22

ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ?

Менеджеры являются базовым ресурсом любого бизнес-предприятия. На полностью автоматизированном заводе может почти не быть рядовых сотрудников, но менеджеры будут обязательно.

Менеджеры представляют собой самый дорогостоящий ресурс почти во всех бизнес-организациях, но при этом это ресурс, который обесценивается быстрее всего и требует постоянного пополнения. На формирование управ­ ленческой команды могут уйти годы, но вполне может случиться, что она исчерпает свои возможности за очень короткий период очень плохого ме­ неджмента. Число менеджеров, как и инвестиции, которые делает в каждого управленца организация, должно постоянно увеличиваться, что и проис­ ходило в течение последних пятидесяти лет. Параллельно этой тенденции и в дальнейшем будет наблюдаться повышение требований корпорации к спо­ собностям своих менеджеров. До сих пор в течение жизни каждого поколения эти требования каждый раз удваивались; и нет никаких причин надеяться, что эта тенденция в следующие несколько десятилетий замедлится.

В течение последних двадцати пяти лет менеджеры всех стран постоян­ но выступают с разнообразными призывами и программами, стараясь убе­ дить друг друга, что их задача заключается в управлении людьми, находя­ щимися у них в подчинении, и что они должны полностью посвятить себя выполнению этого долга. Кроме того, они постоянно дают друг другу сове­ ты и рассказывают о разных технических новинках, обеспечивающих на­ столько важную сегодня “нисходящую коммуникацию”. Но я до сих пор ни разу не встречал менеджера любого уровня управления и на любой долж­ ности, который не был бы в первую очередь обеспокоен своими взаимоот­ ношениями с вышестоящими сотрудниками, т.е. восходящей коммуника­ цией. (Подробнее об этом речь пойдет в главе 30.) Любой вице-президент чувствует, что отношения с президентом являются для него источииком реальных проблем. Те же чувства испытывают и другие управленцы, за­ нимающие более низкие должности, вплоть до менеджера низового звена, который уверен, что в состоянии ладить со своими подчиненными, если только его босс и сотрудники отдела кадров оставят его в покое.

И это вовсе не проявление упрямства и своенравия, которые присущи человеческой натуре. Отношения с вышестоящими сотрудниками —это

действительно то, что больше всего заботит любого менеджера. Быть ме­ неджером —значит делить ответственность за нормальное функциониро­ вание корпорации. Человек, от которого не ждут, что он будет нести такую ответственность, менеджером не является.

Эти проблемы взаимоотношений с вышестоящим руководством, кото­ рые беспокоят менеджера, —отношения с его непосредственным началь­ ником; неуверенность в том, чего от него ожидают окружающие; трудно­ сти при донесении до других своей точки зрения и достижении одобрения своей программы; отношения с другими подразделениями и подчиненны­ ми и т.п. — представляют собой проблемы управления менеджерами.

П одъем, упадок и возрождение компании FORD

Историю Генри Форда, подъем и упадок, а также возрождение его ком­ пании при правлении его внука Генри Форда II пересказывали столько раз, что она считается уже чуть ли не фольклором.

Генри Форд, начав в 1905 году буквально на пустом месте, за пятнад­ цать лет сумел построить самое крупное и прибыльное производственное предприятие во всем мире. В начале 1920-х годов Ford Motor Company го­ сподствовала и почти полностью монополизировала американский авто­ мобильный рынок, заняв лидирующие позиции и на большинстве важней­ ших мировых рынков. Кроме того, прибыли компании позволили ей нако­ пить резерв наличности, измеряющийся миллиардами долларов.

Но уже через несколько лет, в 1927 году, эта на первый взгляд несокру­ шимая империя едва влачила существование. Утратив свои ведущие пози­ ции и едва закрепив за собой жалкое третье место на рынке, почти каждый год в течение приблизительно двадцати лет она теряла огромные средства и оказалась не в состоянии активно конкурировать в годы Второй миро­ вой войны. В 1944 году внук основателя компании Генри Форд II, которому в то время было всего двадцать шесть лет и который не имел специальной подготовки и опыта, стал во главе фирмы, через два года в результате серии “дворцовых переворотов” сумел вытеснить друзей своего деда, привел с со­ бой совершенно новую управленческую команду и в итоге спас компанию.

Но далеко не все понимают, что эта полная драматизма история —нечто большее, чем просто история личного успеха и краха. Лучше всего было бы на­ звать эти события контролируемым экспериментом с плохим менеджментом.

Генри Форда I ждал крах из-за своего твердого убеждения в том, что биз­ несу не нужны менеджеры и менеджмент. Он верил, что все, что необходимо бизнес-компании, —это владелец-предприниматель со своими помощника­ ми. Основным отличием Форда от большинства его современников в бизне­ се —как американском, так и зарубежном —было то, что он всегда и во всем

придерживался своих убеждений, никогда не идя ни на какие компромиссы. Он применял свои идеи на практике, например, увольняя помощников, неза­ висимо от их способностей, лишь за то, что они посмели вести себя как менед­ жеры, принимать решения или действовать без приказа самого Форда, и это можно считать только тестом или гипотезой, которые опровергли сами себя.

