в капитале своего партнера поальянсу. В случае альянса сперекрестным вла­ дением акций как одной из разновидностей миноритарного владения каждый партнер получает равный небольшой процент в капитале другдруга.

Но все чаще альянсы создаются без какого-либо вмешательства в право владения. Так было в альянсе между компанией Intel и японским произ­ водителем, о котором речь шла выше. Существует альянс для совместно­ го продвижения на рынок продукции или услуги, когда каждый партнер обслуживает отдельный рынок. При аутсорсинговом альянсе фирма, вы­ полняющая аутсорсинговые задания, на самом деле становится частью организации, для которой и занимается этой деятельностью. Есть также вариант выдачи перекрестныхлицензий.

Но общее у всех альянсов то, что две или несколько организаций, каж­ дая из которых сохраняет свою индивидуальность и отдельное руковод­ ство, договариваются о сотрудничестве водной области. Они соглашаются стать партнерами.

Но если существует так много видов альянсов, то какой из них будет бо­ лее успешным и в каких условиях? Увы, это похоже на вопрос отом, какой брак, скорее всего, будет счастливым. Ответа на него нет. Однако у альян­ сов выделяются четыре общие черты.

Во-первых, они отличаются от организации, построенной на владении. Как было сказано в одном очень старом и известном французском романе, они вступают в “опасную связь", - при удачном стечении обстоятельств эти отношения невероятно эффективны, но крайне уязвимы и легко могут быть разрушены.

Во-вторых, все они испытывают одни ите же проблемы.

В-третьих, все они требуют от партнеров придерживаться одинаковых моделей поведения.

И в-четвертых, причем этот пункт, наверное, самый главный, заключить альянс, как правило, очень просто иработа в нем будет успешной, пока си­ туация сложна, т.е. на самых ранних этапах. Но в отличие от компаний, в которых большинство руководителей знакомы друг с другом, в альянсах после достижения успеха обычно начинаются трудности.

Общие проблемы для всех альянсов и пути их решения

Успех альянса может представлять собой проблему, потому что в таком случае обычно становится очевидным, что у партнеров разные цели и они выдвигают к альянсу разные ожидания. Пока альянс пытается добиться успеха, партнеры обычно действуют в согласии. Их цель - сделать альянс эффективным. Но как только эта цель достигнута, каждый партнер ожида­ ет получить от успешного альянса что-то свое.

Приведу два довольно типичных примера.

Первый — совместное предприятие американской и немецкой химиче­ скими компаниями, обе из которых довольно большие по размеру, но все равно не гиганты. Они объединились для того, чтобы создать совместное фармацевтическое предприятие в Латинской Америке.

Для превращения его в прибыльное дело потребовалось пять лет упор­ ного труда. В течение этого времени оба партнера работали в гармонии. Но как только предприятие стало приносить прибыль, американцы захотели снова вложить в дело всю прибыль компании, построить крупную фар­ мацевтическую фирму в Латинской Америке. С другой стороны, немцам очень нужны были средства для проведения своей исследовательской про­ граммы дома, они хотели получить из совместного предприятия как можно больше денег, причем в кратчайшие сроки.

Несколько лет продолжалась перепалка. Они не могли ни о чем догово­ риться, и наконец предприятие, когда-то многообещающее, стало довольно быстро приходить в упадок. В конечном счете оно было ликвидироваио.

Второй пример —компания по разработке в Юго-Восточной Азии, создан­ ная в начале 1970-х годов, четырьмя крупными банками, двумя американ­ скими и двумя европейскими. Эти банки быстро поняли, что Юго-Восточная Азия будет развиваться и окажется богатым источником превосходных ин­ вестиционных возможностей. В данном случае предприятие снова работало эффективно, пока не стало успешным. Это заняло около четырех лет.

К тому моменту стало понятно, что три из четырех партнеров хотят сде­ лать это предприятие как можно более успешным, для чего нужно активно развивать коммерческое банковское дело в Юго-Восточной Азии, т.е. всту­ пать в прямую конкуренцию с материнскими банками.

Четвертый партнер, крупный европейский банк, сам хотел занять проч­ ные позиции в Юго-Восточной Азии. Более того, он вступал в этот союз в первую очередь для того, чтобы выйти на рынок и приобрести опыт работы на нем. В этом банке были убеждены, что успешное совместное предприятие превратилось в неблагодарного ребенка, которого нужно наказывать, а не поощрять или хвалить. Банк наложил вето на вход совместного предприя­ тия в коммерческое банковское дело, что, по сути, и погубило этот альянс.

И опять-таки после нескольких лет перебранок совместное предприятие пришлось ликвидировать — как раз в тот момент, когда в Юго-Восточной Азии начался небывалый подъем.

Чтобы альянс оставался успешным и работоспособным, эту проблему нужно предусмотреть заранее и решить до того, как она вообще возникнет. До того как партнеры создадут альянс, им необходимо продумать свои цели и цели своего детища.

