ниже, существуют как минимум три вида институтов обслуживания —ин­ ститутов, которым платят не за эффективность и результаты, а за усилия и программы.

Три ви д а и н сти ту то в о б с л у ж и в а н и я

Прежде всего, это естественная монополия. Институт данного типа производит экономические блага или, как минимум, призван это делать, но его деятельность не может оплачиваться по результатам и эффективности именно потому, что он является монополией.

Согласно определению, данному экономистами монополии, она обладает эксклюзивными правами в той или иной области, например телефонная связь или снабжение электроэнергией. Однако исследовательская лаборатория в рам­ ках бизнес-предприятия также имеет в ней власть естественной монополии.

Лилиенталь и TVA

Организация Tennessee Valley Authority, TVA (Управление по делам разви­ тия долины реки Теннеси, т.е. южно-центральной части США), была создана в период “Нового курса”, и на сегодняшний день ее деятельность уже не на­ зовешь противоречивой1. Это просто большая компания по электроснабже­ нию, но находящаяся в государственной собственности, а не в собственно­ сти частных инвесторов. Однако в начале своего существования, семьдесят пять лет назад, все было совсем не так. Тогда TVA была девизом, призывом к борьбе, символом. Одни, как враги, так и друзья, считали появление этой компании поворотным пунктом на пути к национализации электроэнергии

вСША. Другие видели в ней двигатель для развития долины Теннеси, осно­ ванный на дешевом электричестве и бесплатных удобрениях для крупного сельскохозяйственного региона. А некоторые ждали от нее в первую очередь усиления контроля над наводнениями и навигацией. Конфликтующих ожи­ даний было настолько много, что первый глава TVA Артур Морган оказался

вочень затруднительном положении. Он не смог решить вопрос относитель­ но сути бизнеса TVA и сбалансировать ее разные задачи, а потому мало чего достиг. В конце концов президент Франклин Рузвельт назначил вместо него никому неизвестного молодого юриста Дэвида Лилиенталя, у которого прак­ тически не было опыта в управленческой сфере.

Первым делом Лилиенталю надо было дать определение бизнесу TVA. Он пришел к заключению, что первостепенной задачей является создание

1Сегодня (2007 г.) TVA является крупнейшей энергетической компанией в США, выра­ батывающий 33 ООО мегаватт электричества. Через 158 местных дистрибьюторов ком­ пания снабжает электричеством около 8,7 млн. жителей долины реки Теннеси и сама находит источники финансирования: http://w w w .tva.gov/abouttva/index .htm .

эффективных электростанций и обеспечение региона, испытывающего огромную потребность в электроэнергии, с достаточным объемом дешевой энергии. Он решил, что все остальное зависит от удовлетворения этой пер­ вой потребности, которая стала для него приоритетной. На сегодня TVA смогла решить также очень много других задач, среди которых контроль над наводнениями, судоходные фарватеры, производство удобрений и даже сбалансированное развитие общества. Основной заслугой Лилиенталя было то, что он настоял на четком определении сути бизнеса TVA и на чет­ кой расстановке приоритетов. Именно этим объясняется, почему TVA се­ годня воспринимают как нечто незыблемое и само собой разумеющееся даже те, кто сорок лет тому назад были ее непримиримыми врагами.

Следующая группа институтов обслуживания —это институты, дея­ тельность которых финансируется из бюджета. Хотя они имеют общую природу, конкретные цели и способы, с помощью которых достигают на­ меченных целей, они не обязательно похожи. Их приоритеты могут сильно отличаться друг от друга и, как правило, действительно отличаются.

Один из примеров —американский университет.

Американский университет

Формирование современного американского университета в период с 1860 года до начала Первой мировой войны тоже наглядно демонстри­ рует, как можно заставить эффективно работать институт обслуживания. Американский университет в том виде, в котором он появился в этот пе­ риод, в первую очередь стал плодом деятельности небольшой группы лю­ дей: Эндрю Уайта (президент Корнеллского университета; 1868-1885 гг), Чарльза У. Элиота (президент Гарвардского университета; 1869-1909 гг.), Дэниела Койта Гилмана (президент Университета Джона Хопкинса; 1876-1901 гг), Дэвида Старра Джордана (президент Станфордского уни­ верситета; 1891-1913 гг), Уильяма Рэйни Харпера (президент Чикагского университета; 1892-1904 гг) и Николаса Мюррэя Батлера (президент Колумбийского университета; 1902-1945 гг.).

У всех этих людей была одна общая черта: они считали, что традици­ онное учебное заведение, которым в те времена в основном была семина­ рия образца XVIII века для подготовки священнослужителей, безнадежно устарело, стало непродуктивным и неэффективным.

Институт образования действительно быстро скатывался вниз по на­ клонной плоскости. В Америке i860 года численность студентов была значительно ниже, чем сорок лет тому назад при значительно более низ­ кой общей численности населения. Люди, создававшие новые университе­ ты, имели общую цель —создать институт нового типа, который был бы

212 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ

настоящим университетом. Все они осознавали, что если европейские уни­ верситеты, особенно Оксфорд, Кэмбридж и немецкие университеты, мог­ ли предложить студенту очень многое, то их новые университеты должны стать американскими институтами.

