Руководство к действию', не пытайтесь изменить себя, вам это едва ли удастся. Но очень усердно работайте над совершенствованием своего при­ вычного метода работы. Не пытайтесь что-либо делать таким способом, ко­ торый вам совсем не подходит.

Каковы мои ценности?

Наконец, чтобы управлять собой, нужно найти ответ на последний во­ прос: “Каковы мои ценности?” Сточки зрения этики правила одни для всех,

итест может быть тоже только один - я называю его “зеркальным тестом” История свидетельствует, что самым уважаемым дипломатом среди всех

ведущих держав в начале XX века был немецкий посланник в Лондоне. Он был, несомненно, рожден для высокой цели, по крайней мере —стать ми­ нистром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером Германии. И вдруг в 1906 году он внезапно подал в отставку. Король Эдвард VII правил Великобританией натотмоментуже пятьлет, и дипломатический корпус планировал дать в его честь большой обед. Немецкий посол, будучи главой дипломатического корпуса (он провел в Лондоне уже почти пятнад­ цать лет) должен был стать распорядителем на этом обеде. Король Эдвард VII славился своей слабостью к женскому полу и давно дал понять, на ка­ ком обеде ему бы хотелось присутствовать - в конце, после десерта, должны были подать огромный торт, из которого при приглушенном свете ламп, как предполагалось, выскочит дюжина обнаженных проституток. Немецкий по­ сол подал в отставку, лишь бы не присутствовать на таком обеде: “Утром во время бритья я не хочу видеть в зеркале сутенера".

Это и есть “зеркальный тест". Этика побуждает нас просить себя: “Кого я хочу увидеть утром в зеркале, когда буду бриться (или красить губы по­ мадой)?” Иными словами, этика представляет собой четкую систему цен­ ностей. Они не слишком-то отличаются - то, что считается этичным пове­ дением в одной организации или ситуации, будет этичным и в другой.

Но этика —это лишь часть системы ценностей, особенно системы цен­ ностей какой-либо организации.

Если человек работаете организации, система ценностей которой непри­ емлема для него или несовместима с его собственными ценностями, он тем самым обрекает себя на разочарование в жизни и неэффективную работу.

Приведу несколько примеров ценностей, которые каждый человек дол­ жен развить в себе.

Блестящая, успешная женщина-руководитель пришла в абсолютное от­ чаяние, когда ее прежнюю компанию приобрела другая большая фирма. На самом деле она даже получила заметное повышение, причем в той же области, в которой всегда прекрасно работала. Одной из ее обязанностей

было подбирать работников на важные должности. Женщина была твердо убеждена, что брать людей на ключевые посты со стороны можно только по­ сле того, как испробованы все варианты внутри компании. А вот в компа­ нии, в которой она теперь стала директором по кадрам, бытовало мнение, что если на важной должности появляется вакансия, то в первую очередь нужно рассмотреть кандидатуры со стороны, “чтобы влить свежую струю”. В пользу каждого из этих мнений можно найти убедительные аргументы (хотя мой опыт подсказывает, что правильный вариант — прибегать к обоим методам понемногу). Но они в основе своей несовместимы не как методы, а как ценности. Они обусловливают разные точки зрения на отношения меж­ ду организацией и ее сотрудниками, разное восприятие ответственности, которую несет организация перед своими людьми и их развитием, разное понимание того, что будет самым значительным вкладом человека в орга­ низацию, и т.д. После нескольких лет отчаяния директор по кадрам подала в отставку, оказавшись перед лицом серьезных финансовых трудностей. Ес ценности и ценности организации просто оказались несовместимыми.

Точно так же вопрос о том, каким образом добиваться результатов фар­ мацевтической компании; делая постоянные небольшие усовершенство­ вания или совершая редкие, очень дорогие и рискованные “прорывы”, по большому счету является не экономическим. Результаты использования той или иной стратегии, скорее всего, будут одинаковыми. По сути, это конфликт ценностей — между системой ценностей, которая воспринимает вклад фармацевтической компании как помощь уже успешно практикую­ щему врачу в том, что он и так делает хорошо, и системой ценностей, наце­ ленной на науку.

