254 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ

Сейчас уже понятно, что в развитой стране невозможно ни увеличение большого правительства, как призывают сделать так называемые либера­ лы, ни упразднение его и возврат к “невинности” XIX века, чего хотят так на­ зываемые консерваторы. Правительство, которое нам необходимо, должно выйти за пределы обеих групп. Мегагосударства, появившиеся в XX веке, оказались банкротами, как в финансовом, так и в моральном отношении. Они просто неэффективны. Но на их место не может прийти “маленькое правительство”, потому что ему придется заниматься слишком многим за­ дачами как во внутренней, так и во внешней политике. Нам необходимо эффективное правительство, т.е. то, за что на самом деле голосуют избира­ тели во всех развитых странах.

Но для этого нам потребуется то, чего у нас еще нет, —теории о том, на что способно правительство. Ни один крупный политический мыс­ литель —еще со времен Макиавелли, т.е. за последние пятьсот лет, —не задумался над этим вопросом. Все политические теории, от идей, выдви­ нутых Джоном Локком, до Федералистских бумаг и вплоть до статей, ко­ торые публикуют современные либералы и консерваторы, связаны с про­ цессами в правительстве: с конституциями, с властью и ее ограничениями, с методами и организациями. Но ни одна из них не касается сути. Ни одна не спрашивает, какими могут и должны быть функции правительства. Ни одна не задается вопросом, за какие результаты правительство должно не­ сти ответственность.

Переосмысление правительства, его программ, органов, деятельности само по себе не предоставит в наше распоряжение такой политической тео­ рии. Но так мы сможем получить необходимую информацию. Уже сейчас понятно: новая политическая теория, которая нам так нужна, будет осно­ вываться на анализе того, что действительно работает, а не на благих на­ мерениях и л и обещаниях т о г о , что должно сработать, потому что нам очень бы этого хотелось. Переосмысление не даст ответов, но позволит нам задать правильные вопросы.

До сих пор призыв перепроектировать правительство не нес в себе опре­ деленного смысла. Но то, что он подразумевает, —это то, в чем остро нуж­ дается свободное правительство.

Постскриптум

В1994 году Фонд “Наследие” (Heritage Foundation) —мыслительный ги­ гант крайних радикалов, связанный с Ньютом Гингричем, —опубликовал новое предложение под названием Rolling Back Government: A Budget Plan to Rebuild America. Здесь совершенно не восхвалялся предыдущий “Контракт

с Америкой”, на него вообще никто не обратил внимания. Вместо этого план предусматривал подход, изложенный в данной главе: все государ­ ственные органы, все службы и программы должны систематически зада­ ваться вопросом: если бы мы этого еще не делали, стоило бы этим сейчас заниматься? И выводы позволили добиться намного большего, чем я бы мог предложить.

Фонд “Наследие” предложил ликвидировать не только министерство сельского хозяйства (об этом мы упоминали выше), но и отказаться от большинства других министерств, представленных в правительстве, та­ ких как министерство торговли, энергетики, окружающей среды, жилищ­ ного строительства, ветеранов, а также ограничить кабинет министров представителями пяти министерств: иностранных дел, финансов, оборо­ ны, юстиции и здравоохранения (кстати говоря, министерство здравоох­ ранения единственное не было представлено в кабинете министров при Джордже Вашингтоне). Это предложение было не менее радикальным и в отношении правительственных программ. Сам факт того, что подоб­ ная идея рассматривалась всерьез, свидетельствует о том, что действи­ тельное перепроектирование правительства останется в США —и во всех остальных развитых странах —основным, насущным вопросом на бли­ жайшее будущее.

Вывод

Переосмысление правительства должно начинаться с того, что каждый государственный орган незамедлительно определит свои задачи эффек­ тивности, качества и сокращения расходов. За этим необходимо взять на вооружение формальные процессы непрерывного улучшения и сопостави­ тельного анализа.

