УПРАВЛЕНИЕ БОССОМ

Босс есть почти у каждого. Но иногда встречаются отдельные специали­ сты, которые никому не подчиняются, у которых нет босса и которые рабо­ тают самостоятельно.

•Юрист в небольшом городке, ссамостоятельной практикой

•Врач с самостоятельной практикой

•Индивидуальный консультант

•Возможно, священник в церкви или профессор вуниверситете

Но они составляют незначительное меньшинство современного трудо­ способного населения.

УБОЛЬШИНСТВА ИЗ НАС НЕСКОЛЬКО БОССОВ

Уработника отдела кадров, работающего вкоманде, есть не меньшедвух боссов —начальник отдела кадров, определивший его в команду, и руково­ дитель команды. У ревизора одного из подразделений крупной компании тоже не меньше двух боссов - главный финансовый директор компании

именеджер подразделения.

Сейчас наблюдается тенденция, по которой у работников умственного труда все больше растет количество боссов, все больше становится людей, от одобрения которых они зависят и вчьей поддержке нуждаются.

Босс - КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОСТИ

Но босс —главный человек не только для получения оплаты, продви­ жения по службе и занятия более выгодной должности. От него зависит и эффективность работника умственного труда.

Кем бы он ни был - наемным работником организации или внешним подрядчиком и поставщиком, - эффективность работника умственного труда зависит от его босса или боссов. Как бы хорошо он ни трудился, но если босс это не ценит, ничего не произойдет, никакие результаты не будут достигнуты.

Кроме того (хотя в нашем вежливом обществе об этом очень редко упо­ минают), едва ли найдется что-то более полезное для развития карьеры, чем босс, который и сам далеко идет. Все это знают, но почти никто ничего не делает, чтобы решить такую проблему.

О т к а з о т у п р а в л е н и я б о с с о м

Исторически так сложилось, что многие отказываются от возможно­ сти управлять боссом. Большинство книг и семинаров по менеджменту по-прежнему дают то определение понятию менеджера, которое устарело еще несколько десятилетий назад; они трактуют менеджера как человека, у которого есть подчиненные. Но нам всем уже давно известно, что такое определение совершенно неверно, абсолютно далеко от реальности.

Кто ТАКОЙ БОСС?

Все мы знаем (наверное, еще с 1950-х годов), — что менеджером или ру­ ководителем является человек, который отвечает за работу всех дру гих лю­ дей, помимо собственной работы, от которых зависит его эффективность. Несомненно, первым в этом списке идет босс.

Инстинктивно большинство из нас знают это, мы узнаем это на соб­ ственном опыте. Когда я общался с людьми (например, с сорокалетними руководителями, которые были слушатели моих курсов по исполнитель­ ному менеджменту, или с представителями организации-клиента) и про­ сил их подробнее рассказать о себе и о своей компании, ни один из них не начинал свой рассказ с подчиненных. Все первым делом говорили о боссе, и практически каждый произносил: “Если бы я знал, как управлять боссом”. Но нам это на самом деле известно и такое управление не представляет со­ бой ничего сложного.

У п р а в л е н и е б о с с о м

Успешное управление боссом состоит из семи отдельных аспектов.

1.Составьте список боссов.

2.Поинтересуйтесь мнением босса и поделитесь своим.

3.Помогите боссу добиться результатов.

4.Подыграйте сильным сторонам босса.

5.Держите босса в курсе дела.

вам выполнять вашу работу? А что в наших действиях мешает вам, услож­ няет вам жизнь?”

Это кажется очевидным, но мало кто так действительно поступает. Первый человек, от которого зависит эффективность вашей работы, —ваш босс, значит, босс —первый человек, за эффективную работу которого вы несете ответственность. Значит, вам нужно откровенно спросить у каждого человека, представленного в вашем списке боссов: “Что я делаю такого, что помогает или мешает вам?”

Большинство боссов смогут ответить на этот вопрос незамедлительно. Более того, большинство уже давно поняли, что в ваших поступках или действиях ваших людей мешает им, и, как правило, с легкостью смогут определить, как вы и ваши люди в состоянии помочь ему.

После того как они ответили на этот вопрос, вы должны сказать: “Дайте мне несколько дней, чтобы я мог все это обдумать и обсудить со своими людь­ ми. После этого я снова с вами встречусь и сообщу, что мы сможем сделать, чтобы упразднить то, что вам мешает, и как мы с моими людьми будем дей­ ствовать дальше, чтобы лучше помогать вам выполнять вашу работу”.

Обязательно отнеситесь к этому обещанию серьезно и постарайтесь по­ быстрее выполнить его. Не больше десяти дней вы можете позволить себе поразмыслить, а затем непременно снова свяжитесь с каждым боссом и представьте свои конкретные предложения.

Вместе с тем вы должны также подготовить перечень того, какие поступ­ ки босса помогают и мешают вам и вашим людям. “Вот что в ваших дей­ ствиях помогает мне и моим людям, и чем больше вы будете гак поступать, тем проще нам будет выполнять свою работу. А э го список того, что в ваших делах мешает нам работать. Будет ли это вам полезным?”

Но разве каждый сможет смело обратиться к любому боссу и произне­ сти такие слова? Большинство в первый раз очень волнуются и не решают­ ся так сказать. Но, собрав все мужество и на самом деле задав боссу такой вопрос, они оказываются крайне удивлены. Практически во всех случаях без исключения реакция босса такова: “Почему же вы так долго собирались с мыслями?” Узнав, какие поступки мешают и помогают подчиненному, босс зачастую произносит: “Почему же вы не сказали мне раньше?”

Очень много лет назад я довольно активно работал с одним из крупней­ ших банкиров в мире. В течение шести или семи лет я каждый месяц встре­ чался с ним и его коллегами, и такие встречи длились целый день. Через пару лет после начала нашего сотрудничества я обратился к нему с таким откровенным вопросом.

Он невероятно поразил меня — при каждой нашей встрече он говорил, как высоко ценит все мои отчеты, которые я направлял ему после предыду­ щего совещания. Но на мой вопрос он сказал: “Что мне мешает, Питер, так