля и надзора со стороны своего начальника.

Структуру управленческих рабочих заданий должны определять шаги, которые необходимо предпринять, и вклад, который необходимо сделать ради достижения целей корпорации. Должность менеджера существует лишь по одной простой причине —потому что ее существования требует задача, стоящая перед компанией. Его работа предполагает определенные полномочия и ответственность. Ведь менеджер должен управлять.

Управленческая работа всегда должна иметь определенный масштаб и пропорции. А поскольку менеджер —это человек, который несет ответ­ ственность за конечные результаты деятельности предприятия и делает определенный вклад в их достижение, то его работа непременно предпола­ гает наибольшую сложность и ответственность и наибольший вклад.

Распространенные ошибки при разработке

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Формулы, которая всегда гарантировала быправильнуюструктуру управ­ ленческих рабочих заданий, не существует. Однако можно выделить шесть наиболее распространенных ошибок, сказывающихся на эффективности ме­ неджера и управленческой организации, которых вполне можно избежать.

1. Слишком незначительное задание. Самая распространенная ошибказа­ ключается в формировании такого маленького и незначительного задания, что хороший работник, получив его, не может расти и развиваться. Любая управленческая должность с большой долей вероятности может оказаться конечной, т.е. человек будет занимать ее вплоть до выхода на пенсию.

Число управленческих должностей высшего уровня неизбежно значи­ тельно меньше по сравнению с количеством должностей на нижнем уровне. Если рабочее задание настолько мало и узко, что сотрудник в состоянии обучиться всему за несколько лет, то оно вскоре надоест большинству ме­ неджеров и разочарует их, и в конце концов они просто перестанут работать

вполную силу. Можно сказать, что они уйдут на пенсию, формально оста­ ваясь на рабочем месте. Они будут сопротивляться любым преобразова­ ниям, нововведениям, идеям, потому что любая перемена может угрожать их безопасности и комфорту. Прекрасно отдавая себе отчет в том, что они,

всущности, не вносят никакого ценного вклада в достижения организа­ ции, они не могут чувствовать себя в безопасности.

Следовательно, управленческие рабочие задания должны формиро­ ваться таким образом, чтобы позволять человеку расти, обучаться чемуто новому и развиваться в течение многих лет, пока он будет занимать ту или иную должность. Слишком широкое задание, как правило, приносит незначительный вред. Эту ошибку тоже допускают довольно часто, но ее можно легко исправить. Но вот слишком узкое, незначительное задание подобно коварному, медленно убивающему яду, который постепенно пара­ лизует и сотрудника, и организацию.

Все управленческие рабочие задания должны иметь такую структуру, чтобы в процессе их выполнения исполнитель получал удовлетворение. Они должны быть трудными, интересными и вознаграждающими. Если основным удовлетворением от работы является дальнейшее продвижение по службе, то работа утрачивает свою значимость и смысл. Исходя из того факта, что боль­ шинство сотрудников, занимающих руководящие должности, не могут рас­ считывать на дальнейшее повышение, то с их стороны было бы крайне нераз­ умным фокусироваться на продвижении. Акцент необходимо всегда делать на текущей работе, а не на том, чем предстоит заниматься в будущем.

По сути, существует лишь немного тенденций, настолько же опасных, как стремительный карьерный рост, который начинают воспринимать как заслуженное вознаграждение за хорошо выполненную работу.

Экстремальным примером может послужить ситуация в некоторых круп­ ных коммерческих банках Нью-Йорка. В 1930-1940-х годах, когда банки чаще сокращались, чем расширялись, в банковской системе редко брали на работу молодых людей. После окончания Второй мировой войны банковские операции снова начали набирать обороты, произошел ряд слияний. Однако

кначалу 1950-х годов большое число людей, которые начали свою трудовую деятельность до 1929 года, достигли пенсионного возраста, и банки нача­ ли брать на работу много молодежи, только что окончившей колледжи или бизнес-школы. В течение семи-восьми лет многие из них сумели занять вы­ сокооплачиваемые должности и стать вице-президентами и старшими вицепрезидентами банков. Другими словами, еще не достигнув тридцатилетнего

возраста, многие из этих молодых и подающих большие надежды людей под­ нялись до самого верха карьерной лестницы. Однако во многом из-за того, что этим молодым людям нередко не хватало опыта, эти должности, несмо­ тря на высокое звание и приличную зарплату, предполагали ограниченные полномочия и свободу действий. Ктому времени, когда они достигали соро­ ка лет, им становилось невыносимо скучно, они разочаровывались, превра­ щались в циников, и в работе их больше ничто не прельщало.