Затем каждый государственный орган, каждый метод, программа, ме­ роприятие должны быть оценены по ответам на следующие вопросы: в чем ваша миссия? По-прежнему ли она правомочна? Стоитли этим занимать­ ся? Если бы этого еще не делали, занялись ли бымы этим сейчас? Если ответ на последний вопрос отрицательный, тогда нужно спросить: “Как это ис­ править?” Если и дальше делать то, чего мы вообще не хотели бы начинать, это будет означать бессмысленное расходование средств, поэтому от таких программ нужно немедленно отказаться.

Переосмысление мероприятий и программ позволит выявить те, кото­ рые необходимо поддержать, и те, которые следует упразднить. Кроме того, так можно будет определить мероприятия, в рамках которых в определен­

ных местностях, где есть желание и возможность сделать это, стоит зовать пробные проекты.

Задача такого переосмысления состоит в том, чтобы класснфи^ вать программы в соответствии с их результатами, а не благимине­ ниями.

16

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В ИНСТИТУТАХ ОБЩЕСТВЕННОГО

ОБСЛУЖИВАНИЯ

Институты общественного обслуживания —такие как государствен­ ные органы, профсоюзы, церкви, университеты и школы, больницы, об­ щественные и благотворительные организации, профессиональные и от­ раслевые ассоциации и т.п. —должны заниматься предпринимательством

иноваторством точно так же, как и деловые предприятия. Более того, они нуждаются в этом даже в большей степени. Быстрые перемены в современ­ ном обществе, технологии и экономике представляют собой еще большую угрозу для подобных организаций и одновременно с этим предоставляют им еще большие возможности.

Но институтам общественного обслуживания намного сложнее зани­ маться инновациями, чем даже самой бюрократической компании. Похоже, все более-менее увлекательное является для них в первую очередь поме­ хой. Несомненно, любой институт обслуживания стремится расширяться. Поскольку здесь речь не идет о прибыли, то размер выступает единствен­ ным критерием успеха, а рост —это настоящая самоцель. Конечно, ситуа­ ция всегда складывается так, что сделать нужно намного больше, чем уже было предпринято. Но прекратить заниматься тем, что делалось всегда,

изаняться чем-то новым —для институтов обслуживания не менее страш­ ная угроза, крайне болезненный переход.

Большая часть инноваций в институтах общественного обслуживания внедряется либо кем-то со стороны, либо в результате какой-либо катастро­ фы. Например, современный университет был создан абсолютно посто­ ронним человеком, прусским дипломатом Вильгельмом фон Гумбольдтом. В 1809 году он основал берлинский университет, когда высшее учебное заве­ дение в традиционном понимании, т.е. в том виде, в каком оно существовало

вXVII и XVIII веках, было совершенно разрушено врезультате Французской революции и наполеоновских войн. Шестьдесят лет спустя появился совре­ менный американский университет, когда традиционные колледжи и уни­ верситеты в США начали отмирать и больше не привлекали студентов.

Точно так же основные инновации в военной сфере в XX веке, будь то

вструктуре или стратегии, следовали за позорным поражением. Например,

258 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ

реорганизация американской армии и ее стратегии под влиянием ньюйоркского адвоката Элиу Рута, который при Теодоре Рузвельте был ми­ нистром обороны, произошла после разгрома в испано-американской во­ йне; еще через несколько лет, вслед за не менее разгромным поражением британцев в войне с бурами, произошла реорганизация британской армии и ее стратегии, чем занимался министр обороны лорд Холдейн, еще один гражданский, наконец, изменения в структуре и стратегии немецкой армии были выполнены после поражения в Первой мировой войне.

На государственном уровне один из недавних примеров новаторского мышления в политике —это “Новый курс” в США 1933-1936 годов, появле­ нию которого предшествовала глубокая депрессия, едва не уничтожившая социальный строй в стране.

