это то, что вы не учитываете, как я могу использовать ваш отчет в работе со своими коллегами в банке. Мне приходится каждый раз тратить часа три, чтобы переписать его так, чтобы форма нам подходила". С тех пор я состав­ лял для него отчеты так, чтобы они были полезны моему боссу.

Но тогда я, в свою очередь, сообщил ему, что внаших отношениях мне ме­ шает тот факт, что повестку дня предстоящей встречия получал буквально в последний момент перед мероприятием, и уменя просто не хватает времени подготовиться. Он взглянул на меня и сказал: “Так вот почему при встрече с нашими основными сотрудниками мы теряем так много времени, прежде чем переходим к сути вопроса. Я не оставляю им времени на подготовку. Спасибо, что сообщили. Но почему же вы не сделали этого раньше?"

Однако это не конец истории. Этот человек, конечно же, уже давно ото­ шел от дел, и наше общение практически сошло на нет, за исключением об­ мена открытками к Рождеству. Но насвой девяностый день рождения, вно­ ябре 1999 года я получил от него большое письмо, написанное собствен­ норучно, где он говорит: “Самое важное, что вы сделали для меня и моего банка —это когда сказали, как я помогал и чем мешал вам в вашей работе. Именно с того момента я отсчитываю свой успех вбанковском деле"

Каждый должен спросить своего босса: “Что в моих действиях мешает вам и вашим людям?”

3.Помогите боссу добиться результатов

Не бывает людей, которые бы работали, вели себя или добивались ре­ зультатов одинаково. Значит, очень важно понять, что у каждого босса - свой стиль работы, собственное понимание комфорта, собственный способ добиваться успеха. Задача подчиненного —не менять босса, не перестраи­ вать его, не убеждать его поступать так, как написано в книгах или учат в школе бизнеса. Долг подчиненного - помочь своему боссу как человеку с индивидуальной личностью добиться успеха.

Для этого понадобится обдумать следующие вопросы: “Хочет ли этот босс видеть ежемесячные презентации, касающиеся эффективности, пла­ нов или проблем моего отдела? А может, он предпочитает, чтобы я лично обращался к нему всякий раз, когда есть о чем доложить, когда возника­ ет проблема или нужно проанализировать результаты? Какие отчеты он предпочитает —письменные или устные? Когда ему лучше представлять информацию —рано утром, в концедня или втечение работы?"

Количество вопросов бесконечно. Здесь главное —чтобы вы поняли, что именно вы отвечаете за то, чтобы помочь боссу работать всоответствии с его уникальным стилем. А чтобы помочь боссу добиться результата, вы должны прежде определить его стиль работы.

4.Подыграйте сильным сторонам босса

Задача менеджера —эффективно использовать сильные стороны людей, а их слабости сделать незначительными. Это правило применимо не толь­ ко к подчиненным, но и к боссу менеджера.

Управление боссом подразумевает создание доверительных отношений. Для этого нужно, чтобы ваш босс чувствовал себя уверенно, зная, что вы подыгрываете его сильным сторонам и защищаете от недостатков и сла­ бостей. Звучит довольно сложно. Как же этого добиться? Неужели нужно стать психоаналитиком?

А что плохого в том, чтобы просто спросить? Мы не говорим о своих цен­ ностях, мотивах, привычках. Большинство из нас знают свои привычки в таких делах, поэтому нет смысла скрывать их или стыдиться. Несомненно, вы сможете очень многое узнать о человеке, просто понаблюдав за ним. Зачастую это все, что вам нужно.

Но самый надежный и простой способ — спросить: “Как вы хотите, чтобы это было сделано?” Вас интересует именно это, а не то, что собой представ­ ляет ваш босс как человек. То, как человек ведет себя, лучше всего узнать, спросив у него. Меньше всего вам нужно вести себя как психоаналитик и за­ даваться вопросом: “Почему человек себя так ведет?”

5.Держите босса в курсе дела

Ваш босс должен всегда знать, чего ожидать от вас и ваших людей. Это значит, что его нужно держать в курсе всех последних событий относитель­ но ваших целей и приоритетов.

