На протяжении истории людям редко предоставлялось право выбора. Задание выдавалось им или природой, или хозяином. То же в значительной степени касалось и способа выполнения этого задания. Однако такими же были и ожидаемые результаты —заданными.

Делать все по-своему —это не свобода, а лицензия. Она недает результа­ тов, не помогает сделать вклад. Но начинать с вопроса: “Каким должен быть мой вклад?” —вот начало свободы. Он дает свободу, потому что наделяет ответственностью.

Ответственность за отношения

Очень редкие люди работают и добиваются результатов сами по себе - некоторые великие художники, некоторые великие ученые, некоторые ве­ ликие спортсмены. Большинство из нас работают вместе сдругими людьми и добиваются успехов только с их помощью. Это касается всех —и членов каких-либо организаций, и тех, кто с юридической точки зрения работа* ют независимо. Значит, чтобы управлять собой, необходимо нести ответ­ ственность за отношения.

Это требование состоит из двух частей.

Первая —принять тот факт, что другие люди —такие же личности, как и вы сами. Они настойчиво ведут себя как человеческие существа. Другими словами, у них тоже есть свои сильные стороны, собственные методы вы­ полнения работы, свои ценности. Значит, чтобы добиться успеха, человек должен знать сильные стороны, методы работы и ценности людей, с кото­ рым ему придется сотрудничать.

Это кажется очевидным, но мало кто обращает на это требование внимание. Чаще всего встречаются люди, которые, выполняя свое первое задание, сотрудничают с человеком, относящимся к категории читателей. Значит, их обучают писать отчеты. Следующий босс оказывается слушателем, но эти люди по-прежнему пишут для него отчеты —так поступали помощни­ ки президента Линдона Джонсона, потому что Джон Кеннеди, который их нанимал, сам был читателем. Несомненно, в таком случае они не добьются никаких результатов и их новый босс будет считать их глупыми, некомпе­ тентными и ленивыми. Они потерпят серьезную неудачу. А все, что нужно было, чтобы избежать такого развития событий, —внимательно посмотреть

на босса и задать себе вопрос: "Как он добивается результатов?"

Босс —это не должность в организационной структуре и не функция. Боссы —тоже люди, которым поручено выполнить работу так, как они мо­ гут это сделать. Поэтому люди, работающие вместе с ними, обязаны наблю­ дать, выяснить привычный для них метод работы и приспособиться к тому,

что для босса является самым эффективным способом выполнения своих обязанностей (подробнее об “управлении боссом" речь пойдет в главе 46).

Например, есть боссы, которым сначала нужно увидеть цифры, — Альфред Слоун из компании General Motors относился как раз к таким лю­ дям. Сам он не интересовался финансами, но как инженер обладал хорошо развитыми маркетинговыми инстинктами. И опять-таки как инженера его обучали первым делом рассматривать цифры.

Три самых способных молодых руководителя в компании General Motors так и не смогли занять самые высокие посты именно потому, что работали не так, как Слоун — они не поняли, что нет смысла писать что-то для него или обсуждать с ним что-то до того, как он сначала внимательно изучит цифры. Вместо этого они всегда приходили и вручали ему свои отчеты, после чего показывали цифры. Но к этому моменту Слоун уже был для них потерян.

Как уже говорилось, читатели вряд ли смогут стать слушателями, а слу­ шателям едва ли можно превратиться в читателей. Но любой человек может научиться на приличном уровне проводить устную презентацию или писать отчеты. Долгом подчиненного является стремление помочь боссу выполнять свою работу. А для этого нужно посмотреть на него и задуматься: “В чем его сильные стороны? Как он добивается результатов? Каковы его ценности?”

Точно так же нужно поступать и по отношению ко всем людям, с которы­ ми вы сотрудничаете. Каждый из них работает привычным для себя методом и имеет право выполнять свою работу так, как ему удобнее. Главное —доби­ ваются ли они при этом результатов и каковы их ценности. Как они работа­ ют (у каждого собственный метод). Первый секрет эффективности —понять людей, с которыми вы сотрудничаете и от которых зависите, воспользовать­ ся их сильными сторонами, методом работы и ценностями. Ведь трудовые отношения в равной степени зависят как от работы, так и от человека.

Второе, что нужно сделать для эффективного управления собой, — взять на себя ответственность за общение. Продумав, в чем состоят ваши сильные стороны, каков ваш метод работы и ценности, а особенно, каким должен быть ваш вклад, необходимо задать себе вопрос: “Кому это нужно знать? От кого я завишу? И кто зависит от меня?” Затем следует пойти и сообщить все это этим людям, причем сделать это так, чтобы они поняли смысл информации, т.е. в виде служебной записки, если они читатели, или в личной беседе, если они относятся к категории слушателей.

Большинство личностных конфликтов в организациях возникают по­ тому, то один человек не знает, что делает другой, или как он выполняет свою работу, на каком вкладе концентрируется или какие результаты рас­ считывает получить. Причина — в том, что он не спрашивает, а значит, ни­ кто ему об этом и не говорит.

