11

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК

Практически любое базовое решение менеджмента является решением долгосрочным; в наши дни десять лет —это довольно незначительный вре­ менной промежуток. Независимо оттого, касается ли решение сооружения нового завода, разработки новой системы маркетинга или нового продукта, для воплощения в жизнь любого важного управленческого решения потре­ буются годы. И оно должно быть продуктивным на протяжении многих лет; только тогда окупятся связанные с ним денежные инвестиции и инвестиции

вчеловеческие ресурсы. Иными словами, современные менеджеры должны быть профессионалами в сфере принятия долгосрочных решений.

Уменеджеров нет другого выбора: им приходится пытаться прогно­ зировать будущее и пытаться повлиять на него, а также обеспечивать ба­ ланс кратко- и долгосрочных целей организации. Конечно, нам, смертным, недостичь совершенства нив одном из этих дел. Однако лишенные помощи свыше, менеджеры обязаны позаботиться о том, чтобы этим важным обя­ занностям было оказано должное внимание и чтобы они выполнялись на­ столько хорошо, насколько это доступно человеку.

В основе идеи долговременного планирования —да и его реалий —ле­ жит целый ряд недоразумений. Дело в том, что настоящее время и ближай­ шее будущее точно так же, как и долгосрочное будущее, требуют приня­ тия стратегических решений. Любой долгосрочный промежуток времени состоит из кратковременных интервалов. Если долгосрочный отрезок не базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные пла­ ны действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому, что компания очень быстро собьется со своего пути.

Кратко- и долгосрочный промежутки не определяются каким-либо временным интервалом. Решение не является краткосрочным только по­ тому, что для введения его в действие понадобится всего несколько меся­ цев. Краткоили долгосрочность определяется тем периодом, на протяже­ нии которого решение будет иметь силу. Решение нельзя считать долго­ срочным только потому, что в начале 2008 года мы решили что-то сделать

в2012 году; это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же

реалистично, как планы восьмилетнего мальчика, который мечтает, когда вырастет, стать пожарным.

Концепция, лежащая в основе долгосрочного планирования, состоит в том, что над вопросом "Каким должен быть наш бизнес?” нужно работать независимо от вопросов “Каким является наш бизнес и каким он будет!" Это действительно имеет смысл. При стратегическом планировании к ре­ шению этих трех вопросов нужно подходить отдельно. Чем является наш бизнес? Каким он будет? Каким он должен быть? Тут необходимо исполь­ зовать разные концептуальные подходы. Что касается ответа на последний вопрос: “Каким должен быть наш бизнес?”, то исходной в данном случае должна быть предпосылка, что он должен быть не таким, как сейчас.

Долгосрочное планирование призвано недать менеджерам без какой-либо критики переносить существующие тенденции на будущее, не позволить им исходить из того, что нынешние товары, услуги, рынки и технологии будут товарами, услугами, рынками и технологиями завтрашнего дня; не позво­ лить им растрачивать энергию и ресурсы на защиту вчерашнего дня.

К планированию того, чем является наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть, следует подходить интегрировано. Следовательно, то, какое из решений окажется долгосрочным, а какое краткосрочным, определяет­ ся временным промежутком и будущностью решения. Все, что было запла­ нировано, становится непосредственной работой и обязательствами.

Таким образом, нам нужен навык не в сфере долговременного планиро­ вания, а в сфере стратегического принятия решений или, возможно, стра­ тегического планирования.

В компании General Electric эту деятельность называют стратегическим бизнес-планированием. Конечной ее задачей является распознание новых, отличных от сегодняшних, сфер бизнеса, технологий и рынков, которые ком­ пания должна будет попытаться создать в долгосрочной перспективе. В лю­ бом случае эта работа начинается с вопроса: “В чем суть нашего бизнеса на текущий момент?” По сути, она начинается с вопроса: “От каких из текущих направлений бизнеса мы должны отказаться? Какие из них нам следует огра­ ничить? Какие мы должны продвигать и обеспечивать новыми ресурсами?”

Ч ем не является стратегическое пла н и ро ва н и е

Менеджеру очень важно знать, чем не является стратегическое плани­ рование.