Критики бюрократии утверждают, что институты общественного обслу­ живания противятся предпринимательству и новаторству из-за “вялых бю­ рократов”,временщиков, которые никогда не укладываются в бюджет, или по­ литиков, стремящихся к власти. Это давняя практика —на самом деле она су­ ществовала еще во времена Макиавелли, почли 500 лет назад. Единственное, что изменилось, —это те, кто сегодня твердят об этом. В начале XX века это был девиз так называемых либералов, а сегодня его подхватили так называе­ мые неоконсерваторы. К сожалению, на самом деле все не так просто, и “луч­ шие люди", т.е. извечная панацея всех реформаторов, остаются всего лишь фантомом. Самые активные новаторы и предприниматели уже через полгода после того, как приступают к управлению институтом общественного обслу­ живания, особенно если это государственный орган, ведут себя как худшие бюрократы-временщики или стремящиеся к власти политики.

Движущие силы предпринимательства и новаторства в институтах общественного обслуживания свойственны им, являются их неотъемле­ мой частью. Лучшее доказательство этому — внутренний обслуживающий персонал в деловых предприятиях, который, по сути, представляет собой институт общественного обслуживания в рамках бизнес-корпорации. Как правило, во главе такого отдела стоят люди, которые прежде занимались производственной деятельностью и доказали свое умение эффективно ра­ ботать в условиях конкурентного рынка. И все же внутренний обслужива­ ющий персонал в бизнесе не считается новатором. У них хорошо получается создавать империи — и они всегда хотят заниматься исключительно этим. Эти люди не желают отказываться от того, что привыкли делать, поэтому, заняв прочное положение, мало кто из них принимается за инновации.

Существуют три основные причины, почему принятая практика в ин­ ститутах общественного обслуживания намного чаще выступает на пути новаторства, чем это бывает на предприятиях бизнес-сектора.

1.Во-первых, институт общественного обслуживания в своей деятель­ ности отталкивается скорее от бюджета, чем от результатов. Ему платят за приложенные усилия, из фондов, заработанных кем-то другим, например налогоплательщиками, спонсорами благотворительных организаций или компанией, на которую работают сотрудники отдела кадров или маркетин­ га. Чем более активную деятельность развивает институт общественного обслуживания, тем большим будет его бюджет.

Успех в институте общественного обслуживания определяется недостиг­ нутыми результатами, а получением большего бюджета. Следовательно, по­ пытка уменьшить количество мероприятий и программ подрывает силы ин­ ститута, он теряет статус и престиж. Неудачи не признаются, а что еще хуже, нельзя признавать и тот факт, что поставленную задачу удалось выполнить.

2.Институт обслуживания состоит из множества взаимосвязанных эле­ ментов. В компании, которая продает свою продукцию на рынке, один эле­ мент —потребитель — в конечном счете считается главным. Для того чтобы добиться успеха, такой компании нужно получить всего лишь небольшую долю небольшого рынка. Тогда она сможет удовлетворить и все остальные элементы: акционеров, работников, общину и т.д. Но именно по той при­ чине, что институты общественного обслуживания —сюда же относятся

ицелые отделы в составе деловых предприятий —для получения зарпла­ ты не отчитываются о достигнутых результатах, то любой элемент, каким бы малозначительным он ни был, по сути, обладает правом вето. Институт общественного обслуживания должен удовлетворять всех и не может себе позволить заполучить хотя бы одного врага.

Как только институт обслуживания приступает к работе, он приобре­ тает клиентуру, которая впоследствии не желает отказываться ни от одной программы и не хочет вносить в нее ни малейших изменений. Но все новое всегда кажется спорным, следовательно, оно вызывает противодействие со стороны существующей клиентуры и даже не имеет шанса заполучить соб­ ственных сторонников.

