8

ТЕОРИЯ БИЗНЕСА

Втечение довольно короткого времени —с конца 1940-х или начала 1950-х годов — появилось огромное количество новых, важных методов менед­ жмента: разукрупнение, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, шесть сигм, функционально-стоимостный анализ затрат, анализ экономической ценности, сопоставительный анализ, реинжиниринг Каждый из них пред­ ставляет собой очень действенный инструмент. Но за исключением аут­ сорсинга и реинжиниринга все эти инструменты предназначены в первую очередь для того, чтобы по-иному делать то, что уже делалось до того. Это инструменты, с помощью которых можно ответить на вопрос “как делать?”

Однако в последнее время перед менеджерами все чаще возникает во­ прос Ч то делать?” Особенно остро он стоит в больших компаниях, кото­ рые уже давно добились успеха. Ситуация широко известна: компания, которая лишь вчера была суперзвездой, сегодня оказывается в состоянии стагнации, в тупике, а зачастую и под воздействием неразрешимого кри­ зиса. Такое явление ни в коем случае не характерно исключительно для Соединенных Штатов Америки, оно получило распространение в Японии и Германии, в Нидерландах и Франции, в Италии и Швеции. Не менее часто оно наблюдается и вне бизнеса —в профсоюзах, государственных органах, больницах, музеях и церквах. Более того, это явление в данных областях, похоже, еще хуже поддается исправлению.

Корень практически любой из вышеперечисленных проблем кроется не в том, что работа выполнялась неправильно. Дело даже не в том, что ком­ пания занималась чем-то не тем. В большинстве случаев она поступала правильно, но безрезультатно. Чем же можно объяснить такой парадокс?

Предположениеу па котором строилась организация и па котором она до сих пор управляется, больше не соответствует действительности. Это те предположения, которые формируют поведение любой организации, опре­ деляют ее решения о том, что делать, а чего не делать, от них зависит, что организация будет считать значимым результатами. Это предположения, касающиеся рынков. Они связаны с определением потребителей и конку­ рентов, их ценностей и поведения. Эти предположения касаются техноло­ гии и ее динамики, сильных и слабых сторон компании. Эти же предпо-

ложения связаны с тем, за что компания получает деньги. Это то, что я на­ зываю теорией бизнеса данной компании.

Теория бизнеса есть у каждой организации, независимо от того, деловое это предприятие или другое учреждение. Правильная теория, т.е. ясная, по­ следовательная и сфокусированная, будет невероятно действенной. Теория бизнеса объясняет и прошлые успехи таких компаний, как General Motors

иIBM, которые лидировали в экономике США во второй половине XX века,

ите проблем ы, с которым иэти организации столкнулись сегодня. Более того, в основе сегодняшних трудностей многих крупных и успешных организаций во всем мире лежит тот факт, что их теория бизнеса больше не эффективна.

Ловкость к о м п а н и и IBM

Как только большая организация попадает в сложную ситуацию, а осо­ бенно, если до этого она много лет работала успешно, люди винят в этом промедление, самодовольство, высокомерие, раздутую бюрократию. Правдоподобные объяснения? Да. Но редко когда справедливые иля пра­ вильные. Давайте рассмотрим два самых ярких и наглядных примера бю­ рократии среди крупных американских компаний, которые не так давно оказались в сложном положении.

С момента появления компьютера в компании IBM все неукоснительно полагали, что компьютер последует примеру электричества. Компания зна­ ла и могла даже научно обосновать, что будущее—за центральной станцией, все более мощным центральным процессором, к которому может подклю­ читься огромное число пользователей. Все —экономика, логика информа­ ции, технология —наталкивало на эту мысль. Но вот вдруг, когда казалось, что такая центральная станция, информационная система, основанная на центральном процессоре, действительно появилась, два молодых человека предложили идею первого коммерческого персонального компьютера. Все производители компьютеров знали, что это абсурдная мысль. У персональ­ ного компьютера не было памяти, базы данных, скорости или способности производить вычисления, без чего успех был просто невозможен. Более того, все производители компьютеров знали, что персональный компьютер, несомненно, потерпит крах —к такому выводу пришли в компании Xerox всего за несколько лет до того, как в ее же исследовательской лаборатории был создан самый настоящий персональный компьютер. Но когда на рын­ ке неизвестно откуда возникли такие гиганты, как Apple, а затем Microsoft, люди не только полюбили их продукцию, но и начали ее покупать.

