19

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ И РАБОТНИКОМ УМСТВЕННОГО ТРУДА

Что МЫ ЗНАЕМ о производительности

РАБОТНИКА УМСТВЕННОГО ТРУДА

Работа над производительностью работника умственного труда едва на­ чалась. В том, что касается фактического изучения производительности работника умственного труда, в 2007 году мы находимся примерно в том же положении, что в 1900 году было в ситуации с производительностью ра­ ботника физического труда. Но нам уже известно намного больше о произ­ водительности работника умственного труда, чем это было сто лет назад с физическим трудом. Мы знаем даже многие ответы. Однако помимо них нам известны и трудности, которые мы пока не преодолели и над которыми нам еще предстоит работать.

Производительность работника умственного труда определяют шесть основных факторов.

1.Производительность работника умственного труда требует, чтобы мы задались вопросом: “В чем смысл задания?”

2.Она требует, чтобы ответственность за производительность несли сами работники умственного труда. Они должны сами управлять со­ бой и обладать автономией.

3.Одной из составляющих труда, а также заданием и ответственностью работников умственного труда должны быть непрерывные инновации.

4.Умственный труд требует от работника постоянного обучения само­ му и обучения других.

5.Производительность работника умственного труда не выражается —

или, по крайней мере, выражается не впервуюочередь - вколичествен­ ном отношении результата. Качество должно играть не меньшую роль.

6. Производительность работника умственного труда должна воспри­ ниматься как “актив”, а не “расход”. Необходимо, чтобы работники умственного труда стремились работать на свою организацию, не об­ ращая внимания на другие возможности.

Каждое из этих требований, возможно, за исключением последнего, яв­ ляется почти полной противоположностью тому, что требуется для повы­ шения производительности работников физического труда.

В физическом труде качество тоже имеет значение, но отсутствие каче­ ства является ограничением. Должен существовать определенный мини* мальный стандарт качества. Принцип “тотального управления качеством”, т.е. применение статистической теории XX века к физическому труду, по­ зволяет сократить (хотя и не в полной мере устранить) производство, кото­ рое не соответствует этому минимальному стандарту.

Но в случае с умственным трудом качество преимущественно не является ограничением или минимумом. Качество —это суть результата. Оценивая работу учителя, мы не спрашиваем, сколько у него в классе учеников. Нас интересует, сколько учеников знают что-то, — а это вопрос качества. Оценивая работу медицинской лаборатории, вопрос о том, сколько анали­ зов может быть обработано на ее оборудовании, является второстепенным по сравнению с тем, сколько результатов анализов можно считать надежны­ ми и правильными. То же касается работы и самого обычного чиновника.

Следовательно, производительность умственного труда должна быть в первую очередь нацелена на достижение качества — и не минимально­ го, а оптимального, а то и максимального качества. Только в таком случае можно спросить: “Каков объем, т.е. количество труда?”

Это означает не только, что мы подходим к задаче повышения производи­ тельности умственного труда исключительно с точки зрения качества, а не количества, но и то, что прежде всего нам нужно понять, что такое качество.

В ЧЕМ СМЫСЛ ЗАДАНИЯ

Важнейший вопрос для повышения производительности работника умственного труда звучит так: “В чем смысл задания?" Именно он практи­ чески невозможен в условиях физического труда. При физическом труде ключевой вопрос всегда один: “Как нужно выполнять эту работу?”В фи­ зическом труде задания всегда распределяются кем-то. Никто из тех, кто занимался производительностью физического труда, никогда не задумы­ вался над тем, что должен делать работник физического труда. Они всегда задавались только одним вопросом: “Каков самый лучший способ для ра­ ботника физического труда выполнять свою работу?”

Это касается как “научного менеджмента” Фредерика У. Тэйлора, так и работников компании Sears, Roebuck или Ford Motor Company, которые впервые сконструировали конвейер, или понятия “тотального контроля качества” У. Эдварда Демин га.