Руководству стремительно развивающейся компании всегда советуют назначать на важные должности нескольких более опытных сотрудников старшего поколения, которые уже успели сделать карьеру в других компани­ ях. В противном случае молодые менеджеры начнут тщетно надеяться на вы­ сокие должности и уже через несколько лет почувствуют себя обманутыми.

Другая немаловажная причина, по которой следует избегать работы и структуры рабочих заданий, ориентированных на быстрое продвижение по службе, заключается в том, что они в конечном счете приводят к непро­ порциональной возрастной структуре организации. Любой дисбаланс — как в сторону молодых, так и в сторону более старших сотрудников —при­ водит организацию в состояние хаоса.

Управленческая структура требует последовательности и самообновле­ ния. Последовательность необходима для того, чтобы организации не при­ шлось в один момент замещать большое число опытных пожилых менедже­ ров молодыми и еще неиспытанными сотрудниками. Кроме того, большое значение имеет “управленческий обмен”, который может позволить понастоящему заявить о себе новым идеям илицам. Группууправления, члены которой принадлежат к одной возрастной группе, ждет неизбежный кризис.

2. Ненастоящее задание. Хуже, чем слишком незначительное и узкое рабочее задание, может быть задание, которое, в сущности, и не является отдельным заданием, а скорее рассматривается как позиция помощника вышестоящего лица.

Управленческая работа должна иметь конкретные задачи, конкретную цель и функции. Менеджер должен вносить видимый вклад в общее дело и отвечать за свою деятельность.

Но у типичного помощника нет своего конкретного рабочего задания, в результате выполнения которого он внесет свой личный вклад в общие результаты деятельности организации. От него нельзя требовать подот­ четности, а его функции, задачи и цель выделить просто невозможно. Он выступает ассистентом, выполняющим то, что, как считает его начальник, необходимо сделать, или то, что он может предложить боссу. Такая работа разлагает человека, он превращается либо в “кукловода", который заводит слишком тесные отношения с влиятельным начальником и дергает за нуж­ ные нити, либо в подхалима, пытающегося сделать карьеру, пресмыкаясь

перед своим боссом. Положение помощника также вредит организации, по­ скольку никому неизвестно, какую роль и функции исполняет помощник и какой реальной властью он обладает. Другие менеджеры, как правило, льстят ему, используют его и играют на шаткости его положения.

Ъ.Неспособностьуравновеситьуправлениеиработу.Управление —эторабо­ та, но по своей природе она не предполагает полной занятости. Управленческое рабочее задание можно сформировать путем сочетания управления с рабо­ той, т.е. ответственностью за конкретную функцию или вид деятельности.

Менеджеру обычно следует выступать одновременно в двух ролях: как менед­ жеру и как профессиональному сотруднику, нацеленному на карьеру.

Менеджер должен иметь достаточный объем работы, иначе он может на­ чать делать работу своих подчиненных вместо них. Сотрудники зачастую жалуются, что менеджеры не передают полномочия, а это означает, что у менеджеров не так много работы, и они таким образом забирают часть работы, которую должны выполнять их подчиненные. Однако отсутствие работы ведет к разочарованию и неудовлетворенности, и особенно это каса­ ется людей, привыкших все время работать. Человеку весьма нежелатель­ но остаться без своего дела, так как вскоре он перестает чувствовать себя мастером и уважать напряженный труд, а такое положение дел наносит ме­ неджеру намного больше вреда, чем пользы. Менеджер должен быть скорее “работающим начальником”, чем координатором труда других людей.