В истории всегда было так, что каждая большая, успешная компания, столкнувшаяся с подобной неожиданностью, отказывалась принять ее.

Большинство производителей больших ЭВМ поступили так же. Список очень длинный: Control Data, Univac, Burroughs и NCR в Соединенных Штатах Америки, Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе, Hitachi

иFujitsu в Японии. Компания IBM —повелитель больших ЭВМ с объемом продаж, равным сбыту всех остальных производителей компьютеров, вме­ сте взятых, тоже могла бы отреагировать так же, даже более того, она долж­ на была поступить так. Но вместо этого IBM сразу же приняла идею персо­ нального компьютера как данность. Почти сразу же она отказалась от всех своих проверенных временем и доказанных методов, правил и норм и сфор­ мировала не одну, а две команды для создания простейшего ПК. Несколько лет спустя компания IBM стала крупнейшим в мире производителем ПК

иэталоном для формирования стандартов в этой отрасли.

За всю историю бизнеса не было ничего, даже отдаленно похожего на это достижение, здесь не было ни малейшего признака бюрократии, промедления или высокомерия. Но несмотря на эту беспрецедентную гибкость, подвиж­ ность и скромность, уже через пару лет в IBM наступил кризис в производстве как больших ЭВМ, так и персональных компьютеров. Внезапно компания не смогла больше двигаться, предпринимать решительные шаги, меняться.

У КОМПАНИИ GM ХВАТАЛО с и л

История с GM не менее удивительна. В начале 1980-х годов — в то самое время, когда основное направление бизнеса GM, т.е. легковые автомобили, казалось практически парализованным, —компания приобрела две круп­ ные фирмы: Hughes Electronics и Electronic Data Systems. Аналитики в один голос называли обе эти компании зрелыми и упрекали GM в том, что она слишком переплатила за них. И тем не менее, всего за несколько лет GM увеличила доходы и прибыль от компании EDS, считавшейся зрелой, более чем в три раза. Аеще через десять лет, в 1994 году, у EDS доля на рынке была уже в шесть раз больше, чем за нее заплатила GM, и в десять раз больше, чем ее начальные доходы и прибыль.

Точно так же компания GM приобрела Hughes Electronics — огромную, но неприбыльную фирму, которая работала исключительно в области оборо­ ны, —как раз накануне коллапса оборонной промышленности. Под управ­ лением GM компания Hughes увеличила прибыль от оборонных заказов истала одним из немногих крупных оборонных подрядчиков, которые смог­ ли перестроиться на работу, не связанную с вооружением. Примечательно, что те же связанные с финансами люди, которые оказались абсолютно неу­ мелыми в автомобилестроительной отрасли, т.е. тридцатилетние ветераны GM, которые никогда не работали ни на какую другую компанию или, если

В течение семидесяти лет эта теория не давала сбоев. Даже в разгар Депрессии компания GM никогда не несла убытков и постепенно увеличи­ вала долю на рынке. Но в конце 1970-х годов такое предположение о рынке

ипроизводстве больше не соответствовало действительности. Рынок делил­ ся на крайне изменчивые сегменты по “стилю жизни”.Доход стал лишь одним из многих факторов при принятии решения о покупке» далеко не единствен­ ным. В то же самое время экономное производство позволило создать мелко­ серийную экономику, при которой мелкие партии слегка измененных моделей стали дешевле и прибыльнее, чем большие партии одинаковой продукции.

Компании GM все это было известно, но она просто не соглашалась в это поверить. (Профсоюз GM не верит в это до сих пор.) Вместо этого компания попыталась все исправить. Она сохранила существующую структуру под­ разделений, основанную на сегментации по доходам, но теперь каждое из них предлагало “автомобиль для любого кошелька” Компания попыталась конкурировать с принципом экономного производства, автоматизировав крупносерийное, массовое производство (и при этом потеряв миллиарды долларов). Наперекор распространенному мнению GM пыталась стаби­ лизировать ситуацию с помощью энергичных действий, упорного труда

иогромных вложений времени и средств. Но это только запутало потреби­ телей, дилеров, а также сотрудников и менеджмент в самой GM. Между тем компания не обращала внимания на свой действительно растущий рынок, где занимала ведущие позиции и могла бы быть просто непревзойденной: рынок легких грузовиков и мини-фургонов.