Точно таким же вопросом ценностей является вопрос о том, чем долж­ на руководствоваться в своей деятельности компания: краткоили долго­ срочными результатами. Финансовые аналитики полагают, что бизнесом можно одновременно управлять с учетом обоих факторов. Успешные биз­ несмены с ними не согласны. Конечно, все должны получать краткосроч­ ные результаты. Но если между краткосрочными результатами и долго­ срочным ростом возникает конфликт, то одна компания отдает предпочте­ ние долгосрочному росту, а другая выбирает краткосрочные результаты. По большому счету, расхождения касаются не экономических аспектов.

В основе своей это конфликт ценностей между функцией бизнеса и ответ­ ственностью менеджмента.

В одной из самых быстро развивающихся пастырских церквей в Соеди­ ненных Штатах Америки успех оценивают количеством новых прихожаи. Считается, что главное —сколько человек присоединилось к пастве и стало регулярно посещать службу из тех, кто прежде никогда не ходил в церковь.

В этой церкви полагают, что Господь позаботится одуховных потребностях достаточного числа прихожан. Еще одна пастырская евангелистская цер­ ковь считает, что главное - это духовное развитие человека, поэтому в ней просто вычеркиваются из числа прихожан те, кто сначала присоединились к пастве, а затем отказались принимать активное участие в духовной жиз­ ни церкви.

В данном случае снова же вопрос не в количестве. На первый взгляд может показаться, что вторая церковь развивается медленнее. Но в ней остается намного больше новых прихожан, чем в первой церкви, иными словами, она становится намного прочнее. Этот вопрос также не касается богословия или может считаться таковым только отдаленно. Суть —в про­ блеме ценностей. Один из двух пасторов в открытых дебатах сказал: “Если вы не придете в церковь, вам никогда не найти Врата в Царствие небесное”. “Нет”, —возразил на это второй. - “Не начав искать Врата в Царствие не­ бесное, вы не сможете присоединиться к церкви".

Организации должны иметь свои ценности. Но ценности необходимы и людям. Чтобы эффективно работать в организации, вы должны убедиться, что ваши ценности совместимы с ценностями компании. Они необязательно должны во всем совпадать, но обязаны быть достаточно близкими, чтобы быть в состоянии сосуществовать. В противном случае человек не только придет в отчаяние, но и не сможет добиваться ожидаемых результатов.

Что делать при конфликте ценностей

Конфликт между сильными сторонами человека итем, как ему лучше всего работать, возникает очень редко. Обычно эти два аспекта дополняют друг дру­ га. Но иногда возникает конфликт между сильными сторонами человека и его ценностями. То, что он делает хорошо (идаже очень хорошо) иуспешно, может не вписываться в его систему ценностей. Этот человек может посчитать, что так не делает никакого вклада в организацию, поэтому такой деятельности не стоит посвящать свою жизнь (или хотя бы существенную часть жизни).

Если позволите, скажу пару слов о себе: много лет назад мне тоже при­ шлось делать выбор между тем, что я хорошо умел делать и что считал цен­ ным. В середине 1930-х годов я был очень успешным инвестиционным бан­ киром в Лондоне, и такая работа вполне соответствовала моим способно­ стям. Но вместе с тем я не считал, что делаю какой-то существенный вклад в роли управляющего активами. Я понял, что ценностью для меня были люди, и не стремился стать самым богатым человеком на кладбище. В пе­ риод Великой депрессии у меня не было денег, не было работы н никаких перспектив. Но я уволился —и это было правильное решение.

Другими словами, ценности являются идолжны быть главным критерием,

Это новый вопрос в истории человечества. Обычно задание давалось че­ ловеку кем-то со стороны —то ли определялось работой как таковой (на­ пример, задание крестьянина или ремесленника), то ли назначалось хозяи­ ном, как задание слуги в доме. До самого последнего времени считалось само собой разумеющимся, что большинство людей —подчиненные, вы­ полняющие то, что им сказано.

Появление работника умственного труда меняет эту ситуацию, причем делает это быстро. Работникам умственного труда придется привыкнуть задавать себе вопрос: “Каким должен бытьнишвклад?" Только после этого они могут переходить к вопросу: “Соответствует ли это моим сильным сто­ ронам? Этим ли я хочу заниматься? Считаю ли я это хорошим стимулом, приносящим удовлетворение?”