4. Некачественная разработка задания. Рабочее задание менеджера по возможности должно быть рассчитано на одного человека, который в со­ стоянии справиться со своими обязанностями самостоятельно и в сотруд­ ничестве с людьми из управляемого им подразделения. Будет ошибкой формировать должность, которая требует постоянных встреч с другими работниками и согласования с начальством. В более активных связях с об­ щественностью потребности нет, и особенно это относится именно к управ­ ленческому труду. По своей сути эта работа изначально требует много боль­ ше человеческих взаимосвязей, чем способны поддерживать большинство людей. Любой человек может либо работать, либо встречаться с другими людьми. Невозможно одновременно делать и то и другое.

Второй довольно распространенной ошибкой (но совсем необязатель­ ной) является стремление сформировать рабочее задание, которое предпо­ лагает частые командировки. Точно так же как человек не способен одно­ временно встречаться с людьми и делать свою работу, он не в состоянии од­ новременно находиться в разъездах и работать. Значимость личных встреч с коллегами, партнерами, подчиненными, клиентами и вышестоящим ру­ ководством трудно переоценить, и заменить их ничем нельзя. Однако про­ дуктивнее будет проводить довольно большой промежуток времени с ме-

неджерами и основными клиентами дочерней компании один раз каждые два года, чем часто разъезжать туда-сюда: вылететь из Нью-Йорка во втор­ ник, провести среду в Париже и в четверг снова вернуться на работу в НьюЙорк. Это означает лишь одно: в течение четырех дней работа будет стоять на месте, ведь человеку нужен хотя бы день, чтобы восстановить силы по­ сле тщетной попытки одновременно быть в двух местах.

5. Должность как награда. Никогда не следует использовать громкие на­ звания должности в качестве поощрений, не говоря уже отом, чтобы стараться заменить ими недостаточное количество функций. Титулы вместо повышения не настолько плохи и при этом распространены нетак широко, как звучные на­ звания должностей вместо реально весомых и интересных рабочих заданий.

Примером может служить крупный коммерческий банк, работающий в Соединенных Штатах Америки и в Германии. В США все сотрудники долж­ ны быть либо вице-президентами, либо, по меньшей мере, должностными ли­ цами. В Германии все должны быть директорами, И на это есть свои причины. Клиент банка, скажем, владелец небольшой компании, будет обсуждать свои финансовые проблемы только с руководителем. Но это портит общую карти­ ну. Такое положение дел вызывает у сотрудников, не имеющих соответству­ ющей должности, например, вследствие того, что их работа не предполагает тесного общения с клиентами, большое разочарование. Это также во многом становится причиной недовольства и разочарования сотрудников, которые еще в молодом возрасте получают высокую должность вице-президента и вскоре понимают, что до окончания своей профессиональной деятельно­ сти обречены заниматься одними и теми же довольно скучными делами.

Первым правилом тут должно быть следующее: за первоклассную ра­ боту надо платить, и платить хорошо. Но мы меняем должность лишь в тех случаях, когда функции, положение и ответственность сотрудника претер­ певают какие-то изменения. Должности действительно порождают у людей определенные надежды и на самом деле предполагают определенное слу­ жебное положение и ответственность. И если относиться к ним как к пу­ стым звукам (т.е. вместо должности и ответственности), то, в конце концов, можно столкнуться с большими неприятностями.

6. Опасная работа. И в заключение следует сказать, что должности, со­ пряженные с большой опасностью, должны быть пересмотрены и реструк­ туризированы. В 1850-х годах, в период расцвета больших парусных судов, незадолго до появления поточногопроизводства, во всехсудостроительных компаниях рано или поздно появлялся один корабль, который становился причиной гибели матросов. Это судно по непонятным причинам выходило из-под контроля, в результате чего погибало немало людей. После несколь­ ких таких несчастных случаев предусмотрительный владелец отказывал­

ся от дальнейшей эксплуатации судна и демонтировал его независимо от суммы вложенных в него средств. В противном случае он мог в ближайшем будущем оказаться вообще без капитанов и членов команд.