что их задача — заботиться о пациентах, а вторая — выполнять требова­ ния врачей. Но и те и другие одинаково определились с тем, что мешает их производительности, —они назвали это “поденщиной” (бумажная работа, уход за цветами, общение по телефону с родственниками пациентов, ответ на вызовы пациентов и т.д.). Все это или почти все можно было бы пору­ чить рабочему по этажу, не имеющему медицинского образования, кото­ рый бы получал меньше медсестры. Производительность медсестер сразу же выросла бы почти вдвое, о чем говорит время, которое они проводили у постели больных. Вдвое увеличилось бы и число довольных пациентов. А текучесть кадров среди медсестер, которая прежде была удручающей, практически исчезла — всего за четыре месяца.

После того как определено задание, можно переходить к следующим тре­ бованиям —причем это могут сделать сами работники умственного труда. Эти требования таковы.

1. Ответственность работников умственного труда за свой вклад, т.е. они должны решить, за что будут отвечать в том, что касается ка­ чества и количества, времени и затрат. Работники умственного труда должны быть наделены автономией, а это подразумевает большую ответственность.

2.Непрерывные инновации должны стать неотъемлемой частью дея­ тельности работника умственного труда.

3.Также неотъемлемой составляющей этой работы должно стать не­ прерывное обучение себя и других.

Но одно центральное требование к производительности работника ум­ ственного труда все равно остается. Мы должны ответить на вопрос: “Что

такое качество?”

В определенных видах умственного труда —особенно там, где требуются серьезные знания, —мы уже измеряем качество. Например, хирургов посто­ янно оценивают, особенно их же коллеги, по проценту успешности в опас­ ных и сложных видах деятельности, скажем, уровень выживаемости в опе­ рациях на открытом сердце или процент полного выздоровления пациентов после ортопедических операций. Однако до сих пор в нашем распоряжении имеются преимущественно суждения, нежели объективные критерии, ка­ сающиеся качества большинства видов умственного труда. Главная пробле­ ма —не сложность оценки качества, а сложность, точнее, резкие расхожде­ ния, в определении того, в чем смысл задания и каким оно должно быть.

Самый лучший пример, который я могу привести, — это американская школа. Всем известно, что бесплатные средние школы в американских гет­ то превратились в зону бедствия. Но рядом с ними —в тех же местностях,

в работе с теми же детьми —находятся частные (преимущественно хри­ стианские) школы, в которых дети хорошо себя ведут и успешно учатся. Непрерывно ведутся дискуссии в попытке объяснить это невероятное рас­ хождение в качестве. Но главная причина, несомненно, состоит в том, что эти два вида школ по-разному определяют свои задачи. Обычная средняя школа видит свою задачу в том, чтобы помочь обделенным, а типичная хри­ стианская школа (особенно приходские школы католической церкви) своей задачей считает предоставить возможность учиться тем, кто хочет учиться. Значит, первая руководствуется неудачами, а вторая —успехами в учебе.

Но точно так же в крупных фармацевтических компаниях есть два ис­ следовательских отдела, показывающие совершенно разные результаты, потому что они по-разному определяют свои задачи. Первый стремится из­ бежать провалов, т.е. стабильно работать над сравнительно незначитель­ ными, но предсказуемыми усовершенствованиями существующей про­ дукции для завоеванных рынков. Второй видит свою задачу в том, чтобы создавать передовые продукты, значит, готов рисковать. Оба считаются до­ вольно успешными —так думают они сами, их топ-менеджмент и аналити­ ки со стороны. Но каждый отдел действует иначе и совершенно по-другому определяет свою производительность.

Чтобы определить производительность умственноготруда и превратить это определение в производительность работника, в первую очередь необходимо правильно определить задание. Для этого потребуется дать сложное, риско­ ванное и зачастую противоречивое определение того, что будет считаться ре­ зультатом для данного предприятия и данного вида деятельности. Значит, мы насамом деле знаем, как это сделать. И все же этот вопрос пока остается совер­ шенно новым для большинства организаций и большинства работников ум­ ственного труда. Ответ на него сопряжен с противоречиями и разногласиями.

Рабо тник умственного труда как капитальный актив

Едва ли найдется еще какая сфера, где бы разница между производи­ тельностью работников физического и умственного труда проявлялась нагляднее, чем в соответствующих видах экономики. Согласно экономи­ ческой теории и большинства методов ведения бизнеса работники физиче­ ского труда относятся к затратам. Чтобы работать производительно, работ­ ники умственного труда должны восприниматься как капитальный актив.