Три п р е д п о л о ж е н и я

Теория бизиеса состоит из трех частей. Во-первых, существует несколь­ ко предположений об окружении организации, т.е. об обществе и его струк­ туре, о рынке, потребителе и технологии.

Во-вторых, есть предположения оконкретноймиссии организации. После Первой мировой войны компании Sears, Roebuck and Company сама для себя определяла свою миссию так: действовать в роли информированного поку­ пателя для американской семьи. Десятьлетспустякомпания Marks & Spencer в Великобритании считала своей миссией роль агента перемен в британ­ ском обществе, для чего ей нужно было бы стать первоклассным розничным торговцем. В тот же период сразу после Первой мировой войны компания AT&T считала своей миссией гарантирование того, что каждая американ­ ская семья и компания получит доступ к телефону. Миссия организации не должна быть столь амбициозной. Компания GM хотела играть намного

более скромную роль —лидера в сфере “моторизированного оборудования для сухопутных перевозок”, как говорил Альфред П. Слоун-младший.

В-третьих, выделяются предположения о ключевых умениях, необхо­ димых для выполнения миссии организации. Например, компания West Point, основанная в 1802 году, считала своими ключевыми умениями спо­ собность формировать лидеров, заслуживающих доверия. В компании Marks & Spencer в 1930 году ключевым умением считалась способность вы­ являть, конструировать и совершенствовать товары, которые продавались в этой сети, а не способность делать закупки. В начале 1920-х годов компа­ ния AT&T называла своим ключевым умением техническое лидерство, ко­ торое позволило бы ей постоянно улучшать качество обслуживания и при этом непрерывно снижать расценки.

Предположения об окружении определяют, за что организация получа­ ет деньги. Предположения о миссии определяют, что организация счита­ ет значимыми результатами, другими словами, они указывают, как орга­ низация представляет себе свой вклад в экономику и в общество в целом. Наконец, предположения о ключевых умениях определяют, в чем органи­ зации нужно преуспевать, чтобы сохранить за собой лидерскую позицию.

Конечно, все это звучит предельно просто, но на самом деле это не так. Обычно требуется много лет тяжелой работы, размышлений и эксперимен­ тов, чтобы можно было сформулировать четкую, последовательную и жиз­ неспособную теорию бизнеса. Без такой теории организация не сможет до­ биться успеха.

Каковы же основные черты жизнеспособной теории бизнеса? Всего их насчитывается четыре.

Че т ы р е х а р а к т е р и с т и к и

1.Предположения об окружении, миссии и ключевых умениях должны соответствовать действительности. Когда четыре бедных молодых человека из Манчестера (Англия), Саймон Маркс и три его родствен­ ника, в начале 1920-х годов решили, что банальный магазин дешевых товаров должен стать агентом социальных перемен, то классовая структура их страны оказалась в значительной степени изменена

врезультате Первой мировой войны. По той же причине появилось огромное количество новых покупателей стильных, качественных, но дешевых товаров, таких как дамское белье, блузки и чулки, т.е. пер­ вые успешные категории товаров, продававшиеся в Marks & Spencer. Затем эта компания систематически разрабатывала совершенно но­ вые, доселе неизвестные ключевые умения. Прежде ключевым уме-

В конечном счете любая теория бизнеса устаревает, а затем становится не­ правомочной. Именно так случилось с теми теориями, на которых создава­ лись крупные американские компании в 1920-х годах. Это произошло с GM

иAT&T. Это произошло с IBM. То же самое явно происходит сейчас с Deutsche Bank и его теорией универсального банка. То же, несомненно, происходит с быстро утрачивающим свои позиции принципом кайрецу в Японии.