Самый наглядный пример, который я знаю, - это новое положение, ко­ торое пришлось занять Гарри Трумэну в качестве президента США после внезапной смерти Франклина Рузвельта в конце Второй мировой войны. Трумэна выбрали на пост вице-президента, потому что он интересовался исключительно внутренними делами страны. В то время считалось, что по­ сле окончания войны - а война должна была закончиться в ближайшем будущем - Соединенные Штаты Америки должны снова вернуться к реше­ нию только внутренних вопросов. Трумэн никогда не показывал ни малей­ шего интереса к внешней политике, ничего не знал о ей и не хотел еюзани­ маться. Он всецело занимался внутренними делами страны и в тот момент, когда всего через несколько недель после вступления в должность отпра­ вился на Потсдамскую конференцию, состоявшуюся после капитуляции Германии. Там он целую неделю заседал вместе с Уинстоном Черчиллем с одной стороны и Иосифом Сталиным с другой и к своему ужасу понял, что на передний план обязательно выйдет внешняя политика, а он в ней совершенно не разбирается. Из Потсдама он вернулся убежденным в том, что придется отказаться от того, чем он хотел заниматься, и вместо этого сконцентрироваться на том, что он вынужден делать, т.е. сфокусироваться на внешней политике. Он сразу же начал учиться, выбрав себе в наставни­ ки генерала Джорджа Маршалла иДина Эйксона. Всего за несколько меся­ цев он стал специалистом в иностранных делах и именно он (а не Черчилль или Сталин) сформировал послевоенное устройство мира, для чего изгнал коммунизм из Ирана и Греции, создал план Маршалла, спасший Западную Европу, принял решение перестроить Японию и призвал к развитию миро­ вой экономики.

Вотличие от него Линдон Джонсон проиграл во Вьетнамской войне

ив вопросах внутренней политики, потому что задумывался только над вопросом “Чем я хочу заниматься?” и не задавался вопросом о том, каким должен быть его вклад.

Джонсон, как и Трумэн, концентрировался только на внутренней поли­ тике. Он тоже стал президентом, желая довести до конца то, что осталось незаконченным в рамках политики Нового курса. Очень скоро он понял, что фокусироваться ему нужно на войне во Вьетнаме, но никак не мог от­ казаться от того, что хотел видеть своим вкладом. Он разрывался между Вьетнамской войной и реформой во внутренних делах — и проиграл по обоим направлениям.

Чтобы решить, каким должен быть ваш вклад, необходимо ответить еще на один вопрос: “Где и как я могу добиться важных результатов?”

При ответе на него нужно уравновесить множество аспектов. Результаты должны быть непростыми в достижении. Они должны требовать напряже­ ния, но вместе с тем и оставаться в поле видимости. Стремиться к результа­ там, которых невозможно добиться, —или все же можно, но только в самых невероятных условиях, —это не амбициозность, а глупость. Вместе с тем ре­ зультаты должны быть значимыми, они должны играть определенную роль. Кроме того, они должны быть видимыми и, если возможно, измеримыми.

Приведу пример из деятельности некоммерческой организации. Недавно назначенный администратор больницы задался вопросом:

“Каким должен быть мой вклад?” Это было большое и очень престижное медицинское учреждение, но уже почти тридцать лет оно довольствовалось такой репутацией и постепенно скатывалось к разряду посредственных. Новый администратор решил, что его вкладом будет установление стан­ дартов превосходной работы в одной сфере в течение двух лет. Поэтому он решил сконцентрироваться на усовершенствовании отделения неотлож­ ной помощи и травматологического центра — больших, заметных и запу­ щенных областях. Новый администратор обдумал, какие требования вы­ двигать к отделению неотложной помощи и как оценивать эффективность его работы. Он решил, что каждого пациента, который попадает в это отде­ ление, уже через минуту должна осматривать дипломированная медсестра. Через год отделение неотложной помощи этой больницы стало примером для подражания по всей стране. Кроме того, стало понятно, что в больнице можно установить стандарты, дисциплину и критерии оценивания —и уже через два года изменения коснулись всей больницы.

Значит, ответ на вопрос: “Каким должен быть мой вклад?" охватывает три элемента. Во-первых, вопрос “Что нужно в данной ситуации?", затем

“Как я могу сделать максимальный вклад со своими сильными сторонами, своим методом работы, своими ценностями и с учетом существующих по­ требностей?" Наконец, третий вопрос: “Какие результаты должны счи­ таться значимыми?"

Таким образом, можно принять руководство к действию: что делать, с чего начинать, как начинать, какие цели и сроки устанавливать.