3.Но самая важная причина состоит в том, что институт общественно­ го обслуживания, по большому счету, существует для того, чтобы творить добро. Это значит, что он воспринимает свою миссию как нравственный аб­ солют, а не экономический показатель или объект подсчета расходов и при­ былей. Экономисты всегда стремятся по-новому распределить одни и те же ресурсы, чтобы получить больше прибыли. Значит, в экономике все отно­ сительно. В институте общественного обслуживания нет такого понятия, как большая прибыль. Если ты творишь добро, то делать его еще “добрее” невозможно.

260 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ

На самом деле неспособность выполнить поставленные задачи в стрем­ лении к добру означает лишь, что необходимо удвоить усилия. Силы зла, должно быть, оказались намного мощнее, чем ожидалось, следовательно, бороться с ними нужно упорнее.

Тысячи лет проповедники всевозможных религий призывали паству противостоять грехам плоти, но едва ли преуспели в этом. Однако с точ­ ки зрения самих проповедников это нельзя назвать аргументом, который бы убедил их использовать свои многочисленные таланты в тех сферах, где добиться результатов было бы проще. Наоборот, с их точки зрения, это до* казывает лишь, что усилия нужно удвоить. Борьба с плотским грехом, не­ сомненно, является нравственным благом, а значит, абсолютом, который не признает никаких подсчетов прибылей и убытков.

Редко какие институты общественного обслуживания определяют свои задачи в абсолютных терминах. Но даже отделы кадров и обслуживающий персонал на производстве склонны считать своей миссией “создание до­ бра”, которая является понятием нравственным и абсолютным, а не эконо­ мическим или относительным.

Это означает, что институты общественного обслуживания склонны

максимизировать, нежели оптимизировать. “Наша миссия не будет вы­ полнена, —утверждает лидер “Крестового похода” против голода, —пока хотя бы один ребенок на земле ложится спать голодным” Если бы он сказал: “Наша миссия будет выполнена, если большая часть детей, которых можно охватить посредством существующих каналов сбыта, получает достаточно пищи, чтобы не страдать от недоедания”, его сразу бы сместили с должно­ сти. Однако если цель доведена до максимума, ее ни при каких условиях не удастся достичь. Напротив, чем ближе человек подходит к своей цели, тем больше усилий это требует. Ведь как только была достигнута оптими­ зация (наверное, примерно на уровне 75-80 процентов от теоретического максимума), дополнительные затраты начинают увеличиваться в геоме­ трической прогрессии, а дополнительные результаты — с той же скоростью уменьшаются. Чем ближе институт общественного обслуживания подхо­ дит к достижению поставленных задач, тем в большее отчаяние он впадает и тем сложнее ему будет даваться то, чем он занимается.

Но эта организация будет вести себя точно так же и в том случае, когда она добивается меньшего, чем запланировано. Независимо от того, преу­ спевает она или терпит неудачу, требование применять инновации и делать что-то еще вызовет отчаянное сопротивление, поскольку будет воспринято как угроза основной задаче учреждения, самой сути его существования, ее убеждениям и ценностям.

Это серьезные помехи на пути новаторства. Они объясняют, почему в значительной степени инновации в институтах общественного обслужи­ вания появляются скорее в новых организациях, чем в существующих.

Самый яркий пример из последних веяний - профсоюз. Его волне можно назвать самым успешным институтом XX века в развитых странах. Он, несомненно, выполнил все свои первоначальные задачи. Больше уже не к чему стремиться, если доля трудовых ресурсов в валовом националь­ ном продукте развитых стран запада приближается к 90 процентам. И все же профсоюз не в состоянии даже подумать о новых задачах, новых целях и возможностях. Все, что он делает, —это повторяет старые слоганы и вою­ ет в прежних битвах. Ведь трудовые ресурсы —это абсолютное благо, а зна­ чит, его нельзя подвергать сомнениям, не говоря уже о трансформациях.

Университет, однако, не слишком отличается от профсоюза, частично по той же причине —степень его роста и успеха в XX веке занимает второе место после профсоюза.