В меньшей степени это говорит о человеческой глупости, которая хо­ рошо отражена в истории. До самого последнего времени не было необхо­ димости сообщать кому-либо подобную информацию. Все жители одного района средневекового города занимались одной профессией —в городе были улицы ювелиров, сапожников, ремесленников. Один ювелир в точно­ сти знал, что делает другой, один ремесленник в точности знал, чем занят другой. Ничего не нужно было объяснять. Такая же ситуация наблюдалась и в деревне, где все жители долины высаживали один вид растений, как только оттаивала земля. Соседу не нужно было сообщать, что вы собирае­ тесь посадить картошку, ведь он сам планирует поступить точно так же, причем в то же самое время.

Те редкие люди, которые делали что-то необычное, редкие профессио­ налы, работавшие самостоятельно, недолжны были сообщать кому-либо о своих занятиях. Сегодня же подавляющее большинство из нас сотрудни­ чают с людьми, выполняющими совершенно другую работу.

Вице-президент по маркетингу, возможно, раньше работал вотделе про­ даж и знает все о сбыте. Но он совершенно не разбирается в продвижении товара, ценообразовании, рекламе, упаковке и планировании продаж, по­ тому что никогда не занимался такими вещами. Те, кто работают под его руководством, должны следить за тем, чтобы вице-президент по маркетин­ гу понимал, что они делают, зачем пытаются это сделать, каким образом выполняют такую работу и какие результаты могут получить.

Если вице-президент по маркетингу не понимает, что делают эти высо­ коквалифицированные специалисты, то в первую очередь это их вина, а не самого вице-президента. Они сами не объяснили ему, не научили. И наобо­ рот, вице-президент по маркетингу обязан следить за тем, чтобы все под­ чиненные понимали его взгляды на маркетинг, какие цели он пытается до­ стичь, как работает и что ожидает от себя и от всех окружающих.

Даже те люди, которые понимают важность ответственности за отноше­ ния, зачастую ничего не сообщают своим коллегам и не спрашивают у них. Они боятся, что их сочтут бесцеремонными, любопытными или глупыми. Но в этом их ошибка. Если человек подходит к коллеге и говорит: “В этом я хорошо разбираюсь. Вот так я работаю. Таковы мои ценности. На таком вкладе я собираюсь сконцентрироваться и такие результаты рассчитываю получить”, то в ответ всегда услышит: “Это мне очень помогло. Но почему же вы не сказали всего этого раньше?”

Реакция будет такой же, если спросить: “Что мне нужно знать о ваших сильных сторонах, методах работы, ценностях ипредполагаемом вкладе?” Более того, работник умственного труда должен просить у тех, с кем ему приходится работать, - у подчиненных, руководителей, коллег, членов

команды, — чтобы они приспосабливали свое поведение к его сильным сто­ ронам и привычному методу работы. Читатели должны просить помощни­ ков писать для них, слушатели — общаться с ними устно и т.п. И опять же, если так поступить, реакция собеседника непременно будет выглядеть так: “Спасибо, что сказали мне. Это очень полезно. Но почему же вы не попро­ сили меня раньше?”

Организации больше не строятся на силе, они создаются на доверии. Доверие не означает, что люди нравятся друг другу. Главное —что они могут доверять друг другу. Аэто предполагает, что люди понимают своих коллег. Следовательно, крайне важно брать на себя ответственность за отношения. Это ваш долг. Кем бы вы ни были —членом организации, консультантом, поставщиком, дистри­ бьютором, - вы отвечаете за отношения со всеми, с кем сотрудничаете, от чьей работы зависите, и кто, в свою очередь, в работе зависит от вас.

Вывод

В характеристиках трудовых ресурсов произошли фундаментальные из­ менения, в первую очередь, в продолжительности трудовой жизни, но самое главное —в составе и особенностях работы. На сцене появился работник ум­ ственного труда. Следовательно, чтобы не упустить свой шанс на успех и до­ стижение, он должен делать что-то совершенно новое и беспрецедентное. Работники умственного труда должны управлять собой, а это выдвигает к человеку новые требования. Во-первых, они должны понимать, что имен­ но им хорошо удается делать, т.е. свои сильные стороны. Для этого полезно будет использовать анализ обратной связи, как делают многие успешные руководители. Кроме того, нужно понимать, какой метод работы является для них самым эффективным. Когда работник умственного труда выяснит свои сильные стороны и метод работы, следует переходить к определению своих ценностей. Самые лучшие результаты достигаются, если человек применяет свои сильные стороны в тех областях, которые ценит больше всего. В таком случае работник умственного труда по мере появления но­ вых возможностей способен установить, где найти свое место.

Работая в организации, работник умственного труда должен задаться вопросом: “Учитывая мои сильные стороны и ценности, где я смогу сде­ лать наибольший вклад в потребности организации?” Наконец, работник умственного труда должен возложить на себя ответственность за отноше­ ния, без которых нельзя сделать этот вклад. Ответственность за отношения предполагает, что человек будет задавать те же самые вопросы относитель­ но своих коллег, искать на них ответы и приспосабливаться к сильным сто­ ронам и стилям работы окружающих его людей.