43

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ

Исполнительные директора несут главную ответственность за деятель­ ность всех остальных сотрудников своего учреждения. Но, помимо этого, они работают и сами по себе, - а в исследованиях менеджмента этому во­ просу уделялось слишком мало внимания. Эта работа одинакова, неза­ висимо от того, о чем идет речь —о бизнес-предприятии, некоммерческой организации, церкви, школе или университете, правительственном органе большого, среднего или малого размера, компании, известной во всем мире или только в своей местности. Эту работу может идолжен выполнять толь­ ко исполнительный директор.

В любой организации, какой бы ни была ее миссия, исполнительный директор выступает звеном между внутренней стороной, т.е. самой орга­ низацией, и внешней стороной, т.е. обществом, экономикой, технологией, рынками, потребителями, средствами массовой информации, обществен­ ным мнением. Внутри есть лишь затраты, результаты заметны только снаружи. И действительно, современная организация (начиная с иезуит­ ского ордена в 1536 г.) создавалась именно для того, чтобы добиваться ре­ зультатов вовне, т.е. играть заметную роль в обществе и экономике.

Задачи исполнительного директора

•Определять внешнее направление деятельности организации.

Определять внешнее направление деятельности организации - первоо­ чередная задача исполнительного директора. Сделать это далеко не просто, все совсем не очевидно. Например/является ли для определенного банка внешним направлением местный рынок коммерческих кредитов? Или это национальный рынок взаимных инвестиционных фондов? Возможно, та­ ким направлением деятельности будут крупные промышленные компании и их краткосрочные кредитные потребности? Все три направления связа­ ны с деньгами и кредитами. И, скажем, из опубликованных документов банка, например из балансового отчета, нельзя определить, на каком из направлений концентрируется банк. Каждое из них является отдельным

бизнесом и требует собственной организации, особых кадров, знаний и по­ нимания результатов. Даже самый большой банк едва ли станет лидером по всем трем внешним направлениям деятельности. Поэтому решение о том, на котором из них фокусироваться, будет крайне рискованным и практически необратимым. Принять его может только исполнительный директор. Только он же и должен это сделать. Это первая задача исполнительного директора.

• Работать над получением внешней информации в приемлемом виде.

Вторая особая задача исполнительного директора заключается в том, что он должен обдумать, какая информация относительно внешней сто­ роны работы важна для организации, а затем работать над тем, чтобы она поступала в приемлемом виде. За последние сто лет систематизированная информация значительно выросла. Но этот рост касался преимущественно “внутренней” информации, например бухгалтерии. С появлением компью­ тера такая тенденция концентрироваться на внутренней стороне только усилилась. Что касается внешней стороны, то здесь происходил безудерж­ ный рост в области данных — начиная с Герберта Гувера в 1920-х годах (бла­ годаря работе которого на посту министра торговли мы в основном имеем теперь в своем распоряжении данные о ВНП, производительности и уров­ не жизни). Но мало кто из исполнительных директоров как в бизнесе, так и некоммерческом секторе или правительственных организациях смогли превратить эти данные в целостную информацию и применять ее в своей работе (подробнее о том, как это можно сделать, см. в главе 33).

Приведу один пример. Любой крупный производитель потребитель­ ских товаров знает, что едва ли найдется что-то важнее, нежели ценности и поведение большинства потребителей, которые не являются покупателями товаров компании, а особенно информация о серьезных изменениях в цен­ ностях и привычках этих непотребителей. Данных по этому вопросу много. Но до сих пор почти никто из производителей потребительских товаров не превратил их в организованную информацию, на основе которой они бы принимали все решения (одно широко известное исключение — группа компаний Shell Petroleum). И опять же такая информация нужна в первую очередь исполнительному директору, в обязанность которого и входит обе­ спечить ее получение.

Определить, что является важной внешней информацией — это тоже рискованное решение. Например, руководители американских компаний в 1950—1960-х годах решили (во многих случаях совершенно произвольно), что происходящее в Японии не является для них важной внешней инфор­ мацией, что во многом и объясняет, почему резкий рост японского экспорта застал многих из них врасплох.