Во многих компаниях есть должности, которые гарантируют провал одного хорошего сотрудника за другим. При этом никто не может разо­ браться, почему это происходит. Стоящие перед человеком задачи кажут­ ся весьма логичными, хорошо продуманными и вполне выполнимыми, но в конце концов оказывается, что никто не в состоянии справиться с ними. Если двум сотрудникам, которые при выполнении предыдущих заданий проявили себя с наилучшей стороны, одному за другим не удается спра­ виться с поставленными задачами на новой должности, то следует серьезно задуматься над ее реструктуризацией. Тут, хотя уже и задним умом, стано­ вится понятно, что с этой должностью с самого начала было что-то не так.

Должность, предполагающая невыполнимое рабочее задание, обычно является результатом случайного стечения обстоятельств. Просто один со­ трудник, которому каким-то образом удалось объединить в себе разные лич­ ностные характеристики, которые, как правило, невозможно найти в одном и том же человеке, сформировал такую должность и благополучно выполнял возложенные на него обязательства. Другими словами, то, что казалось впол­ не рациональной работой, было, по сути, случайным последствием деятель­ ности отдельной личности, но найти замену этой личности невозможно.

О подобных опасных рабочих заданиях подробнее речь пойдет в главе 29.

П роф ессиональная структура и л и ч н о с ть

Неправильное использование должностей, приводящее к созданию не­ выполнимых рабочих заданий, тесно связано с одним из самых остро об­ суждаемых вопросов в сфере управленческих должностей и управленчес­ кой структуры: должна ли организация быть структурирована таким об­ разом, чтобы существующие должности подходили конкретным людям? Или организация должна быть функциональной, т.е. люди должны соот­ ветствовать требованиям той или иной должности?

Многие склонны заявлять, что это —псевдопроблема. Не вызывает ника­ ких сомнений тот факт, что людям приходится занимать должности, поэто­ му рабочие задания должны соответствовать людям. Необходимо форми­ ровать такие должности, которые бы подходили людям, соответствовали их потребностям и оправдывали их ожидания. В крупных компаниях мы обя­ зательно станем свидетелями организационного планирования, т.е. попы­ ток сделать так, чтобы должности подходили сотрудникам и служили им.

Не возникает также сомнений и в том, что организационная структу­ ра должна носить безличный характер и ориентироваться на задачи. Если должность сформирована под конкретного человека, а не под конкретное рабочее задание, ее придется реструктуризировать всякий раз, когда на смену одному сотруднику будет приходить другой. И, как известно всем опытным менеджерам, одно рабочее задание реструктуризировать не­ возможно. Всегда имеет место “эффект домино", некая цепная реакция. Реструктуризация должности, как правило, подразумевает реструктури­ зацию множества других должностей, перемещение сотрудников с одних мест на другие и недовольство всех и каждого.

Следует отметить, что очень редко возникают ситуации, когда ради не­ заурядного человека следует нарушить правило.

Альфред П. Слоун-младший, создатель компании General Motors, твер­ до верил в то, что должности должны быть безличны и ориентироваться на задачи. Но однажды он сделал исключение —ради одного из величайших изобретателей XX века Чарльза Ф. Кеттеринга. Кеттеринг был чрезвычайно трудным человеком, который, кроме всего прочего, отвергал любые органи­ зационные правила. Однако все его открытия - от электрического стартера до модернизации дизельного двигателя —имели для компании огромное значение. И Слоун предложил Кеттерингу должность независимого иссле­ дователя. Но Кеттеринг хотел занимать пост вице-президента и быть “боль­ шим бизнесменом”. Слоун согласился, но сразу после ухода Кеттеринга на пенсию должность была полностью реструктуризирована —из “местного гения” в менеджера крупной исследовательской лаборатории.

Формирование рабочего задания должно начинаться с постановки за­ дач, но при этом необходимо сделать так, чтобы должность могли занимать люди с разными темпераментами, привычками и поведенческими особен­ ностями. В этом и заключается основная причина того, почему формируе­ мые управленческие должности следуетделатьлучше более масштабными, чем маленькими. Важно, чтобы должность была достаточно большая, что­ бы хороший специалист, занимая ее, смог получать удовлетворение и до­ биваться высоких результатов, причем делать это по-своему и выработать свой собственный метод работы.