1.Стратегическое планирование — это не набор хитрых приемов

ине комплект методик. Это аналитическое мышление и привлечение ре­ сурсов к деятельности организации.

В процессе стратегического планирования могут быть задействованы различные методики, а может случиться и так, что не понадобится ни одна из них. В этом процессе может очень пригодиться компьютер, но самые важ­ ные вопросы —“В чем суть нашего бизнеса? и Каким он должен быть?’1— невозможно выразить количественно или запрограммировать для решения с помощью компьютерной техники. Могут оказаться очень кстати методики разработки моделей или имитирования, но они не имеют отношения к стра­ тегическому планированию, это лишь инструменты для достижения кон­ кретных целей, которые применимы только в зависимости от ситуации.

Количественный анализ - это тоже не планирование. Некоторые из наи­ более важных показателей, используемых в стратегическом планировании, можно сформулировать только терминами “больше-меньше", “позже-раньше” Но хотя эти понятия и являются количественными по своей сути, при ис­ пользовании методик количественного анализа они неприменимы, а некото­ рые важные аспекты, такие, например, как политический климат, социальная ответственность или человеческие (в том числе и управленческие) ресурсы, вообще невозможно отобразить количественно. Их можно рассматривать только как ограничения или параметры, но не как члены уравнения.

Таким образом, стратегическое планирование — это не применение научных методов в процессе принятия бизнес-решений. Это применение

мышления, анализа, воображения и оценки. Это скорее сфера ответствен-

ности, чем методика.

2. Стратегическое планирование - это не прогнозирование. Это не по­ пытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим, мы можем только дискредитировать себя.

Если кто-то из вас до сих пор находится во власти иллюзий, считая, что человек может прогнозировать свое будущее далее, чем на очень короткий промежуток времени, то просмотрите заголовки вчерашней газеты и спро­ сите себя, что из этого можно было спрогнозировать десять лет назад. Например, можно ли было в I960 году, во времена правления Эйзенхауэра, предвидеть столь бурный рост среднего класса афроамериканского насе­ ления США, которое к 1970 году составило две трети семей, поднявшихся выше уровня бедности? В результате этого средний доход афроамерикан­ ской семьи в США стал намного выше дохода среднестатистической семьи в процветающей Великобритании. Можно ли было десять лет назад предсказать, что беспрецедентный рост сделает расовую проблему четверти миллиона темнокожего населения США, по-прежнему живущего в бедно­ сти, только еще более острой?

не обычный для человека вид деятельности и что рассчитывать на относи­ тельную точность прогнозирования можно только на очень краткосрочные периоды. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не можем предвидеть будущее.

Другая, еще более веская причина, по которой стратегическое планиро­ вание не является прогнозированием, заключается в том, что прогнозиро­ вание рассчитано на то, чтобы найти наиболее вероятный путь развития событий, или, в лучшем случае, набор таких вероятностей. Однако каж­ дая предпринимательская задача является уникальным событием; мир предпринимательства —это не физический, а социальный мир. Основным вкладом предпринимательства, который, собственно, и вознаграждается прибылью, является уникальное событие или инновация, способные изменить экономическую, социальную и политическую ситуацию.

Так, например, было, когда Xerox Corporation в 1950-х годах разработа­ ла и представила на рынке свои первые фотокопировальные машины. Так случилось, когда в 1960-х годах производители мобильного жилья выве­ ли на рынок первые трейлеры, которые быстро превратились в стационар­ ный дом нового типа и захватили практически весь рынок недорого жилья. А уникальный феномен книги Рашель Карсон Silent Spring в 1950-х годах изменил отношение к окружающей среде целой цивилизации. На соци­ альной и политической арене это происходило, когда в 1960-х годах про­ явили особую активность лидеры движения в защиту гражданских прав, а в 1970-х —лидеры движений в защиту прав женщин.

Поскольку предприниматель своими действиями разрушает вероят­ ность, на которой основываются прогнозы, прогнозирование не принесет ничего хорошего людям, планирующим деятельность своих организаций и пытающимся найти правильное направление для их развития в будущем. Оно практически бесполезно и для тех, кто будет заниматься новаторством

ипытаться изменять способы мышления и жизнь людей.

