эффективности работы и отказа от всего того, что стало непродуктивным. Это единственный путь сделать лабораторию продуктивной, способной быстро реагировать на изменение потребностей, возможностей и обяза­ тельств компании.

Один из самых эффективных менеджеров исследовательской лаборато­ рии —и ученый с мировым именем —ввел в практику задавать следующий вопрос: “Какой вклад, работая в этой исследовательской лаборатории, вы внесли в видение своей компании, в ее знания и результаты ее деятельно­ сти за последние три-пять лет?” Затем он задает другой вопрос: “Какой вклад, работая в этой исследовательской лаборатории, вы рассчитываете принести в видение компании, ее знания и результаты ее деятельности

впоследующие пять лет?” По его словам, он еще ни разу не услышал четко­ го ответа на эти вопросы, когда задавал их впервые. Однако, после того как он задавал эти вопросы на протяжении нескольких лет, он начал получать вполне точные ответы, а еще через несколько лет ему даже начали расска­ зывать о конкретных результатах исследований.

Социалистическая конкуренция в сфере услуг

Кинститутам обслуживания второго типа относятся школа, универси­ тет и больница. Большинство обслуживающего персонала, работающего

вбизнес-организациях, тоже принадлежат к этой группе. Институты об­ служивания второго типа типичны для развитого общества и являются его отличительной особенностью.

Монополии и государственные институты —институты обслуживания первой и третьей категорий —преобладают в экономически и социально неразвитых обществах. Таким образом, институты обслуживания второй группы приобретают свое первостепенное значение в процессе социальноэкономического развития. Эффективность их деятельности невероятно важна для любого современного развитого общества. Именно эти институ­ ты больше всего влияют на повседневную жизнь граждан развитого обще­ ства и менеджеров развитых компаний.

Потребитель институтов обслуживания данного типа —это, в сущности, не потребитель, а скорее налогоплательщик. Он платит институту обслу­ живания, независимо от того, хочет он этого или нет, —в виде налогов, обя­ зательной страховки и из накладных расходов. Продукты этих институтов предназначены не для того, чтобы удовлетворять желания, они призваны удовлетворять потребности. Школы и больницы, а также типичный обслу­ живающий персонал в коммерческой компании предлагают то, что должен

иобязан иметь каждый, потому что это хорошо для него или для общества.

У нас очень любят разглагольствовать о праве каждого ребенка на об­ разование и о праве каждого гражданина на достойное здравоохранение. При этом у нас уже есть обязательное образование, и мы довольно успешно движемся к принудительному здравоохранению.

А когда фокус внимания сместится к профилактическому медицинско­ му обслуживанию в более массовых масштабах, что, судя по всему, прои­ зойдет очень скоро, мы начнем требовать от всех людей, чтобы они пользо­ вались услугами здравоохранения. Иными словами, мы сделаем здравоох­ ранение обязательным.

Обязательное использование определенных видов услуг —неотъемлемая характеристика многих организаций. Так, менеджеров по маркетингу, рабо­ тающих вразных подразделениях децентрализированных компаний, как пра­ вило, никто не спрашивает, хотят ли они посещать семинары, организуемые сотрудниками головного офиса. Их обязывают принимать в них участие.

Институтам обслуживания второго типа необходима система, подобная “социалистической конкуренции” Оскара Ланге. Цель, т.е. общая миссия, в институте обслуживания данного типа должна быть общей. В них долж­ ны использоваться минимум стандартов эффективности и результатов. Но для обеспечения эффективности очень желательно, чтобы институты об­ служивания, особенно те, которые находятся в государственной собствен­ ности, имели автономный менеджмент и чтобы правительство не управля­ ло ими непосредственно, даже если государственный надзор и регулиро­ вание имеют место. У потребителя же должен быть достаточно широкий выбор вариантов из ряда разных приоритетов и методов2. А конкуренция должна быть достаточно сильной для того, чтобы институты в своей дея­ тельности строго придерживались стандартов эффективности.