На самом деле историю Форда делает поистине значимой и уникаль­ ной именно то, что он смог проверить свою гипотезу, частично потому, что прожил такую долгую жизнь, а частично потому, что у него был миллиард долларов на поддержку и реализацию своих идей. Провал Форда был след­ ствием не его личных особенностей или темперамента, а прежде всего его

отказа принять менеджеров и менеджмент как необходимое условие эф­ фективности корпорации, эффективности, которая базируется скорее на задаче, чем на передаче полномочий от босса.

Ко р п о р ац и я GM — к о н тр те с т

Вначале 1920-х годов, т.е. именно в то время, когда Форд хотел доказать миру ненужность менеджеров, Альфред П. Слоун-младший, которого неза­ долго до этого избрали на должность президента General Motors, решил до­ казать правильность совершенно противоположной гипотезы. В тот период GM едва дышала под ударами все больше усиливающей свои позиции кор­ порации Ford Motor Company. Компания General Motors могла лишь влачить жалкое существование организации №2. GM, состоявшая из мелких автомо­ бильных компаний, которые выставлялись на продажу, потому что не могли принять жесткие условия конкуренции, диктуемые Ford, не имела в своем распоряжении ни одной выигрышной модели автомобиля, ни одной дилер­ ской организации и никакой финансовой мощи. Все предыдущие владельцы имели полную свободу действий, что, в сущности, означало, что им предо­ ставлялась возможность по-своему и неправильно управлять предприятием как своим личным владением. Но Слоун тщательно обдумал, как должен вы­ глядеть бизнес и структура GM, и превратил недисциплинированных “баро­ нов” в эффективную управленческую команду. За пять лет корпорация GM стала лидером американской автомобилестроительной индустрии.

Двадцать лет спустя внук Генри Форда вновь решил испытать обоснован­ ность гипотезы Слоуна. На тот момент Ford Motor Company была практически банкротом, поскольку денежная наличность в размере миллиарда долларов, которой она располагала в начале 1920-х годов, ушла на покрытие дефицита. После того как в 1946 году Генри Форд II принял руководство компанией, он собирался сделать в своей компании то же, что предпринял Слоун в GM за двадцать лет до этого. Он сформировал структуру управленческого аппарата

икоманду руководителей. Всего за пять лет Ford Motor Company полностью

восстановила свой потенциал для дальнейшего роста и получения прибыли как на внутреннем рынке, так и за его пределами. Компания стала главным конкурентом General Motors и со временем даже сумела обойти ее на стреми­ тельно развивающемся европейском автомобильном рынке.

Урок истории компании FORD

Урок истории компании Ford заключается втом, что менеджеры и менед­ жмент представляют собой насущную потребность бизнес-предприятия, ее важный орган и базовую структуру. Мы можем категорически утверж­ дать, что предприятие не может обойтись без менеджеров. Менеджмент необходим не только потому, что работы оказывается слишком много для одного человека, чтобы он мог с ней справиться самостоятельно, но также потому, что управление компанией существенно отличается от управления имуществом одного человека.

Генри Форд не сумел рассмотреть необходимость преобразований и вве­ дения в игру менеджеров и менеджмента, так как искренне полагал, что сложное коммерческое предприятие просто вырастает из мелкого мага­ зинчика, обслуживаемого одним человеком. Действительно, Форд начи­ нал с малого. Но дальнейшее развитие его компании привело не просто к изменению размеров. На определенном этапе количество превратилось в качество. На определенном этапе компания Ford превратилась в бизнеспредприятие, т.е. организацию, требующую иной структуры и иных прин­ ципов, организацию, которой требовались менеджеры и менеджмент.

Менеджмент развился не из мелкой фирмы, находящейся под исключи­ тельным контролем владельца, а формировался специально для крупных и сложных компаний.

Большая американская железная дорога, которая охватывала огромные расстояния и которой приходилось бороться с множеством трудностей — сложным взаимодействием с конструкторскими проблемами, решением финансовой задачи получения огромного капитала, политических задач, связанных с безвозмездной передачей государственной земли и получе­ нием дотаций и т.д., —была, в сущности, первым предприятием, которое можно назвать управляемым. Действительно, структура менеджмента, сформированная вскоре после окончания Гражданской войны для контро­ ля над первыми трансконтинентальными американскими железными до­ рогами, мало в чем изменилась и сегодня.

Но только через тридцать-сорок лет концепцию менеджмента перенесли с бизнес-предприятия, которое изначально было крупным, на предприятие, которое становится таковым лишь со временем. Эндрю Карнеги иДжон Д. Рокфеллер-младший внедряли менеджмент соответственно в сталелитей­