Именно над внешней информацией приходится больше всего трудить­ ся. Слишком многие учреждения (и не только в бизнесе) под внешней сто­ роной понимают в первую очередь своих непосредственных конкурентов. Производители игрушек определяют “внешнюю информацию” как све­ дения о конкурентах среди других производителей игрушек; больница — о двух других лечебных учреждениях вэтом районе ит.д. Но самой важной для производителей игрушек будет информация не одругих производите­ лях того же профиля, а о тех, кто является претендентом на получение де­ нег, имеющихся у потенциальных клиентов. Следовательно, самая важная внешняя информация для производителей игрушек —о том, какую цен­ ность представляют игрушки для потенциального покупателя. (Другими словами, изучение потребителя, возможно, важнее исследования рынка - но при этом еще и намного сложнее.)

• Решать, какие результаты имеютзначение для организации.

Определение важной для организации внешней стороны и той инфор­ мации, которая нужна учреждению, позволяет ответить на ключевые во­ просы: “В чем суть нашего бизнеса? Каким он должен быть? Каким он быть не должен?” Ответы на эти вопросы устанавливают границы, в рамках ко­ торых действует организация, служат основой для конкретной работы ис­ полнительного директора. А именно: позволяют исполнительному дирек­ тору решить, какие результаты имеютзначение для организации.

Оценивать результаты очень важно, но при этом и рискованно, особенно для учреждений, в которых не принято стремиться к получению прибыли, т.е. для некоммерческих организаций. А некоммерческие организации со­ ставляют заметную часть всех учреждений вразвитых странах. Но даже для бизнес-компаний прибыльность сама по себе не может являться адекватным определением результатов - все зависит от того, как именно организация трактует понятие результатов, имеющих значение. Решать, какие результа­ ты важны для организации, входит в основные обязанности руководителя. Такое решение базируется ненафактах, ведьотносительнобудущего мы пока не располагаем фактами. Всеэтолишь суждение. Иопять жетолько исполни­ тельный директор имеет право выносить его, атакже обязан этоделать.

Для определения желательных результатов обязательно нужно выска­ зывать суждение насчет краткосрочности и долгосрочное™. Это настоль­ ко рискованно, что все предыдущие экономические теории пытались из­ бежать этого. Более того, единственным значительным нововведением со­ временной экономики было создание механизма принятия рискованных решений и уменьшения этого риска, т.е. открытого акционерного общества, которое позволяет человеку заметно ограничить персональный риск инве­ стиций в будущие ожидания.

Значит, можно сказать, что, получив возможность принимать эти реше­ ния в огромных количествах и невообразимых масштабах, коммерческое предприятие и оказалось тем единственным изобретением, которое созда­ ло современную экономику, во многом опередив по своему воздействию все другие изобретения — материальные или концептуальные. С появлением коммерческого предприятия роль менеджера приобрела четкое определе­ ние и характерные функции, а одной из главнейших задач такого работника стало принятие решений с учетом краткосрочной прибыли и отсроченных ожиданий. Для принятия подобных решений от исполнительного директо­ ра требуется упорный труд. (Государь Макиавелли и Венецианский купец Шекспира, два шедевра эпохи Возрождения, созданные в период форми­ рования современной экономики, рассказывают о том, насколько сложно принимать такие решения.)

•Определять приоритеты.

Влюбой организации, за исключением той, в которой уже начался про­ цесс отмирания, задач, требующих своего решения, всегда будет больше, чем имеющихся ресурсов. Но результаты можно получить только путем концентрации ресурсов, особенно самых ограниченных и ценных, т.е. эф­ фективных кадров.

Каждый исполнительный директор вынужден заниматься всем понем­ ногу. Так можно добиться того, что все будут довольны, но результатов ожи­ дать не приходится. Важнейшая задача исполнительного директора —ска­ зать нет. Это вопрос не только силы воли, здесь потребуется также огром­ ное желание учиться и работать — работать над тем, что может и должен делать только исполнительный директор.

•Назначать работников на ключевые посты. Именно от этого, по большому счету, зависит работоспособность всей организации.

Любая организация утверждает: “У нас самые лучшие работники” Но такое, конечно же, невозможно. Как только в организации расширяется штат, в ней начинает действовать самый беспощадный закон статистики: закон больших чисел, согласно которому существует лишь “нормальное распределение”. Отличает организации друг от друга только их умение за­ ставить обычных людей делать необычные вещи, а это зависит в первую очередь от того, правильно ли распределены люди по рабочим местам, со­ ответствует ли это их сильным сторонам, а может, что встречается намного чаще, они занимают должность, на которой не проявляются их недостатки. Нет другого столь непростого решения, как кадровое. Единственное, что может потребовать еще больше времени (и еще больше сил), чем распреде-

ление людей подолжностям, - попытка исправить ошибочное кадровое ре­ шение. В данном случае важнейшие решения, связанные с кадрами, может принимать только исполнительный директор.

