310 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

общество, поскольку они заложили основу для появления среднего рабо­ чего класса.

Социальные проблемы, которые менеджерам удалось превратить в биз­ нес-возможности, скоро перестают быть проблемами, но другие, скорее всего, перерастают в “хронические жалобы” и даже в "дегенеративные бо­ лезни”. Далеко не каждую социальную проблему можно разрешить путем превращения ее в бизнес-возможность. И действительно, самые серьезные из подобных проблем, к сожалению, в данный подход не вписываются.

Вчем же заключается социальная ответственность менеджмента в от­ ношении социальных проблем, которые со временем перерастают в “хрони­ ческие” или “дегенеративные болезни”?

Социальные проблемы —это проблемы менеджмента. Обеспечение “здо­ ровья” корпорации входит в обязанности ее руководителей. Стабильный бизнес и нездоровое общество несовместимы. Процветающие предприятия требуют не менее процветающего или, по крайней мере, хорошо функцио­ нирующего общества. “Здоровье” местного сообщества — это непременное условие успешного и развивающегося бизнеса.

И глупо было бы надеяться, что эти проблемы исчезнут, если взглянуть на них по-другому. Проблемы исчезают лишь благодаря тому, что кто-то пытается тем или иным образом их решить.

Вкакой мере бизнес-компания или любая другая организация нашего об­ щества, преследующая конкретные цели, способна справиться с проблемой, которая возникала не в результате ее бизнес-деятельности и которую нельзя превратить в возможность продуктивной работы для достижения постав­ ленной цели и реализации миссии? В какой степени следует позволить этим институтам —бизнес-компании, университету или больнице —брать на себя ответственность? (Подробнее эти вопросы рассматриваются в главе 21.)

Есть ли у социальной ответственности границы? И если да, то каковы они?

Границы социальной ответственности

Менеджер —это слуга. Его господином является институт, которым он ру­ ководит, и, следовательно, его первостепенной обязанностью является пре­ данность своей организации. Его основная задача заключается в том, чтобы способствовать выполнению миссии своей организации (будь то коммерче­ ское предприятие, больница, школа или университет) и внесению вклада, ради которого она и была создана. Человека, который пользуется своим по­ ложением руководителя крупной организации, чтобы стать общественной фигурой и лидером в борьбе с социальными проблемами, в то время как его собственная компания или университету брошенные на произвол судьбы,

постепенно деградируют, нельзя считать хорошим политиком. Это безот­ ветственная личность, которая не оправдывает оказанного ей доверия.

Реализация конкретной миссии организации также является необхо­ димостью и заданием общества первостепенной важности. Общество не выиграет, а непременно проиграет, если работоспособность института при выполнении его основной задачи снизится или ухудшится. Выполнение возложенных на нее функций — это первая социальная обязанность любой организации. Если она безответственно подходит к своей деятельности, то ничего другого она также не умеет. Обанкротившееся предприятие —не­ желательное место работы, и вряд ли оно может стать приятным соседом для местного сообщества. Оно не в состоянии накопить капитал для обе­ спечения рабочих мест завтрашнего дня и благоприятных возможностей для сотрудников, которые будут на нем работать в будущем. Университет, который не способен подготовить лидеров и профессионалов завтрашнего дня, нельзя считать социально ответственным институтом, в скольких бы добрых делах и начинаниях он ни участвовал.

Менеджменту прежде всего необходимо знать минимальные требования к прибыльности, которую необходимо обеспечить при любых возможных угрозах бизнесу. Предприятию эти данные необходимы для принятия пра­ вильных решений. Но организация также должна уметь объяснить суть своих решений и другим заинтересованным лицам: политикам, прессе, широкой общественности. Пока менеджеры будут оставаться заложника­ ми собственного незнания главной цели и функции прибыли (т.е. пока они будут продолжать мыслить и приводить доводы с точки зрения “максими­ зации состояния акционеров"), они не смогут ни принимать рациональные решения относительно социальных обязательств, ни пояснять свой выбор другим людям как внутри компании, так и за ее пределами.

