3

КРИТЕРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Как коммерческие компании, так и институты государственного сек* тора экономики и общественного обслуживания являются социальными органами. Они существуют не ради самих себя, а ради достижения опре­ деленных общественных целей, удовлетворения определенных потребно­ стей общества, местного сообщества или индивидуума. Институты —это не цель, а средство. Следовательно, обсуждая институты, целесообразнее сформулировать такой вопрос: для выполнения чего они предназначены

икаковы их задачи?, а не такой: что представляют собой институты? Менеджмент, в свою очередь, является органом института.

Всвязи с этим возникает второй вопрос: что же такое менеджмент? Для начала следует дать определение менеджмента через призму задач, кото­ рые он решает.

Существуют три важные задачи, которые должен выполнять менед­ жмент, чтобы институт, который пребывает под его контролем, работал эф­ фективно.

Определение конкретной цели и миссии института независимо от его типа (бизнес-предприятие, больница, университет и т.д.).

Обеспечение продуктивности труда и ориентации работника на до­ стижения.

Управление влиянием на общество и социальной ответственностью

института.

Миссия

Любой институт существует ради достижения определенной цели и вы­ полнения конкретной миссии, т.е. во имя выполнения определенной функ­ ции в обществе. Если говорить о коммерческом предприятии, то это озна­ чает экономическую эффективность.

Если говорить об этой первой задаче, то тут институты, принадлежащие к бизнес-сектору, отличаются от других институтов, остальные задачи у них практически общие. Только в бизнес-секторе экономическая эффектив­ ность рассматривается как миссия. Бизнес по определению существует ради

экономической эффективности; во всех остальных институтах —больнице, церкви, университете, армии —экономический фактор является лишь огра­ ничителем. В этих институтах бюджет накладывает определенные ограни­ чения на то, что это учреждение и его менеджеры могут сделать. В бизнеспредприятии целыо и средством выступает экономическая эффективность.

Менеджмент в бизнесе всегда, в каждом своем решении и действии, должен ставить на первое место экономическую эффективность. Он мо­ жет оправдать свое существование и свою власть только экономическими результатами деятельности своей организации. Если бизнес-менеджмент не в состоянии обеспечить экономические результаты института, значит, он неэффективен. Управление в бизнесе нельзя считать достаточно эффектив­ ным, если оно не может обеспечить нужные потребителю товары и услуги по цене, которую он готов заплатить. Если менеджмент не повышает или хотя бы не поддерживает на стабильном уровне способность института генери­ ровать богатство благодаря правильному использованию имеющихся эконо­ мических ресурсов, то его нельзя считать успешным. А это, в свою очередь, означает, что независимо от экономической и политической структуры или идеологии общества менеджмент несет ответственность за прибыльность.

Но менеджмент в бизнесе имеет одну общую характеристику с менед­ жментом в любых других институтах: он должен управлять. А это не толь­ ко пассивное поведение приспособленца. Менеджер должен действовать и добиваться поставленных целей.

Первые экономисты считали поведение бизнесмена исключительно пассивным. Успех в бизнесе означал быструю и обдуманную адаптацию к событиям, происходящим вовне, в экономике, которая формируется под влиянием обезличенных, объективных сил, которые бизнесмен не может контролировать и на которые не влияет своей реакцией на них. Это явле­ ние можно назвать концепцией “торговца”. Даже если его не считали пара­ зитом, то все равно его вклад в успех воспринимался исключительно как механический, т.е. состоящий в том, чтобы перераспределить ресурсы для более эффективного их использования. Современные экономисты счита­ ют, что бизнесмен делает рациональный выбор между различными вари­ антами действий. Это больше не механистическая концепция, поскольку очевидно, что данный выбор оказывает влияние на экономику. Но тем не менее в представлении экономиста этот бизнесмен, т.е. тот образ, который положен в основу превалирующей в экономике “теории фирмы” и теоремы “максимизации прибыли”, всего лишь реагирует на изменения в экономи­ ке. Этот бизнесмен по-прежнему пассивен, по-прежнему приспосабливает­ ся, хотя и имеет выбор из нескольких вариантов приспособления. По сути, это скорее понятие “инвестора” (или “финансиста”), нежели менеджера.