Часто говорят: “Рабочее задание должно быть не очень большим, хороший работник должен уметь охватить его своими руками”.Но это неверное прави­ ло. Рабочее задание должно быть достаточно конкретным, чтобы хороший че­ ловек мог применить свои способности, нотакже достаточно большим, чтобы ему не хватило рук охватить его все. Вот так должно звучать верное правило.

Никогда не следует принимать во внимание стиль, независимо от того, идет ли речь о формировании управленческой должности или назначении человека на нее. Единственным требованием к управленческой должности

и проверкой для человека, занимающего ее, является эффективная работа. Любая организация должна иметь хорошее представление о неприемлемом поведении. Должно существовать четкое определение непозволительного действия, особенно в отношении окружающих, независимо от того, идет ли речь о сотрудниках, занятых в этом же бизнесе, или о людях извне (постав­ щиках и клиентах). Но внутри этих рамок у человека должна быть полная свобода действий: он должен иметь возможность делать свою работу в со­ ответствии со своим темпераментом и личностными особенностями.

Стиль —это всего лишь упаковка. Истинное значение имеет эффектив­ ность труда.

Размах управленческих взаим оотнош ений

Когда в учебниках заходит речь о масштабах рабочего задания менеджера, нередко отмечают, что человек может руководить лишь небольшой группой людей, т.е. речь идет о так называемом предельном объеме ответственности. Это, в свою очередь, приводит к искажению сути менеджмента: уровни насла­ иваются один на другой, мешая сотрудничеству и общению, тормозя разви­ тие будущих менеджеров и подрывая значение управленческой должности.

Прежде всего надо сказать, что на принцип предельного объема ответ­ ственности довольно редко ссылаются со всей точностью. Важно не то, сколько людей подчиняются менеджеру, а сколько людей, которым прихо­ дится сотрудничать друг с другом, подчиняются менеджеру. Имеет значе­ ние число взаимоотношений, а не количество сотрудников.

Президент компании, которому подотчетны несколько представите­ лей высшего руководства, каждый из которых сосредоточивается на своих конкретных функциях, действительно должен следить, чтобы количество непосредственных подчиненных оставалось относительно небольшим. Скорее всего, ему следует ограничиться 8-12 сотрудниками. Эти люди (фи­ нансовый директор, заведующий производством и т.д.) должны ежедневно взаимодействовать друг с другом и с самим президентом компании. Если они не будут сотрудничать, то вообще не смогут исполнять свои полномо­ чия. Таким образом, президент оказывается вовлеченным во множество разнообразных отношений, несмотря на то, что число непосредственных подчиненных может быть не таким уж большим.

Но у регионального вице-президента компании Wal-Mart может быть несколько сотен подотчетных ему управляющих магазинами (так и есть на самом деле). Каждый магазин является обособленным и автономным под­ разделением. В сотрудничестве любых двух магазинов нет абсолютно ни­ какой необходимости, поскольку все магазины делают, по сути, одну и ту

же работу, и перед ними стоят одни и те же задачи. К их деятельности мож­ но применять одни и те же критерии оценки. Теоретически не существует ограничений относительно количества директоров магазинов, которыми может управлять региональный вице-президент Wal-Mart и контролиро­ вать их. Ограничения определяются исключительно географическим по­ ложением, а не предельным объемом ответственности.

Вторым недостатком дискуссий касательно предельного объема ответ­ ственности является убежденность в том, что основные отношения менед­ жер поддерживает по нисходящей линии. Но это лишь одно из измерений. Естественно, менеджер (по традиционному определению человек, ответствен­ ный за работу других людей) поддерживает такие нисходящие отношения, но у каждого менеджера, как и у любого профессионала, стремящегося сделать карьеру, есть свой начальник. На самом деле у большого числа менеджеров — независимо от того, о чем свидетельствует организационная схема, - имеется даже не один начальник. И отношения по восходящей линии имеют не мень­ шую значимость, что и по нисходящей. Однако наибольшее значение имеют “горизонтальные” отношения менеджеров и профессионалов, делающих ка­ рьеру, т.е. отношения с людьми, которые не являются ни их подчиненными, ни их руководителями и не находятся с ними в отношениях власти или ответ­ ственности. И все же подобные отношения имеют решающее значение для спо­ собности менеджера делать свою работу и обеспечивать ее эффективность.