Но и среди институтов общественного обслуживания (в том числе госу­ дарственных органов) найдется немало исключений, которые доказывают, что и эти учреждения, какими бы старыми и крупными они ни были, спо­ собны на новаторство.

Многие архиепископские епархии римской католической церкви в США, например, привлекают мирян к управлению делами в епархии, в том числе замужних прихожанок и бывших руководителей деловых корпораций. Все, что не касается осуществления таинств и чтения проповедей в конгрега­ ции, выполняется специалистами и менеджерами из мирян. Хотя в като­ лической церкви США не хватает священников, такая политика позволяет тем, кто все еще занят богослужением, активно продвигаться вверх, укре­ плять паству и расширять религиозные службы.

Одно из старейших научных обществ, Американская ассоциация помо­ щи науке, в период с 1960 по 1980 год переосмыслила свою деятельность

ипревратилась в массовую организацию, не потеряв своих характерных осо­ бенностей лидера. Она совершенно изменила свой еженедельный журнал, Science, который теперь стал вестником науки для широкой общественности

иправительства, а также авторитетным источником информации о научных веяниях. Таким образом был создан по-настоящему научный и в то же время популярный журнал с большим тиражом для широкого круга читателей.

Вбольшой больнице на Западном побережье еще в 1965 году поняли, что врезультате успехов в здравоохранении эта область начала меняться. Если другие крупные городские больницы пытались бороться с такими тенден­ циями, как создание больничных сетей или независимых центров амбула­ торного лечения, то это лечебное учреждение стало лидером и новатором в данной сфере. Более того, оно первым открыло независимый родильный центр, в котором будущим мамам по довольно низкой цене выделялись комнаты в мотеле со всем необходимым медицинским обслуживанием. Эта

же больница первой открыла независимые хирургические центры для ам­ булаторного лечения, а также приступила к созданию собственной добро­ вольной больничной сети, в рамках которой местным больницам поменьше предлагается управление по контракту.

Начиная с 1975 года организация девушек-скаутов США, созданная еще в начале XX века и насчитывающая несколько миллионов членов, присту­ пила к внедрению инноваций, которые касались членства, программ и во­ лонтеров, т.е. трех основных направлений деятельности этой организации.

Началось активное привлечение девочек из недавно появившегося го­ родского среднего класса, т.е. из семей афро-американцев, выходцев из Азии

иЛатинской Америки. Организация признала, что с продвижением женщин на высококвалифицированные и управленческие посты девочкам нужны новые программы и примеры для подражания, которые бы делали акцент скорее на профессиональной и деловой карьере, нежели на традиционных занятиях домашним хозяйством и воспитанием детей. Менеджеры органи­ зации девушек-скаутов поняли, что традиционные источники волонтеров для управления местными мероприятиями пересыхают, потому что молодые мамы больше не сидят дома, пытаясь придумать, чем бы себя занять. Стало ясно, что новый специалист, новая работающая мама, представляет собой прекрасную возможность, и сами девушки-скауты тоже могут ей кое-что предложить. Аведь для любой общественной организации волонтеры всегда выступают важнейшим ограничением. Следовательно, было решено сделать работу в качестве волонтера среди девушек-скаутов привлекательной для работающей матери, позиционировать это занятие как дополнительную воз­ можность проводить больше времени со своим ребенком и способствовать его развитию. Наконец, организация девушек-скаутов поняла, что работаю­ щая мама, у которой не хватает времени на детей, также представляет собой хороший шанс, поэтому была разработана программа для дошкольников. Таким образом была прекращена вредная тенденция — набирать и детей,

иволонтеров, в то время как организация мальчиков-скаутов, более круп­ ная, старая и намного более богатая, покорно плывет по течению.