Сегодня в США мы говорим о системе учета на основе ваучеров для на­ чальной и средней школы, при которой государство будет выплачивать любой аккредитованной школе сумму денег, равную расходам на обуче­ ние одного ребенка. Неважно, насколько большую свободу действий будет иметь школа согласно такому плану учета на основе ваучеров, она не будет считаться квалифицированной для получения этих средств, если не поо-

2 Согласно модели Ланге, средства производства оказываются в общественной соб­ ственности, что и упраздняет потребность в капиталистах. Но помимо этого появляют­ ся и автономные бизнесы, со своим собственным менеджментом, которые конкуриру­ ют в условиях рыночной экономики и получают деньги в соответствии с результатами. Иными словами, Ланге утверждал, что в соответствии с социалистической доктриной владение должно быть социализировано. Однако ресурсы должны распределяться в соответствии с эффективностью и полученными результатами, т.е. на основе рыноч­ ного теста. Это позволит экономике рационально использовать имеющиеся ресурсы и повысить свою эффективность.

бещает обучить учеников определенному набору минимальных базовых навыков, таких как чтение, письмо и счет. Мы можем предоставить школе право самой выбирать методы, которые она будет использовать, —тут су­ ществует достаточно широкое поле для экспериментов. Однако фундамен­ тальные цели и минимальные стандарты в любом случае останутся обяза­ тельными требованиями. И выбора, должен ребенок школьного возраста посещать школу или нет, просто не будет; он будет обязан ее посещать, не­ зависимо от того, хочет этого он или его родители или нет. (Подробнее о ва­ риантах начального и среднего образования рассказывается в главе 14.)

Такой же подход уже применяется к обслуживающему персоналу круп­ ной компании. Одна большая многонациональная корпорация, производя­ щая и продающая товары широкого потребления, определила суть своего бизнеса как маркетинг. При таком определении вполне логично было бы ожидать, что в компании работает многочисленный штат сотрудников, которые занимаются маркетингом. Тем не менее этот штат очень невелик. Эта группа сотрудников маркетинговой службы имеет небольшой бюджет, рассчитанный на такие виды деятельности, как обучение маркетингового персонала, маркетинговые исследования, покупка книг для библиотеки

итому подобное, но он не рассчитан на маркетинговое обслуживание дея­ тельности корпорации. Каждое из почти пятидесяти децентрализованных подразделений, которые управляются автономно и расположены в более чем тридцати странах мира, само несет ответственность за эффективность

ирезультаты своей маркетинговой деятельности. Чтобы его подразделение обеспечило нужные результаты, локальный генеральный менеджер может привлечь штатных сотрудников из маркетинговой службы, но делать это он не обязан. Он также имеет право пользоваться услугами сторонних кон­ сультантов, полагаясь при этом на свой выбор. За маркетинговые услуги он платит лишь в том случае, если пользуется помощью штата центрально­ го маркетингового отдела. Однако персонал этого отдела проводит в каж­ дом подразделении проверки на соответствие маркетинговым стандартам

истандартам эффективности маркетинговой деятельности. По последним данным, услугами сотрудников маркетингового отдела корпорации поль­ зовались всего 18-20 дивизиональных и региональных менеджеров; 11-12 из них прибегли к помощи внешних консультантов; еще 12 руководителей вообще обходились своими силами. И оказалось, что результаты, достиг­ нутые подразделениями этих менеджеров в области маркетинга, никак не зависели от выбранного ими подхода. Как среди наиболее преуспеваю­ щих, так и среди наименее эффективных были подразделения, которые ис­ пользовали маркетинговый штат корпорации, те, кто прибегли к услугам внешних консультантов, и те, кто вообще не воспользовались услугами

специалистов по маркетингу. Кроме того, даже наименее эффективные под­ разделения этой корпорации руководствуются исключительно высокими стандартами и имеют отличные результаты в своей маркетинговой деятель­ ности, а маркетинговый обслуживающий персонал принадлежит к лучшим в своей сфере. Он отличается как высокой эффективностью труда и резуль­ тативностью, так и огромным энтузиазмом и высоким моральным духом.

Институты государственного уп равлен ия

Ктретьей категории принадлежат институты обслуживания, занимаю­ щиеся традиционными государственными делами — управлением судо­ производством, обороной страны и всеми видами деятельности, связанны­ ми с формированием государственной политики. Эти институты не обе­ спечивают общественных благ в экономическом понимании этого термина. Они обеспечивают управление.