3.Стратегическое планирование не занимается будущими решения­ ми. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения суще­ ствуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения, не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен от­ ветить на вопрос: “Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовить­ ся к неопределенному завтрашнему дню?” Вопрос не в том, что случится

вбудущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для при­ нятия рациональных решений уже сегодня.

Процесс принятия решений —это своеобразная машина времени, кото­ рая синхронизирует в настоящем большое количество различных времен­ ных отрезков. Мы только начали этому учиться. Используемый нами подход по-прежнему имеет тенденцию вынуждать нас сегодня составлять планы того* что мы будем делать в будущем. Это, возможно, очень интересный про­ цесс, но он практически бесполезен. Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего. Самое целесообразное и самое конъюнктурное решение, не говоря уже о ре­ шении не принимать никаких решений, может определить характер наших действий на очень длительное время, а порой даже навсегда и бесповоротно.

4. Стратегическое планирование —это не попытка устранить риск.

Стратегическое планирование не нацелено на минимизацию риска. Такие попытки могут привести только к иррациональным и неограниченным ри­ скам либо к полному краху.

Экономическая деятельность по определению связана с привязыванием сегодняшних ресурсов кбудущему, т.е. снеопределенными ввысшей степени ожиданиями. Приятие риска является сутью экономической деятельности. Одна из самых неоспоримых экономических теорем (Закон Бема-Боуэрка) гласит, что имеющиеся средства производства имеют тем большую эконо­ мическую эффективность, чем выше степень неопределенности, т.е. риск.

Ч ем является стратегическое планирование

Попытки устранить риск тщетны сами по себе, попытки минимизи­ ровать его вызывают большие сомнения. Самое важное - уметь идти на нужный риск. Конечным результатом любого успешного стратегического планирования должна быть способность организации принять больший риск, поскольку это единственный путь повысить предпринимательскую эффективность. Чтобы усилить эту способность, мы должны понимать ри­ ски, на которые идем. Мы должны уметь делать рациональный выбор меж­ ду разными видами деятельности, связанными с высокой степенью риска, а не погружаться все глубже в неопределенность, руководствуясь предчув­ ствиями, слухами или своим опытом, насколько бы подробно они ни были представлены количественно.

Теперь можно попробовать определить, чем же является стратегическое планирование. Это непрерывный процесс принятия текущих предприни­ мательскихрешений (связанных свысокимирисками) на систематической основе и с максимальным пониманием их вероятного будущего. Это про­ цесс систематической организации усилий, необходимых для воплощения

принятых решений в жизнь. Это оценка результатов этих решений по сравнению с исходными ожиданиями путем организованной систематиче­ ской обратной связи.

И збавление от вчераш него д н я

Планирование начинается с определения задач бизнеса. В каждой основ­ ной области нужно поставить вопрос: “Что нам нужно сделать сегодня, что­ бы достичь наших целей завтра?” И первое, что следует сделать, чтобы по­ пасть в завтрашний день, —это избавиться от недостатков дня вчерашнего. Большинство планов сконцентрировано на новых и дополнительных направ­ лениях деятельности: новых продуктах, процессах, рынках ит.д. Однако, чтобы иметь возможность заниматься чем-то другим завтра, необходимо избавиться от того, что больше не нужно, от того, что перестало быть продуктивным.

Первый этап планирования заключается в том, чтобы задать относи­ тельно каждого вида деятельности, каждого продукта, каждого процесса или рынка следующий вопрос: “Если бы мы сегодня не занимались этим, стали бы мы продолжать делать это в будущем?” Если ответ будет отрица­ тельным, то далее следует спросить: “Как нам избавиться от этого направ­ ления деятельности как можно быстрее?”

Систематическое отсекание дня вчерашнего уже само по себе является планом, и этот подход применим и полезен во многих компаниях. Он по­ буждает к размышлениям и действию. Избавление от дня вчерашнего вы­ свобождает человеческие иденежные ресурсы для новых, более продуктив­ ных видов деятельности, пробуждает у организации желание действовать.