Конечно, всегда важно уметь быстро, разумно и рационально приспосо­ биться к переменам в экономике. Но управление предполагает ответствен­ ность за попытку формировать экономическую среду, за планирование, инициирование и осуществление перемен в этой экономической среде, за постоянное преодоление ограничений, которые накладывает экономическая среда на способность предприятия приносить пользу обществу. То, что воз­ можно —т.е. экономические условия экономиста, —на самом деле является всего лишь одним из полюсов управления в бизнесе. Второй полюс —это то, что желательно в интересах экономики и предприятия. И поскольку челове­ чество никогда не сможет в полной мере овладеть средой, так как мы всегда находимся в жестких тисках возможностей, то особая задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать желаемое, прежде всего, возможным, а затем действительным. Менеджмент —это не только порождение экономики, но и ее творец. И только втой степени, вкоторой менеджмент на самом деле стано­ вится хозяином над экономическими условиями и меняет их сознательными действиями, можно сказать, что он действительно управляет. Следовательно, управлять бизнесом, значит управлять в соответствии с задачами.

П родуктивность труда и ориентация работника на достижения

Вторая задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать труд продук­ тивным, а работника — ориентированным на достижения. У коммерче­ ского предприятия, да и у любого института, существует единственный реальный ресурс — человек. Все они работают эффективно благодаря про­ дуктивности человеческих ресурсов. Все они достигают нужного уровня эффективности через труд. Таким образом, сделать труд продуктивным — это основная функция менеджмента. Но в то же время институты совре­ менного общества все больше становятся инструментами, с помощью кото­ рых человек получает средства к существованию, доступ к определенному социальному статусу, к местному сообществу, к личным достижениям и удовлетворению своих потребностей. Способность нацелить работников на высокие достижения становится все более важным критерием эффек­ тивности деятельности любого института и, следовательно, все более важ­ ной задачей менеджмента.

Организовать работу с учетом его собственных логических принци­ пов — это лишь первый этап. Второй, намного более сложный этап состоит в том, чтобы приспособить труд к человеку. Логика человека радикально отличается от логики труда. Чтобы сориентировать работника на дости­ жения, необходимо рассматривать его как живой организм, обладающий

специфическими физиологическими и психологическими характеристи­ ками, способностями и ограничениями.

По своему определению предприятие должно быть в состоянии нала­ дить производство лучше и больше, чем то, что выпускают отдельные со­ ставляющие его элементы. Оно должно представлять собой единое целое, большее — или хотя бы отличное от — суммы составных частей, а результат работы всего предприятия должен быть больше, чем у его составляющих.

Следовательно, предприятие не может быть всего лишь механическим набором ресурсов. Чтобы из ряда ресурсов создать предприятие, мало бу­ дет расположить их в логическом порядке, а затем добавить в эту смесь капитал, как полагали экономисты XIX века (и в чем по-прежнему твердо убеждены многие их последователи среди экономистов в научной среде). Необходимо изменить ресурсы, сделав их более продуктивными. А для этого потребуется менеджмент.

Но ясно также, что ресурсами, способными к развитию, могут быть толь­ ко кадры. Все остальные виды ресурсов подчиняются законам механики. Их можно применять лучше или хуже, но они никогда не дадут результат больший, чем сумма составляющих. Люди — единственные из всех ресур­ сов, которые могут расти и развиваться. Настоящее целое можно получить только в результате целенаправленных, сконцентрированных и совмест­ ных усилий свободных людей. Если мы говорим о росте и развитии, то тем самым подразумевается, что человек сам определяет, какой вклад будет де­ лать в общий результат.

И тем не менее мы привыкли воспринимать рядовых работников — в от­ личие от менеджеров — как людей, которые делают то, что им говорят, при этом не несут никакой ответственности и не принимают участия в реше­ ниях, касающихся их собственной работы. Это говорит о том, что мы рас­ сматриваем работников в том же свете, что и все другие материальные ре­ сурсы, а в том, что касается их вклада в предприятие, то они в нашем пони­ мании подчиняются законам механики. Это серьезное заблуждение, но оно кроется не в определении рядовой работы, а в неспособности понять, что у рядовой работы есть потенциал стать управленческой, а следовательно, и более производительной.

Благодаря менеджменту кадры приобретают способность расти, разви­ ваться и делать свой вклад в результат работы. Мы говорим об организа­ ции, т.е. о формальной структуре предприятия, но на самом деле имеется в виду организация менеджеров и функций, которые они выполняют. Ни стены и потолки, ни рядовые работники не являются основой организа­ ционной структуры. Мы говорим о лидерстве и духе организации. Но ли­ дерство осуществляют менеджеры, и оно может быть эффективным только