Каждый раз, когда компания игнорирует ограничения экономической эффективности и берет на себя социальные обязательства, которые не мо­ жет позволить себе с экономической точки зрения, она очень скоро сталки­ вается с серьезными проблемами.

Такое же ограничение социальной ответственности применимо и к не­ экономическим институтам. В них менеджер также обязан поддерживать на нужном уровне эффективность организации, которой он управляет. Рисковать ею, какими бы добрыми ни были намерения менеджмента, без­ ответственно. Институты данного типа также являются капитальными активами общества, и от их деятельности общество зависит так же, как от деятельности коммерческих компаний.

Понятно, что такая позиция будет очень непопулярной. Однако менед­ жеры и особенно менеджеры основных организаций общества получают

312 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

зарплату не за то, что становятся героями популярной прессы. Им платят за хорошую работу и за ответственные действия.

Браться за выполнение задач, для которых не хватает навыков, не толь­ ко безответственно, но и очень жестоко. Подобное поведение формирует ожидания, которые вы впоследствии ни за что не оправдаете. Институт (и особенно бизнес-предприятие) должен обязательно обладать всеми ком­ петенциями, необходимыми ему для того, чтобы должным образом нести ответственность за свои действия. Но в сферах социальной ответственно­ сти, выходящих за рамки оказываемого организацией воздействия, права и обязанности действия ограничиваются имеющимися компетенциями (подробнее об этом речь пойдет в главе 21).

В частности, институту лучше отказаться от выполнения задач, не соот­ ветствующих его системе ценностей. Любые умения и знания приобрести довольно просто, но не так-то просто в одночасье изменить личность. Вряд ли кому-нибудь удастся добиться каких-то успехов в областях, к которым он не испытывает интереса. Если бизнес либо иной институт занимается проблемами одной из таких областей только потому, что существует соот­ ветствующая социальная потребность, он вряд ли поручит эту задачу сво­ им лучшим кадрам и вряд ли будет должным образом их поддерживать. Он вряд ли сможет досконально понять, в чем суть этой задачи. С полной уве­ ренностью можно утверждать, что многие действия в данном случае будут неверными. Следовательно, это может принести больше вреда, чем пользы.

Следовательно, менеджеры, должны как минимум точно знать, в чем они

иих институты явно некомпетентны. Бизнес-компании в положении абсо­ лютной некомпетентности оказываются, как правило, в “нематериальной” сфере. Сила бизнеса —в его отчетности и измеримости. Этими проблема­ ми занимаются в ходе пробного маркетинга, оценки производительности труда и выдвижения требований к рентабельности. Коммерческим пред­ приятиям, в которых этим направлениям деятельности уделяется недо­ статочно внимания, не хватает глубины. Кроме того, они оказываются за рамками взаимопонимания, т.е. выпадают из собственной системы ценно­ стей. Там, где критерии носят нематериальный характер, например поли­ тические мнения и эмоции, одобрение и порицание общества, мобилизация усилий сотрудников и структурирование соотношения сил, бизнес редко чувствует себя комфортно. Он редко уважает ценности данного типа и, сле­ довательно, вряд ли будет обладать необходимой компетенцией.

Однако в этих областях зачастую возможно со всей четкостью и ясностью определить цели для конкретных частных задач. Как правило, можно пре­ образовать части проблемы, которые сами по себе выходят за рамки компе­ тенции бизнеса, в работу, которая будет соответствовать этой компетенции

иобщей системе ценностей бизнес-предприятия.

Никому в США не удалось добиться серьезных результатов в привлече­ нии к труду неработающих чернокожих подростков. Но бизнес в этой сфере проявил себя не хуже любых других институтов: школ, правительственных программ, общественных организаций. Эту задачу можно выявить и конкре­ тизировать. Тут можно установить цели, оценить качество работы. И, следо­ вательно, бизнес вполне может сделать свой вклад в решение такой задачи.