Инаоборот, план, который обеспечивает основу для дополнительных

иновых видов деятельности без отсекания устаревшего, скорее всего, не

принесет результатов. Он останется планом и никогда не воплотится в жизнь. И все же большинство долгосрочных планов компаний (а еще чаще правительства) не предусматривает избавления от вчерашнего дня, что является одной из основных причин их бесполезности и краха.

Ч ем новым нам надо за н ятьс я и когда?

Следующим шагом в процессе планирования будет вопрос: “Чем новым нам надо заняться и когда?”

В каждом плане есть области, в которых нужно (или кажется, что нужно) только одно —делать больше, чем делается на данный момент. Однако ло­ гично будет предположить, что то, что мы делаем сейчас, никогда не будет

вполной мере отвечать потребностям будущего. Но вопрос “Что нам нуж­ но?” — это только часть вопроса. Не менее важным является вопрос “Когда нам это нужно?”, поскольку так определяется конкретное время для начала работы над новыми заданиями.

По сути, каждое решение имеет кратко- и долгосрочный временной ин­ тервал. Время между началом действия, например строительства сталели­ тейного завода, и наиболее ранним потенциальным моментом конечного результата этой деятельности, т.е. получением стали, является краткосроч­ ным диапазоном решения. А двадцать с лишним лет, за которые окупятся деньги, инвестированные в строительство завода, —это уже долгосрочный диапазон. Долгосрочный диапазон —это время, на протяжении которого изначально принятое решение должно оставаться обоснованным и логич­ ным с точки зрения рынков, процессов, технологий, местоположения завода ит.д., чтобы принятое решение можно было считать изначально верным.

Однако не имеет смысла говорить о долгоили краткосрочных планах. Есть планы, которые требуют действий сегодня, и это реальные планы, на­ стоящие стратегические решения. С другой стороны, существуют планы,

вкоторых говорится о действиях завтра, и это не планы, а мечты, а воз­ можно, и просто оправдания отсутствия осмысления, планирования и ак­ тивных действий. Сущностью планирования является принятие решений

внастоящем с пониманием их будущего. Будущность определяет времен­ ной интервал, а не наоборот.

Однако результаты, которые требуют длительного периода созревания, могут быть получены только тогда, когда к их достижению начинают идти достаточно рано. Таким образом, долгосрочное планирование требует по­ нимания будущего: “Что нам нужно сделать сегодня, чтобы очутиться

вопределенном месте в будущем? Что будет неосуществимо, если мы се­ годня не выделим на это ресурсы?”

Приведу один из часто используемых примеров: если мы знаем что пих­ те, растущей на северо-западе, потребуется девяносто девять лет, чтобы вырасти до размеров, нужных для того, чтобы использовать ее древесину

вцеллюлозной промышленности, то высаживание семян уже сегодня — это единственный способ гарантировать нужные запасы древесины через девяносто девять лет. Возможно, когда-нибудь ученые разработают пре­ параты, ускоряющие рост деревьев, но если мы работаем в целлюлозной промышленности, то не можем делать на это ставку. Но если исходить из предположения, что целлюлозные комбинаты зависят от поставок древе­ сины пихты, то планирование нельзя ограничивать двадцатью годами, его нужно рассчитывать на девяносто девять лет.

202 ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

Для некоторых других решений даже пять лет может оказаться абсур­ дно длительным периодом. Если наш бизнес состоит в том, чтобы скупать товары и перепродавать их, то аукцион на следующей неделе — это уже долгосрочная перспектива, а все, что выходит за рамки этого периода, во­ обще не имеет значения. Таким образом, временнь/е отрезки планирования предопределяют природа бизнеса и природа бизнес-решений.

Временные отрезки не являются статичными или заранее данными. Решение о времени само по себе является решением, связанным с риском. Это в значительной мере определяет распределение ресурсов и усилий, а также соответствующие риски. Даже отмена решения является необра­ тимым решением, связанным с большим риском. А решения относительно времени в значительной мере предопределяет характер и природу бизнеса.