• Организовать топ-менеджмент.

Последние данные об ошибках, допущенных руководителями крупных американских компаний, указывают втом же направлении. Многие испол­ нительные директора в таких компаниях, назначенные за последние пят­ надцать лет, были уволены уже через один-два года. Но каждого из этих работников в свое время выбрали благодаря его доказанному опыту, каж­ дый из них на предыдущей должности добился значительных успехов. Это наталкивает на мысль о том, что задания, которые они получили на этот раз, оказались просто невыполнимыми. Американские данные говорят об ошибочности системы, а не человеческой природы. Для топ-менеджмента в крупных корпорациях необходима новая концепция построения.

Некоторые элементы такой концепции уже начали появляться. Напри­ мер, Джек Уэлч из компании GE сформировал команду топ-менеджеров, в которой главный финансовый директор идиректор по кадрам были прак­ тически равны с исполнительным директором и оба были исключены из преемственности на ведущую должность. Он также наделил себя и свою команду четкой и широко известной задачей по установлению приорите­ тов, на которых нужно концентрироваться. В течение двадцати одного года на руководящем посту господин Уэлч выделял три таких приоритета, каж­ дый из которых занимал его не меньше пяти лет. Всякий раз он перепору­ чал все остальные задания гоп-менеджерам компаний, входящих в состав конфедерации GE.

Иным методом воспользовались в компании Asea Brown Boveri (ABB), огромной шведско-швейцарской многонациональной корпорации. Горан Линдал, который вдекабре 2000 года ушел с поста исполнительного дирек­ тора, пошел еще дальше, чем компания GE, и превратил самостоятельные единицы из состава компании в отдельные международные фирмы, а так­ же создал сильную команду топ-менеджеров, состоящую из нескольких че­ ловек, непосредственно незанятых производством. Но он также определи;] для себя самого новую роль - быть информационной системой для ком­ пании, для чего ему приходилось постоянно путешествовать, чтобы лично познакомиться со всеми руководителями высшего звена, выслушивать их и сообщать им о том, что происходит в организации.

Большая финансовая компания применила иной способ: назначить не одного, а шесть исполнительныхдиректоров. Руководитель каждого из пяти подразделений компанииявляетсятакжеисполнительнымдиректором всей

компании в одной из сфер деятельности топ-менеджмента, например корпо­ ративном планировании и стратегии или в работе с кадрами. Председатель правления компании представляет свою организацию в общении с внешним миром, атакже напрямую занимается получением, распределением капита­ ла и управлением им. Все шесть руководителей встречаются дважды в не­ делю в качестве комиссии топ-менеджеров. Вся система, похоже, работает хорошо, но только потому, что ни один из пяти действующих исполнитель­ ных директоров не стремился стать председателем правления, а предпочел остаться в должности, связанной непосредственно с производством. Даже тот человек, который придумал эту систему, а затем занял пост председате­ ля правления, сам сомневался, что система будет работоспособной.

И с п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о р : а м е р и к а н с к о е и з о б р е т е н и е и э к с п о р т

Исполнительный директор — американское изобретение. Эта должность была придумана Александром Гамильтоном в первые годы существования республики, а затем проникла и в частный сектор в виде принадлежаще­ го Гамильтону Банка Нью-Йорка и Второго банка Соединенных Штатов

вФиладельфии. В системе менеджмента и организации любой другой страны нет должности, эквивалентной посту исполнительного директора. Немецкий Sprecher des Vorstands, французский administrates delegue, бри­ танский “председатель правления” или японский “президент” во многом отличаются по своим полномочиям и обязанностям.

Однако американский исполнительный директор быстро превращается

вглавную статью экспорта США. Тони Блэр, будучи премьер-министром Великобритании, и Герхард Шрёдер как канцлер Германии попытались перестроить функции ведущих политиков своих стран по образцу амери­ канского президента. В бизнесе модель исполнительного директора еще быстрее распространяется по всему миру, например, во время недавней реструктуризации крупнейшего промышленного комплекса в Европе — Siemens Group в Германии. Уникальность американскому понятию испол­ нительного директора придает тот факт, что он должен выполнять особые, ни на кого не похожие задания.