Затраты необходимо контролировать и снижать, а активы —наращивать. При управлении работниками физического труда мы довольно быстро узнали, что высокая текучесть кадров, т.е. потеря работников, очень до­ рого обходится предприятию. Как хорошо известно, в компании Ford Motor

292 ЧАСТЬ IV. ПРОДУКТИВНЫЙ ТРУД И РАБОТНИК,..

Company в январе 1914 года оплата квалифицированных рабочих была уве­ личена в три раза и составляла 5 долларов в день. Компании пришлось пойти на это, потому что текучесть кадров оказалась настолько серьезной, что трудовые затраты начали представлять угрозу. Ежегодно на работу прини­ малось шестьдесят тысяч человек, из них оставалось всего десять тысяч. Но несмотря на это, все, в том числе и Генри Форд (который изначально был на­ строен резко против такого повышения), были убеждены, что из-за увеличе­ ния заработной платы компания в конечном счете получит меньше прибыли. Однако уже за первый год прибыль выросла почти вдвое. Получая 5 долла­ ров в день, почти никто из работников не уволился, и даже более того —вско­ ре у компании Ford Motor Company даже появился свой лист ожидания.

Но за исключением расходов на текучесть кадров, подбор и переква­ лификацию персонала и тому подобное, работник физического труда попрежнему считается статьей издержек. Это характерно даже для Японии, несмотря на акцент на пожизненном найме и создании “лояльной”, посто­ янной рабочей силы. К тому же, за исключением расходов на текучесть ка­ дров, менеджмент рабочих, которые уже несколько тысячелетий остаются преимущественно работниками физического труда, все еще полагает - за исключением нескольких высококвалифицированных сотрудников, —что один работник физического труда во всем похож на другого такого же.

В том, что касается умственного труда, ситуация совершенно иная. Работники физического труда не владеют средствами производства.

Очень часто у них есть богатый, ценный опыт, но он ценен только в том ме­ сте, где они работают, его нельзя забрать с собой.

А вот работники умственного труда владеют средствами производства, которыми являются их знания. Эти средства высоко мобильны и являются чрезвычайным капитальным активом. Поскольку работники умственного труда являются хозяевами своих средств производства, они тоже высоко мобильны. Работникам физического труда работа нужна намного больше, чем они нужны этой работе. Возможно, пока еще не обо всех работниках умственного труда можно сказать, что организация нуждается в них боль­ ше, чем они нуждаются в организации. Но для большинства из них эти взаимоотношения глубоко символичны, поскольку оба партнера в равной степени нуждаются друг в друге.

Обязанность менеджмента —заботиться об активах своего учреждения. Что значит, если знания отдельного работника умственного труда стано­ вятся активом, причем все чаще — основным активом организации? Что это значит в отношении методов управления персоналом? Что нужно для того, чтобы привлечь и удержать самых производительных работников умственного труда? Что нужно для увеличения их производительности и превращения ее в качественную работу всей организации?

Т ехнологи

До сих пор мы говорили о производительности работников умственного труда, занятых умственным трудом. Но очень многие работники умствен­ ного труда занимаются обоими видами - и умственным, и физическим трудом. Я называю их технологами.

К этой группе относятся люди, применяющие знания высшего порядка. Хирурги, готовящиеся к операции по удалению аневризмы мозга, прежде чем она вызовет смертельное кровоизлияние, много часов посвящают диа­ гностике, —а для этого необходимы специализированные знания самого вы­ сокого уровня. Во время операции могут возникнуть непредвиденные ослож­ нения, которые требуют теоретических знаний и интуиции, и то и другое — опять же высочайшего уровня. Но сама посебехирургическая операция - это физическая работа, состоящая их повторяющихся движений руками, основ­ ной акцент при которых делается на скорость, точность и однообразие. И все эти движения изучаются, организовываются, постигаются и практикуются точно так же, как любой другой вид физического труда, т.е. теми же методами,

которые Тэйлор впервые разработал для работы на фабрике.

Однако к группе технологов также относится множество людей, в работе которых знания играют скорее второстепенную роль, хотя все же остаются жизненно важными.

Работа канцелярского работника —и его преемника, вооруженного ком­ пьютером, —требует знания алфавита, которое не получить никаким опытом. Эти знания представляют собой лишь малую толику в целом ручной работы, однако лежат в основе всей деятельности и являются просто незаменимыми.