Яотдаю себе отчет втом, что все эти примеры взяты из американской жизни. Несомненно, нечто подобное можно найти и Европе, и в Японии. Но надеюсь, что этих историй, несмотря на все их ограничения, будет достаточно, чтобы показать, какие предпринимательские методы необходимы институту обще­ ственного обслуживания, чтобы приучить его заниматься новаторством.

1.Во-первых, институт общественного обслуживания должен четко определить свою миссию. Что он пытается сделать? Для чего он существу­ ет? Ему нужно концентрироваться не на программах или проектах, а на задачах. Программы и проекты —всего лишь средства добиться цели. Их

в любом случае нужно рассматривать как временные и даже более того — краткосрочные.

2. Институту общественного обслуживания необходимо реалистично сформулировать цели. Он должен говорить: “Наша задача —утолять го­ лод”, а не “Наша задача —ликвидировать голод”. Ему нужно то, что дей­ ствительно достижимо, значит, представляет собой реалистичную цель, чтобы в конечном счете можно было сказать: “Наше дело сделано”.

Конечно, некоторые задачи не получится решить никогда. Вершить правосудие в любом человеческом обществе - эта задача, несомненно, бесконечна, даже по самым скромным подсчетам она никогда не будет вы­ полнена до конца. Но большинство задач можно и нужно сформулировать оптимальными, а не максимальными словами. Тогда можно будет заявить: “Мы добились того, к чему стремились”.

Безусловно, все это нужно рассматривать с точки зрения традиционной цели школьного учителя: заставить всех много лет провести в школе. Эта цель в развитых странах уже давно была достигнута. Чем теперь должно заниматься образование? Другими словами, чем образование отличается от обычной учебы?

3.Неспособность достигнуть цели необходимо расценивать как свиде­ тельство того, что цель выбрана неправильно или, покрайней мере, ошибоч­ носформулирована. Если ее неудалось достичь после нескольких попыток, можно сделать вывод, что цель неправильна. Ошибкой будет полагать, что неудача —это хороший повод попытаться снова и снова. Неспособность до­ биться цели, достаточно убедительная причина усомниться в правильно­ сти поставленной цели —а это полностью противоречит тому, в чем убеж­ дено большинство институтов общественного обслуживания.

4.Наконец, институты общественного обслуживания должны внедрить

всвою деятельность непрерывный поиск инновационных возможностей. Они должны привыкнуть расценивать перемены как возможности, а не как угрозу.

Даже в государстве возможны инновации, если соблюдаются простые правила. Например: Линкольн, штат Небраска, 140 лет назад был первым городом Западного мира, где в городскую собственность перешли такие службы, как общественный транспорт, поставки электричества, газа, воды и т.д. Еще в середине 1970-х годов, когда мэром города была Хелен Бусалис, здесь началась приватизация таких служб, как вывоз мусора, перевозки школьников и множество других. Городские власти предоставляли деньги, а частные компании боролись за контракты. Все это позволило существен­ но сократить расходы и даже во много улучшить качество услуг.

Хелен Бусалис увидела в Линкольне возможность отделить “поставщика” общественных услуг, т.е. государство, от “исполнителя”, что привело

кповышению стандартов обслуживания, эффективности и надежности,

атакже снижению расходов в результате конкуренции.

Четыре изложенных выше правила описывают конкретные методы и практики, которыми необходимо воспользоваться институту обществен­ ного обслуживания, если он стремится развить в себе предприниматель­ ские и новаторские качества. Но помимо этого ему нужно также принять те методы и практики, которые требуются для любой существующей органи­ зации, стремящейся стать предпринимательской. (Эти методы и практики, подходящие для предпринимательского бизнеса, описаны в главах 34-37).

Н еобходимость в инновациях

Почему инновации в институтах общественного обслуживания так важны? Почему бы нам просто не оставить существующие организации та­ кими, как они есть, и требовать инноваций в секторе общественного обслу­ живания от новых организаций, как это делалось всегда?