В то же время во всем, что выходило за пределы этих базовых позиций, взгляды основателей университетов на то, каким он должен быть, что явля­ ется его целью и миссией, очень сильно отличались.

Чарльз Элиот, возглавлявший Гарвардский университет, считал целью университета воспитание лидеров, обладающих специфическим стилем управления. По его мнению, Гарвард должен быть общенациональным ин­ ститутом, а не институтом с ограниченным доступом для “истинных бо­ стонцев”, ради которых он был основан. С другой стороны, университет должен был возродить в Бостоне и всей Новой Англии верховенство мо­ ральной элиты, подобной власти лидеров федералистов в первые годы су­ ществования Республики. Н. Батлер, возглавлявший Колумбийский уни­ верситет, и в несколько меньшей степени У. Харпер, президент Чикагского университета, считали, что функцией университета является системати­ ческое применение рациональной мысли и анализа к базовым проблемам современного общества —образованию, экономике, управлению государ­ ством и международной деятельности. Д. Гилман, возглавлявший универ­ ситет Джона Хопкинса, рассматривал университет как производителя про­ грессивных знаний. Его университет должен был ограничиваться углуб­ ленными исследованиями и не был рассчитан на базовое университетское образование. Э. Уайт, возглавлявший Корнеллский университет, был на­ целен на просвещение общества.

Каждый из этих людей понимал, что должен идти на компромисс. Каж­ дый из них знал, что должен удовлетворить большое количество заинтере­ сованных сторон и общественных групп, которые имели свои взгляды на миссию университета. Например, Элиот и Батлер должны были создавать свои новые университеты на базе существующих (в то время как остальные строили их с самого начала), и их модели должны были удовлетворить суще­ ствующих выпускников и профессорско-преподавательский состав. Все они не должны были забывать о том, что им необходима финансовая поддержка,

Ч. Элиот, настаивавший на “моральном лидерстве”, впервые основал центр найма, который занимался поиском высокооплачиваемых вакан­ сий для выпускников Гарварда, особенно в секторе бизнеса. А Батлер, который понимал, что Колумбийский университет появился позже дру­ гих, а большинство миллионеров-филантропов уже завлечены в ловуш­ ки конкурирующих с ним университетов (как, например, Рокфеллер - Чикагским университетом), создал в университете первую службу связей

214 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ

результатам. Иными словами, ей нужно делать то, что делает любая бизнескомпания, но ей приходится действовать намного более систематично.

Это, кстати, является очень сильным аргументом в пользу государ­ ственного регулирования естественных монополий, а не общественной собственности на них. Нерегулируемая естественная монополия, как уже давно выявили экономисты и политологи, склонна к эксплуатации, не говоря уже о том, что она обязательно неэффективна и нерезультативна. Государственная монополия не обязательно будет эксплуататором, но и ее потребителю придется мириться с низкой эффективностью, плохим об­ служиванием, высокими ценами и постоянным пренебрежением к его нуж­ дам. Независимо управляемая монополия, деятельность которой регули­ рует государство, значительно быстрее реагирует на требования и запросы неудовлетворенного потребителя, чем нерегулируемая частная монополия или монополия, являющаяся собственностью государства. Регулируемая, но управляемая независимо монополия в своих ценах и тарифах, а следо­ вательно, в своих доходах и прибылях, зависит от общественного мнения, которое выражается через политический, или регулятивный орган. По контролю над тарифами и прибылями эти организации выражают, хотя бы теоретически, общественное мнение об эффективности монополии.

В конце 1960-х годов в некоторых регионах, в частности в Ныо-Йорк- Сити, сильно снизилась эффективность работы американской системы телефонной связи. Период ожидания соединения и ремонта стал непозво­ лительно продолжительным. Американские потребители могли повлиять на ситуацию, что они и сделали. Они незамедлительно воспротивились по­ пыткам компании повысить тарифы, а более эффективный метод воздей­ ствия на монополию трудно представить. Сегодня американская телефон­ ная система лишена государственного регулирования и является объектом активной конкурентной борьбы на рынке.

С другой стороны, французскому потребителю услуг телефонной свя­ зи, который получает услуги, имеющие самое низкое качество среди всех развитых странах мира, остается только ворчать и жаловаться. Телефонное обслуживание в этой стране находится в собственности государства, про­ тив которого потребитель бессилен.

Кроме того, регулирующее ведомство, благодаря которому орган вла­ сти может жестко регулировать деятельность частной компании, способно стать средством для встраивания в структуру регулируемых монополий систематической эффективности рабочих заданий.

Что касается монополии исследовательской лаборатории в рамках бизнес-компании, то в данном случае топ-менеджмент может и должен тре­ бовать от них четкого осмысления задач, определения приоритетов, оценки