Поэтому следует заменить концепцию предельного объема ответствен­ ности другим более значимым понятием —предельным объемом управлен­ ческих отношений.

Нам известно, насколько широким может оказаться этот объемг хотя можно со всей уверенностью утверждать о существовании его границ. Однако мы знаем, что размах управленческих отношений имеет решаю­ щий характер при формировании любой управленческой должности.

Эти отношения, во-первых, определяют место менеджера в управленче­ ской структуре. Во-вторых, они в значительной мере определяют, что пред­ ставляют собой стоящие перед человеком задачи, ведь данный вид отноше­ ний имеет решающее значение для формирования должностных функций. И наконец, они устанавливают границы, так как должность, предполагаю­ щая одни отношения и никаких рабочих заданий, вообще нельзя считать ра­ ботой. При формировании управленческихдолжностей важно принимать во внимание управленческие отношения иубедиться, что они не переходят гра­ ницы понимания человека, как в случае осмысления конкретной функции.

И опять-таки лучше, чтобы размах управленческих взаимоотношений был слишком широким, нежели слишком узким. Это касается количества подчиненных, с которыми приходится работать менеджеру и которые входят в состав его подразделения и команды. То же применимо и к его отношениям по восходящей линии. Единственной сферой, где бы я настоятельно рекомен­

довал наложить жесткие ограничения на размах управленческих отношений, являются “горизонтальные” отношения. В идеале управленческая должность должна предполагать немного “горизонтальных” отношений, каждое из кото­ рых имеет первостепенное значение как для успешного функционирования организации в целом, так и для достижения менеджером поставленных це­ лей и осуществления возложенных на него полномочий. Дело не только в том, что эти отношения забирают много времени. Если их оказывается слишком много, то к ним будут относиться поверхностно, их не будут тщательно обду­ мывать и не будут работать над их развитием. В общем и целом недостаток многих организаций состоит в том, что они не уделяют достаточно внимания “горизонтальным” взаимоотношениям и мало работают над ними.

О пределение управленческой работы

Управленческая работа определяется несколькими способами.

1.Прежде всего идет конкретная функция —работа сама по себе. Это всегда должна быть постоянная и бессрочная рабочая деятельность, которая, исходя из самых прогрессивных знаний на определенный момент времени, будет еще долго оставаться актуальной. Примером может служить менеджер по маркетинговому исследованию рынка или заведующий производством.

Ита и другая должность, очевидно, будет еще долгое время востребована.

2.Однако функциональное определение должности, которое, как прави­ ло, выражается в типичной должностной инструкции или справочнике, не описывает конкретного вклада, который должен делать конкретный менед­ жер. Несмотря на то что функция намечается быть постоянной, есть задания, которые должны быть выполнены “здесь и сейчас”, за которые предприятие

ивышестоящий начальник менеджера потребуют от него ответственности. Они формулируют второе определение управленческой должности и задачи.

Менеджеры должны, по меньшей мере, раз в год, исполняя свои при­ вычные обязанности, и каждый раз, берясь за что-то новое, задавать себе вопрос: “Какой конкретный вклад в состоянии сделать я и мои люди и что при условии отличной работы мы можем изменить в деятельности и дости­ жении результатов нашей компании в целом?”

Можно сказать, что должностная инструкция является так называемым программным заявлением управленческой должности. Она соответствует определению того, “чем является наш бизнес и чем он должен быть”, для всего предприятия. Задания выступают целями и поэтому требуют конкретных дей­ ствий, сроков выполнения, четких положений о том, кто несет ответственность, а также внутренней оценки в соответствии с полученными результатами.