Р амки полномочий

Самое важное ограничение социальной ответственности —это ограни­ чение полномочий. Любой специалист в области конституционного права отлично знает, что такого понятия, как “ответственность”, в политическом словаре не существует. Есть такое понятие, как “ответственность и полно­ мочия”. Тот, кто принимает на себя полномочия, автоматически несет определенную ответственность. И тот, кто берет на себя ответственность, должен иметь определенные полномочия. Это как две стороны одной меда­ ли. Следовательно, социальная ответственность изначально предполагает наличие определенных полномочий.

В данном случае вопрос полномочий как ограничения социальной от­ ветственности опять возникает не в связи с конкретными воздействиями организации, ведь воздействие —это результат исполнения ею полномочий, даже если это происходит случайно или ненамеренно. А вот тогда насту­ пает ответственность.

Но там, где бизиес или любой другой институт нашего общества орга­ низаций просят взять на себя социальную ответственность за одну из про­ блем общества и местного сообщества, менеджеры должны очень хорошо подумать о том, законны ли полномочия, которые несет с собой эта ответ­ ственность. В противном случае речь будет идти уже о неправомерном при­ своении прав и, следовательно, о безответственности.

Каждый раз, когда перед бизнесом выдвигается требование взять на себя ответственность за что-либо, менеджменту необходимо задать вопрос: “Располагает ли компания необходимыми полномочиями, и надо ли ей во­ обще их иметь?” Если у бизнеса нет и не должно быть таких полномочий (а в большинстве сфер именно так и бывает), тогда к его готовности взять на себя ответственность необходимо отнестись с большим подозрением. Это уже не ответственность, а жажда власти.

Американский общественный деятель Ральф Нэйдер искренне счита­ ет себя врагом крупного бизнеса, и бизнес и широкая общественность вос­ принимают его именно в таком качестве. Поскольку Нэйдер требует, что­ бы бизнес нес ответственность за качество и безопасность продукции, его,

Главная тема проста —честность в повседневной деятельности. Нам часто приходится слышать официальные речи о том, что бизнесмены не должны вести нечестную игру, воровать, лгать, брать или давать взятки. Но всего этого не должен делать любой человек. Мужчины и женщины не становятся исключениями из общих правил надлежащего поведения толь­ ко благодаря их работе или занимаемой должности. Но при избрании на пост вице-президента, представителя городской администрации или дека­ на факультета университета человек остается человеком. Во все времена находятся люди, которые жульничают, воруют, лгут, берут и дают взятки. Речь в данном случае идет о проблеме моральных ценностей и нравствен­ ного воспитания, индивидуальных, генетических особенностей человека ишколы. Также следует принять во внимание итот факт, что не существует отдельной этики бизнеса, и это в действительности не нужно.

Все, что требуется, —это строгие наказания для тех, кто поддался со- блазну, —неважно, идет ли речь о руководящихработниках коммерческих структур или о ком-то другом.

Другая не менее распространенная тема для обсуждения проблем этики в бизнесе не имеет ничего общего с этикой как таковой.

Такие вопросы, как трудоустройство “девушек по вызову” для развлече­ ния клиентов, по сути, являются вопросами не этики, а эстетики. Вопрос

вданном случае звучит так: “Хочу ли я утром, бреясь перед зеркалом, уви­ деть в нем сутенера?”

Конечно, было бы замечательно везде и всегда иметь по-настоящему разборчивых лидеров. Увы, разборчивость никогда не была отличитель­ ной чертой групп лидерства, независимо от того, были ли это короли или графы, священники или генералы, а может, даже интеллектуалы —худож­ ники, гуманисты эпохи Возрождения или традиционные китайские ли­ тераторы. Разборчивый человек может сделать только одно —отойти от деятельности, занятие которой попирает его чувство самоуважения и про­ тиворечит его вкусу

До недавнего времени, особенно в США, к этим двум старым темам до­ бавляли еще одну: нам говорили, что менеджеры несут этическую ответ­ ственность и должны принимать активное иконструктивное участие в жиз­ ни своего общества, трудиться на его благо, уделять время происходящему

вместном сообществе и т.д.