Технологи, возможно, являются крупнейшей группой среди работни­ ков умственного труда, к тому же и самой быстро растущей. К ним отно­ сятся многочисленные медицинские работники: лаборанты, работники центров реабилитации, специалисты по рентгеновскому, ультразвуково­ му, магнитно-резонансному исследованию и т.п. К ним же относятся сто­ матологи и все работники зубоврачебных кабинетов. Эта группа включает также автомехаников и всех специалистов по ремонту и установке аппара­ туры. Более того, может оказаться так, что технолог является истинным преемником квалифицированного работника XIX и XX веков.

Кроме того, технологи представляют собой именно ту группу, которая представляет прочное и долговечное конкурентное преимущество разви­ тым странам.

Если речь идет о действительно высококлассных знаниях, то ни одна страна не занимает в этой области ведущего положения, как, например, было в Германии благодаря ее университетам в XIX веке. Среди физиковтеоретиков, математиков, экономистов и других специалистов националь­

ности не существует. И любая страна может без особых затрат обучать зна­ чительное количество высокообразованных специалистов. Индия, напри­ мер, несмотря на свою бедность, выпускает много первоклассных врачей и компьютерных программистов. Точно так же нет национальности и в том, что касается производительности физического труда. Обучение, основан­ ное на научном менеджменте, позволило всем странам практически мгно­ венно выходить на уровень производительности физического труда, харак­ терный для передовых стран, отраслей промышленности или компаний. Только в обучении технологов развитые страны по-прежнему удерживают конкурентное преимущество, но это ненадолго.

Соединенные Штаты Америки — единственная страна, которая на са­ мом деле активно пользуется этим преимуществом (благодаря своей пока еще уникальной национальной системе двухгодичных колледжей). Двух­ годичный колледж (появившийся в 1920-х годах) был призван обучать технологов, которым нужны и теоретические знания, и физическое ма­ стерство. На этом, я убежден, основывается сохранившаяся до сих пор огромная производительность американской экономики и — пока еще не­ повторимая —американская способность практически в один миг созда­ вать новые, необычные отрасли. Пока ничего похожего на американский двухгодичный колледж нигде больше не существует. Знаменитая япон­ ская школьная система выпускает людей, готовых либо исключительно к физическому труду, либо только к умственной работе. Только в 2003 году было открыто первое учебное заведение в Японии, предназначенное для подготовки техников. Еще более известна немецкая система ученичества на производстве. Она появилась в 1830-х годах и была одним из важней­ ших факторов, способствовавших тому, что Германия стала крупнейшим в мире производителем. Но она фокусировалась —и до сих пор это не из­ менилось —преимущественно на навыках физического труда, поэтому тео­ ретические знания отходят на задний план. Значит, жой системе угрожает опасность очень скоро устареть. ^

Можно рассчитывать, что эти развитые страны очень скоро догонят США. Другие —те, что относятся к “третьему миру”, —вероятнее всего, на несколь­ ко десятилетий будут отставать. Частично это отставание объясняется доро­ говизной обучения технологов, а частично тем, что в этих странах работники умственного труда по-прежнему с пренебрежением, а то и с презрением отно­ сятся к работникам физического труда. “Для этого у нас есть слуги” —такое отношение все еще превалирует в обществе. В развитых странах, и опять же в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, все больше работников физического труда превращаются в технологов. В условиях возрастающей производительности работников умственного труда очень важно уделять повышенное внимание росту производительности технологов.

Этим еще в середине 1920-х годов начла заниматься American Telephone and Telegraph Company (AT&T) по отношению к своим технологам, т.е. лю­ дям, которые устанавливали, ремонтировали и заменяли телефоны в быту

ивофисах.

