42

АЛЬЯНСЫ

Слияния, приобретения и реализация существуют уже довольно дав­ но. А вот альянсы - понятие сравнительно новое. Однако что отличает со­ временную реструктуризацию экономики и бизнеса - так это всемирная тенденция к созданию всевозможных альянсов: совместных предприятий, соглашений ноу-хау, аутсорсинга, маркетинговых и исследовательских альянсов, а также многих других.

Эти альянсы пересекают нетолько границыотраслей, но инациональные границы. Это альянсы между бизнес-компаниями и между некоммерчески­ ми организациями, такими как университет или правительственный орган.

По своей всеохватности они, скорее всего, превзойдут все сенсационные слияния, приобретения и ликвидации вместе взятые. Не менее важно и то, что самые зрелищные слияния обычно проводятся для защиты, аналитики бизнеса называют их “стратегией отчаяния”. Такие слияния призваны замед­ лить спад отрасли, например коммерческого банковского дела, или приоста­ новить упадок прибыльности отрасли путем снижения накладных расходов.

В отличие от них большинство альянсов, по определению аналитиков бизнеса, являются “стратегией надежды" и нацелены на ускорение роста, увеличение доли на рынке и прибыльности. Сообщения об альянсах редко попадают в заголовки газет. О них нечастодаже сообщают в средствах мас­ совой информации. Как правило, они не требуют одобрения ни со стороны государства, ни со стороны акционеров. В большинстве случаев деньги не меняют своих хозяев.

И тем не менее альянсы быстро меняют ландшафт мирового бизнеса. Появляется мировая экономика сетей, основанная не на владении, а на пар-

тнерстве. Стремление к созданию альянсов усиливается среди компании большого, среднего и малого размера; ввысокотехнологичных и низкотехно­ логичных отраслях, а также вотраслях, совершенно далеких от технологии; среди многонациональных корпораций и внутренних компаний. Эта тен­ денция основывается на потребностяхтехнологии, маркетинга и кадров.

Альянсы работают по собственным правилам, в них существуют свои разрешения и запреты, которые в значительной степени отличаются от правил управления традиционной компанией, которая создается на пра­ вах владения и на контроле.

Но все же эти правила почти не известны среди компаний и их руково­ дителей, еще меньшее число придерживается их. Многие альянсы возни­ кают при счастливом стечении обстоятельств. Но крах происходит как раз в тот момент, когда они с экономической точки зрения действуют успешно. Альянсы терпят неудачу, потому что партнеры не знают и не соблюдают правил управления альянсами. Ответы на некоторые вопросы должны пролить свет на эти правила.

Почему организации вступают в альянсы?

Обычно организации создают альянсы по одной из пяти причин. Вопервых, возможно, они хотят получить доступ к новой, необычной технологии. Крупные компьютерные компании покупают небольшие фирмы по разработке программного обеспечения. Крупные производители электро­ ники покупают маленькие фирмы, занятые разработкой специализирован­ ных чипов. Крупные фармацевтические компании покупают новые пред­ приятия, занимающиеся генетическими исследованиями. Крупные сайты в Интернете покупают небольшие онлайн-группы или заключают с ними соглашения о перекрестном продвижении.

Во-вторых, альянс может оказаться одним из способов добиться на­ стоящего синергизма между отдельными независимыми компаниями. Например, одна компания славится своими исследованиями и уже создала новые, превосходные продукты или услуги, а у другой компании имеются отличные производственные возможности, в то время как третья добилась значительных успехов в маркетинге.

Альянс придает новой линии продуктов необходимый толчок. Или же у одной компании имеются превосходные производственные мощности,

ау другой развита сеть сбыта, но не хватает персонала, чтобы этим заниматься. В-третьих, альянсы —один из способов для организации получить до­

ступ к кадрам с ноу-хау.

В-четвертых, существуют альянсы, где независимая компания выпол­ няет основную работу wo поставкам, без которых другая компания не смо­ жет обойтись в своей деятельности.

И в-пятых, альянсы могут помочь организации расширить свои геогра­ фические границы. Возможно, это даже единственный способ. При откры­ тии филиалов в других странах часто возникают юридические проблемы и сложности с логистикой. Кроме того, это означает, что организации при­ дется приспосабливаться к незнакомой экономике и стране. Но компании могут сформировать альянсы с иностранными партнерами, когда одна или обе стороны соглашаются представлять друг друга или производить и про­ давать продукцию у себя в стране.