Подобные действия никогда не следует навязывать насильно, но, сдругой стороны, за участие в добровольных акциях их также не следует хвалить„ награждать или продвигать. И то и другое будет грубым и незаконным на­ рушением организационных полномочий.

316 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Но участие менеджеров в жизни местного сообщества, несмотря на всю желательность, не имеет ничего общего с этикой и имеет мало что общего с ответственностью. Здесь речь идет о личном вкладе человека как добро­ порядочного соседа и гражданина в свое собственное положение.

Проблема этики возникает в связи с деятельностью менеджера вслед­ ствие того, что менеджеры институтов в совокупности образуют лидерские группы общества организаций, но каждый менеджер в отдельности явля­ ется всего лишь одним из сотрудников организации.

Таким образом, говорить о менеджерах как о лидерах неуместно; они являются лишь членами лидерской группы. Однако эта группа действи­ тельно занимает заметное положение, характеризующееся определенной известностью и авторитетом. Поэтому она несет ответственность.

Но что же представляют собой обязанности, этика отдельно взятого ме­ неджера как члена своей группы лидерства?

По существу, быть членом группы лидерства эквивалентно тому, что традиционно подразумевалось под термином “профессионал”. Членство в такой группе обеспечивает значимость, положение, известность и полно­ мочия. Но вместе с тем оно подразумевает и определенные обязательства. Нет смысла надеяться, что каждый менеджер непременно станет лидером. В развитом обществе существуют тысячи, если не миллионы менеджеров, но лидерство всегда является редким исключением и характерной особен­ ностью очень ограниченного числа людей. Однако, будучи членом группы лидерства, любой менеджер обязан отвечать требованиям профессиональ­ ной этики —этики, основанной на ответственности.

Н е н ав р ед и

Еще 2400 лет тому назад была абсолютно четко и однозначно сформу­ лирована первостепенная обязанность профессионала. Достаточно вспом­ нить клятву Гиппократа, которую произносили греческие врачи, —primum поп посеге (не навреди). Ни один профессионал, будь то врач, юрист или менеджер, не может обещать, что везде и всегда будет приносить своему клиенту одну пользу. Он может только стремиться к этому. Но он вполне может обещать, что не станет никому вредить намеренно. А клиент, в свою очередь, должен иметь возможность доверять профессионалу, считая, что он намеренно не причинит ему вреда. В противном случае никто не смо­ жет ему доверять. У профессионала должны быть определенные полномо­ чия. Клиент не должен контролировать его или направлять его действия. Знания профессионала позволяют ему принять на себя ответственность за принятие решений. Однако то, что он считает, что интересы общества ока-

зывают на него влияние, становится для него основанием его автономии

ивообще ее логическим обоснованием. Другими словами, профессионал действует приватно в том смысле, что он обладает определенной автоно­ мией и не может подвергаться политическому или идеологическому конт­ ролю. Но, с другой стороны, он является общественной фигурой, так как благополучие его клиента налагает на его слова и действия определенные ограничения. А принцип “не навреди” —это основное правило профессио­ нальной этики, основное правило этической ответственности профессио­ нала перед обществом.

Менеджер, который не в состоянии обдумать и предложить решение от­ носительно воздействия, оказываемого его компанией, по той причине, что оно может лишить его популярности, сознательно наносит вред обществу. Он осознанно стимулирует рост злокачественной опухоли. То, что это глу­ по, мы уже говорили. То, что это всегда в конечном итоге приносит ком­ пании или отрасли в целом больший вред, чем незначительная временная неприятность, уже давно всем известно. Но, кроме всего прочего, это еще

игрубое нарушение профессиональной этики.