Первая реакция организации, теория которой устаревает, почти во всех случаях защитная. В основном все стремятся спрятать голову в песок и сде­ лать вид, что ничего не происходит. Затем идет попытка исправить ситуа­ цию, как это делала компания GM в начале 1980-х годов или как поступает Deutsche Bank сейчас. Более того, внезапный и совершенно неожиданный кризис одной крупной немецкой компании задругой, “домашним банком” которых выступает Deutsche Bank, явно указывает на то, что его теория больше не эффективна. Другими словами, Deutsche Bank больше не делает того, для чего создавался, т.е. не обеспечивает эффективное управление со­ временной корпорацией.

Но исправление ситуации никогда не приносит плодов. Когда у теории появляются первые признаки устаревания, это значит, что пора снова заду­ маться, снова спросить себя, какие предположения об окружении, миссии

иключевых умениях точнее отражают действительность, —при этом нуж­ но четко понимать, что исторически сложившихся предположений, вместе с которыми росли и все мы, уже не достаточно.

Втаком случае, что нужно делать? Необходима профилактика, т.е. соз­ дание организации, которая систематически занимается мониторингом

итестированием своей теории бизнеса. Нужно на самых первых этапах по­ ставить “диагноз”. Наконец, нужно пересмотреть теорию, которая начинает загнивать, и действовать решительно, чтобы изменить методы и практики, адаптировать поведение организации к новым реалиям окружения, к ново­ му определению ее миссии и к новым ключевым умениям, которые придет­ ся приобретать и развивать.

Существуют всего две профилактические меры. Но если ими пользо­ ваться непрерывно, они помогут сохранить бдительность организации и ее способность быстро меняться самой и менять теорию. Первая мера —от­ каз. Раз в три года организация должна оценивать любой продукт, любую услугу, любой метод, любой канал сбыта, задавшись вопросом: если бы мы этим еще не занимались, нужно ли было бы заниматься этим сейчас? Ставя под сомнение привычные методы работы, организация заставляет себя за­ думаться о своей теории. Она заставляет себя проверить традиционные предположения. Она заставляет спрашивать себя: “Почему это не работа­ ет, несмотря на то, что казалось таким многообещающим, когда мы только

принимались за это дело пять лет назад? Возможно, мы допустили ошиб­ ки? Может, мы что-то сделали не так? Или же причина в том, что правиль­ ные вещи неэффективны?”

Без систематического и целенаправленного отказа организация погибнет в потоке событий. Она будет растрачивать свои лучшие ресурсы на то, чем во­ обще не стоит заниматься или от чего уже пора отказаться. В результате ей не хватит ресурсов, особенно талантливых сотрудников, которые необходимы для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, открывающимися при изменении рынков, технологий и ключевых умений. Другими словами, организация не сможет конструктивно отреагировать на возможности, кото­ рые открываются перед ней, когда ее теория бизнеса уже устарела.

Неумение заняться профилактикой, т.е. следить за теорией бизнеса и по­ стоянно ее обновлять, привело к тому, что компания Marks & Spencer оказа­ лась жертвой поглощения. Она настолько отошла от всего того, благодаря чему добилась успеха, что весь бизнес оказался под угрозой как изнутри, так и со стороны конкурентов. Только из-за этой угрозы компания решила на­ править свое внимание на потребителя, на обеспечение качества, ценности, сервиса, инноваций и завоевание доверия. Только после сложнейшего кризи­ са компания стала заниматься собственными сотрудниками, отказалась от прежнего обращения к внешним консультантам и от подрывающих боевой дух методов выбора стратегии. Чтобы правильно сфокусировать усилия, им пришлось пересмотреть все аспекты своей теории бизнеса и внедрить в си­ стему систематический отказ (подробнее обэтом см. встатье “Back in Fashion: How We're Reviving a British Icon”, HarvardBusiness Review, May 2007).

Вторая профилактическая мера состоит в том, чтобы изучать все, что происходит за пределами бизнеса, и особенно —изучать непотребителей. Несколько лет назад в моду вошел менеджмент в стиле “хождение в народ”, который играет важную роль. Не менее важно еще и знать как можно боль­ ше о своих потребителях —это та область, где, наверное, самых значитель­ ных успехов добивается информационная технология. Но первые признаки фундаментальных перемен редко когда появляются в самой организации или среди ее потребителей. Почти всегда они проявляются сначала среди непотребителей компании. Непотребителей всегда больше, чем потреби­ телей. Компания Wal-Mart, современный гигант розничной торговли, вла­ деет 20 процентами американского рынка потребительских товаров, а это значит, что 80 процентов рынка не являются его клиентами.