Ответ звучит так: институты общественного обслуживания в развитых странах стали слишком заметным и важным явлением. Сектор обществен­ ного обслуживания, как государственный, так и негосударственный, но не нацеленный на получение прибыли, в XX веке развивался быстрее, чем частный сектор, —наверное, быстрее в три-пять раз. Этот рост особенно активизироваться после Второй мировой войны.

В определенной степени такой рост оказался чрезмерным. Если есть возможность превратить институт общественного обслуживания в пред­ приятие, получающее прибыль, ею обязательно нужно воспользоваться. Это относится не только к тем городским службам, которые сейчас прива­ тизируют власти города Линкольна в штате Небраска. Переход от неком­ мерческой к коммерческой деятельности во многом уже осуществлен в аме­ риканских лечебных учреждениях. Он также может стать массовым в про­ фессиональном и высшем образовании. Стремление субсидировать людей с самыми большими заработками в развитом обществе, т.е. обладателей передовых профессиональных знаний, едва ли можно чем-то оправдать.

Главная экономическая проблема развитых стран — формирование ка­ питала. Значит, мы едва ли можем себе позволить заниматься деятель­ ностью, которая не приносит прибыль, т.е. тем, что только потребляет ка­ питал, а не создает его, если все же существует возможность превратить это занятие в формирование капитала, в получение прибыли.

Но огромное количество направлений деятельности, от которых отка­ зываются институты общественного обслуживания, все равно останет­ ся общественным обслуживанием, поэтому не исчезнет и не изменится. Следовательно, их необходимо сделать продуктивными и эффективными. Институтам общественного обслуживания придется научиться быть нова­ торами, управлять своей деятельностью как предпринимателям. Для этого им нужно будет привыкнуть воспринимать социальные, технологические, экономические и демографические сдвиги как возможности в период бы­ стрых перемен в указанных областях.

Впротивном случае они станут помехой. Таким институтам обще­ ственного обслуживания все сложнее будет отказываться от своей мис­ сии и от тех программ или проектов, которые стали малоэффективными

визменившихся условиях. Такие организации все больше будут походить на феодальных баронов, утративших все свои социальные функции около 1300 года: они будут напоминать паразитов, которые могут только мешать и эксплуатировать. Они будут уверены в своей правоте, хотя на самом деле все больше будут терять легитимность. Несомненно, это уже произошло

ссамым влиятельным из всех институтов общественного обслуживания —

спрофсоюзом. Но при всем этом быстро меняющемуся обществу, с новыми задачами, требованиями и возможностями, институты общественного об­ служивания все равно нужны.

Бесплатная средняя школа в США является примером как возможно­ стей, так и опасностей. Если она не станет лидером в сфере новаторства, то едва ли сможет выжить, за исключением роли школы для меньшинств

втрущобах, поскольку родители из семей со средним и высоким доходом отправляют детей в частные и приходские учебные заведения.

Впервые в своей истории Соединенные Штаты Америки столкнулись

сугрозой классовой структуры в образовании, когда в системе бесплатной средней школы остаются только беднейшие слои населения — по край­ ней мере, в городах и пригородах, где проживает большинство населения.

Вравной степени в этом будет виновата и сама средняя школа, потому что уже давно известно, что необходимо для ее реформирования.

Многие другие институты общественного обслуживания сталкивают­ ся с подобной проблемой. Знания уже есть. Необходимость в новаторстве ясна. Теперь осталось понять, как внедрить в свою систему предпринима­ тельство и инновации. Иначе эти институты будут вытеснены пришельца­ ми со стороны, которые создадут конкурирующие предпринимательские учреждения, а значит, те, что уже существуют, станут лишь помехой.

Вконце XIX-начале XX века в секторе общественного обслуживания ак­ тивно приветствовались креативность и новаторство. Социальные иннова­ ции за прошедшие семьдесят пять лет, начиная с 1930-х годов, несомненно,