Итак, подведем итоги: во-первых, в стратегическом планировании клю­ чевым является систематическая и целенаправленная работа по достиже­ нию поставленных задач; во-вторых, планирование начинается с избавле­ ния от дня вчерашнего; в-третьих, мы должны искать новые пути достиже­ ния поставленных задач, а не верить наивно в то, что деятельность, кото­ рой мы занимаемся сегодня, будет вполне достаточной и успешной завтра; и наконец, мы должны планировать с учетом времени и задаться вопросом: “Когда мы должны начать работать в этом направлении, чтобы получить результаты тогда, когда они будут нам нужны?”

В се сводится к труду

Даже самый лучший план остается всего лишь планом, благими наме­ рениями, если он не воплощается в труд. Реальные результаты обеспечит только тот план, который хотят реализовать люди, специально подготов­ ленные к выполнению конкретных специфических задач. Главным тестом плана на его реализуемость является то, сможет ли менеджмент привлечь ресурсы для тех областей и направлений деятельности, которые обеспечат реальные результаты в будущем. Если этого нет, то речь идет о пустых обе­ щаниях и надеждах, но не о плане.

План нужно протестировать, задавая менеджерам вопрос: “Кого из сво­ их лучших людей вы назначите на эту работу сегодня?” Менеджер, который возразит (а так делают большинство): “Но я не могу отвлекать сейчас своих лучших сотрудников. Прежде чем отправить их работать над завтрашним днем, нужно, чтобы они закончили то, что делают сейчас”. Если менеджер так отвечает, он прямо признается, что четкого плана у него нет. Это до­ казывает, что он нуждается в плане, поскольку именно план способен ука-

зать ему, в какие области следует перераспределять ограниченные ресурсы (а самым ограниченным из них являются человеческие ресурсы).

Организация трудового процесса подразумевает не только то, что кто-то должен делать работу, но также наличие субординации, сроков, оценки ре­ зультатов, т.е. обратной связи как по результатам труда, так и относительно самого процесса планирования.

В стратегическом планировании меры для такой оценки представля­ ют собой серьезную проблему, особенно на концептуальном уровне. То, что и как мы оцениваем, определяет, что будет считаться релевантным, т.е. не только то, что мы видим, но и то, что мы реально делаем, поэтому оценочные меры являются очень важными элементами процесса планиро­ вания. Более того, если наши ожидания в процессе стратегического плани­ рования не сформулированы так, чтобы мы на ранней стадии с довольно высокой степенью вероятности могли оценить, осуществятся ли они, вклю­ чая объективную оценку серьезных отклонений во времени и масштабе, то мы не можем планировать. Пока у нас отсутствует обратная связь и ин­ струменты самоконтроля, которые позволили бы нам оценивать эффек­ тивность процесса планирования, мы не можем хотя бы приблизительно предсказать, каким будет будущее.

Менеджер не может решать, хочет он принимать решения, связан­ ные с риском и имеющими влияние на будущее, или нет. Он принимает эти решения по определению своей роли в организации. В его воле толь­ ко решить, будет ли он принимать эти решения ответственно или безот­ ветственно, используя все возможные средства или отдавая себя на волю случая. Учитывая, что процесс принятия решений изначально является рациональным, а также потому, что предпринимательские решения зави­ сят от понимания и добровольных усилий тех, кто будет их реализовывать, подход к их принятию будет более эффективным, если он логичен, хоро­ шо организован и основан на конкретных знаниях, а не на прорицаниях. Конечным результатом, однако, должны быть незнания, а стратегия. Целью этого процесса являются реальные действия уже сегодня.

Стратегическое планирование не замещает суждения фактами, а менед­ жера —научными методиками. Оно нисколько не умаляет важности роли

инавыков менеджера, его смелости, опыта, интуиции —точно так же, как биологическая и медицинская академические науки ничуть не умалили важности нал ич ия этих качеств укаждого практикующего врача. Напротив, систематическая организация деятельности, связанной с планированием,

иобеспечение необходимых знаний для этого процесса только усиливают такие качества менеджера, как интуиция, лидерство и видение.