На самом деле самый наглядный пример последнего времени, свиде­ тельствующий о том, насколько важны непотребители, —это универмаги США. Во время расцвета лет тридцать назад универмаги обслуживали до 30 процентов рынка промышленных товаров. Они постоянно опрашивали

своих потребителей, изучали их и наблюдали за ними. Но при этом они не обращали никакого внимания на те 70 процентов рынка, которые не явля­ лись их клиентами. Универмаги не видели причин, зачем это нужно делать. Согласно их теории бизнеса большинство людей, которые могут себе позво­ лить делать покупки в универмагах, именно так и поступают. Шестьдесят лет назад такое предположение соответствовало действительности. Но ког­ да выросли люди, родившиеся в период “бэби-бума”, оно уже устарело. Для самой многочисленной группы среди этого поколения, т.е. образованных, работающих замужних женщин, не деньги определяли место для покупок. Основным фактором стало время, и женщины этого поколения больше не могли себе позволить терять его за покупками в универмагах.

Сегодня у типичной клиентки универмага есть постоянная работа, а то

исерьезная карьера. У нее масса возможностей выбора или принятия ре­ шений, большинство из которых намного интереснее обсуждения того, что приготовить на ужин. И даже если женщина никогда не выходит из дому,

унее есть неограниченный доступ к внешнему миру посредством телефона

икомпьютера. Шопинг для нее больше не является увлечением, это просто одна из обязанностей по дому.

Поскольку универмаги обращали внимание только на своих потреби­ телей, они до самого последнего времени не замечали такой перемены. Но

ктому моменту бизнес уже начал замирать. Было слишком поздно пытать­ ся возродить к себе интерес поколения “бэби-бума”. Универмаги на соб­ ственном горьком опыте убедились в том, что хотя нацеленность на кли­ ента жизненно важна, ее явно недостаточно. Организация должна также нацеливаться и на рынок.

Тр е в о ж н ы е с и г н а л ы

Чтобы выявлять проблемы на ранних этапах, менеджеры должны следить за предупреждающими сигналами. Теория бизнеса обязательно устаревает, если организация добивается своих первоначальных целей. Следовательно, достижение целей —это не повод радоваться, а стимул снова задуматься. К середине 1950-х годов компания AT&T справилась со своей миссией снаб­ дить каждую американскую семью и компанию доступом к телефонной свя­ зи. Тогда некоторые руководители говорили, что пришло время пересмотреть теорию бизнеса и, например, отделить местное обслуживание —где цели уже были достигнуты —от будущего роста бизнеса, начиная с междугородной телефонной связи и заканчивая глобальными телекоммуникационными си­ стемами. Их доводов никто не услышал, и уже через несколько лет AT&T на­ чала давать сбои, и ее удалось спасти только с помощью антимонопольного

договора, когда в приказном порядке компании пришлось сделать то, что ее менеджмент отказывался делать добровольно.

Быстрый рост —еще один признак кризиса организационной теории. Любая организация, размер которой увеличивается в два или три раза за сравнительно короткий период времени, обязательно перерастает свою теорию. Даже в Силиконовой долине убедились, что пивные вечеринки больше не подходят для общения после того, как компания становится на­ столько большой, что сотрудникам приходится носить значки со своими именами. Однако такой рост затрагивает более глубокие предположения, методы и привычки. Чтобы сохранить здоровье, организация должна снова задаться вопросами о своем окружении, миссии и ключевых умениях.

Существуют еще два четких признака того, что теория бизнеса в органи­ зации больше не соответствует действительности. Первый —это неожидан­ ный успех, то л и у самой компании, то ли у ее конкурента. Второй признак — неожиданная неудача, опять же или своя собственная, или у конкурента.