Однако существуют и другие области. В частности, американские ме­ неджеры склонны нарушать принцип “не навреди”, когда дело касается:

•вознаграждений для высшего руководства;

•использования планов льгот и пособий, чтобы надеть на нанятых компанией людей “золотые кандалы”;

•стремления красиво объяснить стимул организации к получению прибыли.

Их слова и действия в этих областях, как правило, наносят серьезный вред обществу. Они имеют тенденцию скрывать реальную ситуацию и вы­ зывать “болезни” или, по меньшей мере, социальную ипохондрию. Они препятствуют взаимопониманию, а это, несомненно, огромный вред, нано­ симый обществу.

Факты усиления равноправия при распределении доходов в американ­ ском обществе сомнений не вызывают. Это разрушает и уничтожает вза­ имное уважение между группами, которым приходится сосуществовать и вместе работать. Она может привести только к политическим мерам, ко­ торые никому не принесут никакой пользы, а, наоборот, могут нанести се­ рьезный вред и обществу, и экономике, и менеджеру.

Вторая область, в которой действия современных менеджеров противо­ речат принципу “не навреди”, тесно связана с оплатой труда. Пенсионное обеспечение, дополнительные платежи, премии и фондовые опционы —все это разновидности денежного вознаграждения. С точки зрения корпора­

318 ЧАСТЬ V. СОЦИАЛЬНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ции, так же как и с точки зрения экономики вообще, речь в данном случае идет о расходах на рабочую силу, как бы их ни называли. Именно так к ним относятся менеджеры, садясь за стол переговоров с профсоюзными лиде­ рами. Но все чаще и чаще и не только из-за необъективности налогового законодательства эти пособия используются для того, чтобы привязать со­ трудников к работодателю. Их просто вынуждают долгие годы оставаться работать у одного работодателя. Дело в том, что структурированы эти вы­ платы таким образом, что уход из компании влечет за собой суровые штра­ фы и фактическую утрату уже заработанных пособий, которые, в сущно­ сти, часто заменяют собой жалованье, заработанное человеком за прошлые годы работы.

“Золотые кандалы” не делают корпорацию мощнее. Люди, знающие, что они плохо исполняют свои обязанности, т.е. люди, которые действитель- но оказываются не на своем месте и не стремятся куда-то переходить, а остаются там, где, как им прекрасно известно, им быть не следовало бы. При этом, если они остаются лишь из-за того, что наказание за уход слиш­ ком серьезно, они сопротивляются и возмущаются. Они понимают, что их подкупили, а они были слишком слабы, чтобы сказать нет. И, скорее все­ го, до конца своей трудовой деятельности они будут обиженными и оже­ сточенными. Права на получение пенсии, поощрительные премии, участие

вприбылях и т.д. уже заработаны, и сотрудник должен иметь к ним доступ и после увольнения. Только в этом случае его права как гражданина, чело­ века и личности не будут ущемлены. И опять же менеджерам необходимо приложить все усилия и помочь своим странам внести в налоговое законо­ дательство необходимые изменения.

Широкая общественность не может понять суть экономической реаль­ ности из-за используемых менеджерами объяснений. Их действия в этой области явно противоречат принципу, согласно которому менеджеры, бу­ дучи лидерами, не должны никому навредить. Это особенно характерно для Соединенных Штатов Америки и в меньшей степени —для Западной Европы. Ведь на Западе менеджеры до сих пор продолжают постоянно говорить о стимуле к получению прибыли. Они по-прежнему считают основной целью существования своих компаний получение максималь­ ных прибылей. Они не делают акцента на объективной функции прибыли.

Они либо вообще не упоминают о риске, либо делают это крайне редко. Они не акцентируют внимания на потребности любой бизнес-компании

вкапитале и почти никогда не говорят об истинной стоимости капитала, не говоря уже о том, что бизнес просто обязан обеспечивать прибыль, до­ статочную для получения капитала, в котором он нуждается, при мини­ мальных расходах.