Это ни в коем случае не означает, что босс всегда должен все одобрять, более того, иногда это даже нежелательно. Но босс должен понимать, что вы задумали, что от вас можно ожидать, а на что рассчитывать не стоит.

По большому счету, босс отвечает перед своим руководством за эффек­ тивность подчиненных. Он должен быть в состоянии сказать: “Я знаю, что пытается сделать Энн (или Джо)”. Только в таком случае он сможет в пол­ ной мере вам доверять.

6. Защищайте босса от неожиданностей

В организации приятных сюрпризов не бывает. Если человек, отвечаю­ щий за работу организации, сталкивается с неожиданностью, это обяза­ тельно связано с унижением, причем зачастую у всех на глазах. Потому задача подчиненного — защищать своего босса от всяческих сюрпризов. Разным боссам подходят разные предупреждения о возможных неожидан­ ностях. Одни предпочитают простое предупреждение, например, замеча­ ние о том, что ситуация может развиваться не так, как ожидается. Другие могут потребовать полноценный, подробный отчет, даже если намечается

всего лишь незначительный шанс столкнуться с неожиданностью. В лю­ бом случае всех боссов необходимо защищать от сюрпризов, иначе они не смогут доверять подчиненному, идля этого у них будут все основания.

Президент Джон Ф. Кеннеди во время своего правления ненавидел нео­ жиданности и всегда требовал подробный письменный отчет, если возни­ кала малейшая возможность сюрприза. Почему, как выдумаете, президент Кеннеди хотел получать предупреждения о возможных неожиданностях? Президент Кеннеди требовал предоставлять ему подробнейший письмен­ ный отчет при малейшей вероятности сюрприза, потому что знал, что сюр­ призы приводят к унижению, а на работе такого понятия, как приятные сюрпризы, просто не бывает.

Кеннеди не подозревал онеобходимостибытьхорошоинформированным и не знал, как именно сам предпочитаетполучатьвсюнужнуюинформацию, когда только стал президентом. Инеудачав Заливе Свиней в первый годего правления во многом объяснялась тем фактом, что Кеннеди еще не понял, как его лучше всего информировать о происходящем. Два года спустя его убедительная победа в том, чтобы заставить Советский Союз отвести ко­ рабли от Кубы в разгар конфликта, взначительной степени стала результа­ том прекрасно налаженной работы президентской администрации, которая теперь знала, как нужно предвосхищать ипредупреждать сюрпризы.

Точно так же ужасные неудачи во время первого года нахождения у вла­ сти Билла Клинтона во многом были вызванытем, что новый президент не смог настроить самого себя и своих помощников на защиту президента от всех неожиданностей.

Примите как данность: разных людей и информировать нужно поразному. Если вы не приспособитесь ктому, как вашбосс привык получать предупреждения, то не сможете работать эффективно.

Американские президенты опять могут послужить наглядным приме­ ром просто потому, что они всегда на виду. Франклин Рузвельт хотел полу­ чать предупреждения как можно раньше, причем в устной форме. Если ему представляли его в письменном виде, сообщение просто не откладывалось

впамяти. Он был абсолютным слушателем. Гарри Трумэн не хотел никаких предупреждений. Если подчиненные могли сами справиться с проблемой, Трумэн не хотел даже знать о ней, хотя под устранением проблемы он имел

ввиду также, что в обязанности помощников входило недопуститьтого, что­ бы сообщение о проблеме попаловгазетыили нарадио. Эйзенхауэрхотел по­ лучать письменный отчетобъемомводнустраницу. Онбылчитателемивсег­ да требовал, чтобы в конце приводились рекомендации кдействию.

Все три президента - Рузвельт, Трумэн и Эйзенхауэр - были абсолютно нормальными, просто совсем не похожими друг на друга. В каждом случае новые помощники, которыми эти президенты начинали доверять и на кото­ рых они полностью полагались (Гарри Хопкинс уРузвельта, генерал Джордж