В то время, когда японские автомобили значительно усложнили жизнь компаниям из детройтской “Большой тройки”, компания Chrysler совер­ шенно неожиданно добилась успеха. Ее обычные легковые автомобили те­ ряли долю на рынке еще быстрее, чем машины GM и Ford. Но продажи ее джипов и мини-фургонов —почти случайное изобретение —взлетели до небес. В тот момент компания GM была лидером на американском рынке легких грузовиков, непревзойденной в вопросе дизайна и качества своей продукции, но она не обращала внимания на это направление деятельно­ сти. Ведь мини-фургоны и легкие грузовики в традиционной статистике всегда считались коммерческим, а не пассажирским транспортом, даже не­ смотря на то, что сейчас их в основном покупают как легковые автомобили. Однако если бы компания все жезаметила неожиданный успехсвоего более слабого конкурента, фирмы Chrysler, то могла бы намного раньше понять, что ее предположения и насчет рынка, и насчет своих ключевых умений больше не правомочны. С самого начала рынок мини-фургонов и легких грузовиков не относился к тем рынкам, на которых потребители делились на классы в зависимости от дохода, и на него почти не влияла цена продажи подержанной продукции. Парадоксально, но легкие грузовики оказались именно тем единственным направлением, в котором компания GM двад­ цать пять лет назад уже довольно далеко продвинулась к тому, что мы сей­ час называем экономным производством.

Неожиданная неудача —сигнал не менее тревожный, чем неожидан­ ный успех, и к нему нужно отнестись так же серьезно, как к первому “не­ значительному” сердечному приступу у шестидесятилетнего мужчины. Семьдесят лет назад, в разгар Депрессии, компания Sears решила, что авто­

страхование является не финансовым продуктом, а скорее “аксессуаром”, следовательно, продажа такого вида страховки будет входить в миссию компании, которая хотела стать информированным покупателем для аме­ риканской семьи. Все решили, что компания сошла с ума. Но автострахова­ ние почти сразу же стало самым прибыльным бизнесом для Sears. Двадцать лет спустя, в 1950-х годах, компания решила, что кольца с бриллиантами - это уже не роскошь, а необходимость, и стала крупнейшим и, вероятно, самым прибыльным, торговцем бриллиантами в мире. Вполне логичным было и то, что в 1981 году Sears решила, что инвестиционные товары стали предметом первой необходимости для американской семьи. Она приобре­ ла фирму Dean Witter и перенесла ее офисы в свои магазины. Это решение привело к настоящей катастрофе. Общественность США явно не считала свои финансовые запросы “потребительским товаром”. Когда компания Sears наконец сдалась и решила выделить Dean W itter в отдельный бизнес за пределами своих магазинов, фирма Dean Witter сразу же стала процве­ тать. В 1992 году Sears очень выгодно продала ее.

Если бы компания Sears осознала, что ее неудачная попытка стать постав­ щиком инвестиций для американской семьи говорит о проблемах с теорией бизнеса, а не является отдельной случайностью, то могла бы приступить к реструктуризации на десять лет раньше, чем произошло на самом деле, когда она все еще являлась лидером на рынке. В таком случае в компании могли бы понять, что неудача с Dean Witter ставит под сомнение всю концеп­ цию однородности рынка, т.е. именно то понятие, на котором Sears и другие массовые розничные торговцы многие годы основывали свою стратегию.

Р е ш и т е л ь н ы е д е й с т в и я

Традиционно мы привыкли искать кудесника с волшебной палочкой, который бы в один миг решил все проблемы организации. Но, для того чтобы сформулировать, сохранить и восстановить теорию, не нужно быть Чингисханом или Леонардо да Винчи в деловом костюме. Здесь нужна не гениальность, а упорная работа. Дело не в уме, а в сознательности. Именно за это получают свои деньги все генеральные директора.

На самом деле найдется довольно много генеральных директоров, ко­ торые успешно изменили свою теорию бизнеса. Руководитель, который превратил компанию Merck в самый успешный фармацевтический бизнес в мире, сконцентрировавшись исключительно на исследованиях и раз­ работках запатентованных, высокорентабельных новаторских лекарств, кардинально изменил теорию бизнеса в своей организации, когда приоб­ рел крупного дистрибьютора медикаментов широкого потребления. Он