Такой вид альянсов ни коим образом не ограничивается ведением дел за границей. Например, на территории СШАсуществует множество альян­ сов между одной большой компанией, занимающей прочное положение на Восточном побережье, и другой большой компанией с прочной позицией на Западе или Среднем Западе. Такие компании могут сотрудничать и из­ влекать максимальную выгоду, нетеряя при этом своей независимости и не объединяя капитал.

Подводя итог, нужно сказать, чтоорганизации обычно вступают вальян­ сы по одной из следующих пяти причин: получить доступ к новой, отли­ чительной технологии; добиться синергизма между сильными сторонами двух независимых партнеров; получить доступ к кадрам со специализиро­ ванными знаниями; передать неключевые направления деятельности спе­ циалистам; расшириться географически и выйти на новые рынки.

Практически все фармацевтические компании в мире создали альянсы с маленькими фирмами, которые занимаются генетическими ибиомолекулярными исследованиями, чтобы получить доступ к новым знаниям итех­ нологиям. В конечном счете генетические и биомолекулярные фирмы по­ лучают ту же продукцию, что и фармацевтические компании, но при этом задействуют совершенно иные знания. Более того, для работы в них био­ химик и врач из фармацевтической компании должны коренным образом изменить свое мировоззрение.

Альянс ради синергизма был заключен между компанией Intel, амери­ канским гигантом по производству микрочипов, и крупной японской про­ изводственной компанией. Японцы обладали уникальным опытом в мини­ атюризации, который остался им в наследство от двухсотлетней неповто­ римой художественной традиции в искусстве. Значит, японцы смогли пре­ вратить разработку компании Intel в то, что затем было выпущено в виде микрочипа. Они и создали микрочип, по крайней мере, в начале. Затем обе компании, независимо друг от друга и в условиях конкуренции, начали продвигать новый чип на рынок. Этот конкретный альянс был заключен таким образом, что ни один цент не перешел вдругие руки.

Лучший пример альянса ради получения доступа к важным кадрам - это многочисленные соглашения между бизнес-компаниями иуниверсите­ тами. Подобные контракты рады заключить многие компании —химиче­ ские, фармацевтические, производственные и т.д. Они становятся партне­ рами с университетскими факультетами по всем США и Канаде.

Это течение распространяется и в Европе. Компания платит за прове­ дение очень дорогих университетских исследований, а ученые из универ­ ситета решают, что именно исследовать. Взамен компания получает право первого выбора любой продукции, выпущенной по результатам этих иссле­

дований. В отличие от правительственного гранта на исследования, компа­ ния не контролирует, чем занимаются сотрудники университета. Ученые сохраняют полную независимость.

Но в отличие от традиционных университетских исследований право контролировать коммерческое использование полученных результатов принадлежит не университету и не отдельным ученым.

Самый наглядный пример альянса ради аутсорсинга появился сразу же после Второй мировой войны, когда больницы и школы обратились к спе­ циалистам из внешних компаний с просьбой заняться уборкой и обслужи­ ванием. Сегодня одна из самых быстро развивающихся областей аутсорсин­ га —обработка данных. Все больше организаций —первым, наверное, было американское правительство —перепоручают заниматься этим независимой компании, которая специализируется на обработке данных. Точно так же

внаше время получает широкое распространение аутсорсинг производства.

Вусловиях аутсорсинга электронной коммерции производство стало самой главной формой аутсорсинга, которая к тому же позволяет крупной компании с сильным брендом, например производителю потребительских товаров, заниматься сбытом централизованно, посредством центра элек­ тронной коммерции, но проводить поставки на местном уровне, там, где на­ ходится потребитель.

Среди самых удачных примеров географических альянсов можно на­ звать сотни совместных предприятий, которые создали американские и европейские компании для проникновения на японский рынок в 1960- 1970-х годах. Рынок находился в этом месте, к тому же он быстро разви­ вался. Но поначалу японское правительство значительно усложняло про­ никновение в страну западных компаний, не имеющих японских партне­ ров, —хотя те компании, которые все же настояли на своем, как правило, добивались заметного успеха.

Однако существовали расхождения и в языке. В очень редких западных фирмах имелись руководители, владеющие японским. Самое главное, было практически невозможно нанять опытных японских менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих. Их можно было найти только с по­ мощью японского партнера в совместном предприятии, с которым у этих сотрудников был заключен договор пожизненного найма.

Разные виды альянсов

Альянсы существуют в разных формах. Есть совместные предприятия, в которых две или более компании договариваются о сотрудничестве ради до­ стижения одной общей цели. Есть также соглашения о получении миноритар­ ного пакета акций, когда одна или обе компании получают небольшую долю