Кначалу 1920-х годов технологи, работающие вне офиса, а также обслу­ живающие заказчиков по месту, стали серьезным центром затрат, а вместе

сэтим —и основной причиной неудовольствия потребителей. Компании AT&T, которая к тому времени практически стала монополистом по предо­ ставлению телефонного обслуживания в США и частично в Канаде, по­ требовалось около пяти лет (с 1920 по 1925 год), чтобы понять, что ее задача заключается не в установке, ремонте и замене телефонных аппаратов и ка­ белей. Задача состоит в удовлетворении клиента. После этого организовать работу было довольно просто. Прежде всего, это значило, что технологи сами должны для себя решить, что для них означает “удовлетворение кли­ ента”. В результате были сформулированы стандарты, согласно которым каждый заказ на установку нового телефона или дополнительного теле­ фонного соединения должен быть выполнен максимум в течение сорока восьми часов, а каждая заявка на ремонт должна быть удовлетворена в день поступления, до обеда или к полудню следующего дня.

Тогда стало ясно, что отдельные представители обслуживающего пер­ сонала (в то время это были только мужчины) должны стать активными участниками принятия решений о том, нужно ли выделять одного работни­ ка для установки и замены телефонов, а другого для ремонта, а может, все должны уметь выполнять любую работу, что в конечном счете и оказалось правильным ответом. Этих людей нужно было обучить значительному объ­ ему теоретических знаний, —а в те времена мало у кого из них за плечами было больше шести классов школы. Они должны были разобраться в прин­ ципах работы телефона, понять, как работает коммутатор. Им нужно было изучить работу телефонной системы. Эти люди не были дипломированны­ ми инженерами или квалифицированными мастерами. Но им нужно было достаточно хорошо изучить электронику, чтобы выявлять непредвиденные проблемы и справляться с ними. После этого их обучали повторяющимся ручным операциям, т.е. “единственно правильному способу”, с помощью методов научного менеджмента. Они принимали решения, например, где

икак подсоединять конкретный телефон к системе и какой конкретно вид телефона и сервиса будет самым подходящим для данного дома или офиса. Помимо обслуживания, они должны были стать еще и торговцами.

Наконец, телефонная компания столкнулась с проблемой —как опреде­ лить качество. Технологи должны были работать самостоятельно, их рабо­ ту нельзя контролировать. Значит, они должны сами определять качество

и быть в состоянии обеспечить его. Прошло еще несколько лет, прежде чем ответ на этот вопрос был найден. Сначала телефонная компания решила, что это означает простую проверку, при которой инспекторы выезжали на место и изучали случай наугад, — возможно, каждый двадцатый или трид­ цатый пример сервиса, выполненный конкретным человеком, — определяя качество. Но очень скоро оказалось, что это неверный метод, который вы­ водит из себя как технологов, так и клиентов. Затем телефонная компания начала определять качество как отсутствие жалоб, и вскоре выяснилось, что жалуются только крайне недовольные клиенты. В конечном счете это значило, что только сам представитель обслуживающего персонала дол­ жен был контролировать качество — например, позвонить через неделю или через десять дней и поинтересоваться у клиента, доволен ли тот рабо­ той, и нет ли какого-либо способа, как техник мог бы предоставить ему еще более качественную услугу.

Я намеренно так подробно описываю этот первый пример, потому что он объясняет три элемента, благодаря которым можно сделать эффектив­ ной работу человека, одновременно являющегося работником умственного

ифизического труда.

1.В первую очередь нужно ответить на вопрос: “В чем смысл зада­ ния?” — ключевой для производительности любого работника ум­ ственного труда. Как видно на примере компании Bell System, ответ на этот вопрос далеко не очевиден. Сотрудники этой компании выяс­ нили, что единственные, кто знают его, — это сами технологи. Более того, пока компания не поинтересовалась у технологов, она прозяба­ ла, но как только им задали такой вопрос, ответ пришел незамедли­ тельно и прозвучал совершенно понятно: довольный клиент.

2.Затем технологам пришлось возложить на себя полную ответствен­ ность за удовлетворение клиентов, т.е. за предоставление качествен­ ных услуг. Оказалось, что для этого необходимы формальные знания. И только тогда можно выстроить физическую часть задания, чтобы повысить производительность физического труда.

3.Прежде всего, из приведенного примера видно, что к технологам нуж­ но относиться как к работникам умственного труда. Какой бы важ­ ной ни была физическая составляющая их работы, — а она может от­ нимать большую часть их времени, как это было в случае с сотрудни­ ками AT&T, — основной акцент нужно делать на том, чтобы технолог стал таким же образованным, ответственным и продуктивным, как и работник умственного труда.