Вданном случае управленческая автономия просто невозможна. Конкуренция, если она вообще возможна, крайне нежелательна. Эти ин­ ституты должны находиться под непосредственным контролем государ­ ства, но и их деятельность должна основываться на четких целях, приори­ тетах и оценке результатов.

Следовательно, эти институты требуют организованного и независимо­ го аудита своих обещаний, предпосылок, на которых они базируются, и эф­ фективности работы. В таких институтах невозможно наладить обратную связь на основе реальных результатов. Существуют, таким образом, толь­ ко две формы дисциплинарного управления, которые можно применить

кним, —анализ и аудит.

На сегодняшний день эти институты обслуживания стали настоль­ ко важными и обходятся обществу так дорого, что нам просто необходим орган общего аудита, который будет проверять выполнение ими стоящих перед ними задач и оценивать эффективность их работы. Нам нужно за­ ставить себя рассматривать программы, стратегии и законы, предлагаемые государством, а также стратегии, программы и деятельность обслужива­ ющего персонала и задавать себе такие вопросы: реалистичны ли эти за­ дачи? Выполнимы ли они? Достаточно ли они связаны с потребностями, которые призваны удовлетворять? Правильно ли были определены цели? Тщательно ли продуманы приоритеты? Насколько реальные результаты соответствуют их обещаниям и нашим ожиданиям?

Более того, мы должны принять как базовую предпосылку тот факт, что любой государственный орган и любой законодательный акт по свой при­ роде не может быть перманентным. Любой новый вид деятельности, новый

орган, новая программа будут работать ограниченный промежуток времени

идолжны существовать лишь до тех пор, пока их результаты подтверждают целесообразность поставленной задачи исредств, используемых для ее реше­ ния. Если речь идет об институтах обслуживания, функционирующих вне государственных органов, включая те, которыедолжны обладать автономией, даже будучи общественными (например, школы и больницы), это произойдет обязательно. Общество все больше и больше не удовлетворено недостаточно высокой эффективностью и результатами деятельности институтов обслу­ живания, и оно, конечно, не будет вечно сохранять традиционную систему.

Неспособность и нежелание упразднить неэффективные программы становятся причиной большинства самых серьезных проблем. Они лежат в основе провала американской сельскохозяйственной программы и сель­ скохозяйственной программы Общего рынка ЕС. Они лежат в основе жут­ кой мешанины социальных программ, которая угрожает благополучию наших крупных городов. Они лежат в основе краха наших программ меж­ дународного развития, что ведет к угрозе всемирной расовой войны неиму­ щего цветного населения против богатых белых.

Неспособность наладить обратную связь на основе реальных результатов завтра может поставить под угрозу состояние окружающей среды и свести на нет все наши старания спасти ее от загрязнения. Мы очень сильно нужда­ емся в результатах. Но пока мы еще не примирились с необходимостью чет­ кого обдумывания целей или определения приоритетов. Не налажена у нас

иобратная связь относительно правильности направления, приоритетов

иусилий кампаний в защиту окружающей среды. Все это позволяет с боль­ шой долей вероятности предположить, что в таких условиях можно ожидать только отсутствия результатов и, как следствие, скорого разочарования.

Институты обслуживания не должны стремиться стать как можно больше похожими на бизнес-компании. Вместо этого их нужно как можно чаще и активнее подвергать испытаниям на эффективность, например, по­ мещать в условия социалистической конкуренции. Но им действительно надо стать больше похожими на университет, больницу, государственный орган. Иными словами, они должны мыслить в рамках своих специфиче­ ских функций, целей и миссии.

Институты обслуживания испытывают потребность не в лучших ка­ драх — им нужны люди, которые будут систематически заниматься управ­ ленческой деятельностью, которые будут сознательно нацеливать свои ин­ ституты и самих себя на повышение эффективности и результаты. Им, не­ сомненно, нужна результативность, т.е. контроль над издержками, но пре­ жде всего им нужна эффективность —акцент на обеспечении правильных, нужных результатов.