Хотят ли они, чтобы совместное предприятие выросло в отдельный, автономный бизнес? Согласны ли они с самого начала, что ему позволят конкурировать с одним или со всеми партнерами, а то и будут побуждать

кэтому? Если да, то в какой продукции, услугах или рынках?

Вслучае с маркетинговым альянсом, когда каждый партнер занимает­ ся сбытом па отдельном рынке, необходимо также четко установить цели. Касается ли соглашение только одного вида продукции или услуги? А мо­

жет, если альянс окажется эффективным, в соглашение будут включены

и другие продукты или услуги всех партнеров? Как следует поступать

сприбылью —возвращать в дело или как можно быстрее распределять между партнерами? Должно ли детище развивать собственную исследова­ тельскую программу, а может, заключать контракты на исследования ис­ ключительно с одним или обоими партнерами?

При исследовательском альянсе нужно заключить соглашение о том, кто получит патент на результаты исследований. Будет ли патент принад­ лежать университетскому ученому, совершившему открытие? Или самому университету? А может, компании или компаниям, которые финансирова­ ли исследования?

Такие цел инеобходимо пересматривать ипереутверждатьраз внесколь­ ко лет, особенно если альянс добивается успеха. Кроме того, важно четко представлять себе, кто будет управлять альянсом. Независимо от формы, в которую он выльется, альянсом нужно руководить отдельно. А люди, ко­ торые будут за это отвечать, должны иметь стимулы для того, чтобы стре­ миться к успеху.

Как следует управлять альянсом? Возможно, для этого партнеры соз­ дадут совместный комитет, или один из них возьмет на себя полную от­ ветственность?

Независимо от своей юридической формы альянс должен иметь соб­ ственное руководство. Не комитет, потому что руководящий комитет означает лишь, что никто ни за что не отвечает.

Если это совместное предприятие, оно нуждается в собственном, от­ дельном руководстве. Эти люди, откуда бы они ни приходили, являются руководителями совместного предприятия и отвечают исключительно за получение результатов этогопредприятия,аэффективность ихработы оце­ нивается исключительно по эффективности совместного предприятия.

Единственное, что ни в коем случае нельзя говорить о руководите­ ле, управляющем совместным предприятием: “Джон не слишком хорошо справляется со своим заданием. Но он, несомненно, блюдетнаши интересы и не такая уж легкая добыча для наших партнеров”.

Более того, в случае с совместным предприятием одна из самых глав­ ных обязанностей руководства — говорить нет партнерам, если руководст­ во полагает, что требования партнеров не пойдут на пользу совместному предприятию.

В других альянсах обязанности менеджмента также нужно установить четко. Женщина-менеджер аутсорсинговой фирмы, которая выполняет контракт на уборку и обслуживание больницы, несет ответственность за его выполнение.

Конечно, она хочет выполнить требования больничного руководства, ведь расходы на уборку и обслуживание составляют почти 30 процентов бюджета обычной больницы, а стандарты чистоты и обслуживания тем бо­ лее важны для качественного лечения в больницах. Кроме того, эта жен­ щина должна выполнять требования собственного босса аутсорсинговой фирмы. Но это ее работа.

При маркетинговом соглашении, по которому каждый партнер прода­ ет продукцию всех партнеров на собственном рынке, в каждой компании должен быть человек, который отвечает за сбыт в рамках всего альянса. А может, две компании вместе назначают человека, который, по сути, сам по себе становится совместным предприятием. Значит, он и будет пред­ ставлять собой альянс.

Следующая проблема, которую должны решить все партнеры в альян­ се, — какие отношения будут у материнских компаний со своим детищем и с другими партнерами. Даже если совместное предприятие подчиняется преимущественно одному из партнеров — например, небольшая андеррай­ тинговая фирма в Люксембурге, одну шестую процентов деятельности ко­ торой получает крупный коммерческий банк, — у руководства должен быть доступ к человеку в материнской организации, который может сказать да или “нет”, не обращаясь больше ни к кому. Лучше всего, особенно в крупной организации, поручить все подобные “опасные связи” одному из руководи­ телей высшего звена.

Наконец, необходимо предварительно заключить соглашение о том, как будут улаживаться все разногласия. В условиях альянса приказы сверху неэффективны. Лучше всего, до того, как возникнут какие-то расхождения во взглядах, договориться о том, кто будет арбитром. Это должен быть че­ ловек, известный всем заинтересованным сторонам, которого все уважают и решение которого все примут как окончательное.

Этот арбитр должен иметь право при рассмотрении споров выходить за рамки отдельного вопроса. Например, он должен иметь возможность ре­ шить, какая из компаний в соответствии с заранее установленной процеду­ рой может выкупить другую. Он должен иметь право рекомендовать лик-