ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

в котором несколько больших компонентов организовано по принципу ар­ мейских служб, а многие сотрудники являются кадровыми военными, в то время как другие управляются так, как к этому привыкли ученые, вырос­ шие в Германии и получившие там же образование, например Вернер фон Браун, т.е. господин профессор, окруженный помощниками и ассистентами. Компании, некоторые очень большие, а другие довольно маленькие, были партнерами в команде, а не субподрядчиками. Они разрабатывали не часть заранее составленной спецификации, а планировали, конструировали и создавали “нервную систему” всей космической программы. Например, Jet Propulsion Laboratory (JPL) в Пасадене, штат Калифорния. Другими членами команды были ученые из университета, которые работали инди­ видуально в собственных лабораториях. При этом NASA необходимо было интегрировать все эти традиции, ценности и модели поведения для того, чтобы совместными усилиями наладить эффективную работу.

Сложности и проблемы системных структур

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех характеристик организационной схемы. Ей не хватает четкости и стабильности. Людям сложно узнать, в чем состоит их работа, а также непросто понять, в чем за­ ключается задание в целом и их взаимосвязь с ним. Коммуникация —это постоянная проблема, ни одно из предложенных решений которой не бу­ дет долговечным. Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать определенное решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на соот­ ветствие руководящим должностям. И самое важное, системная структура нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в то время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно, компьютер­ ная информация будут управлять системой. Но вскоре мнение изменилось, когда стало ясно, насколько важны межличностные отношения, постоянные встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по вопросам, которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми они непосредствен­ но работают. Руководители высшего звена в NASA тратили две третьих свое­ го времени на проведение совещаний, в первую очередь по вопросам, которые, на первый взгляд, не имели прямого отношения к их работе.

Межличностные отношения — это единственное, что не позволяет сло­ маться системной структуре. Всегда существует потребность в бесстраст­ ном разрешении конфликтов между разными членами системы, в улажи­ вании споров относительно направления, бюджета, сотрудников, приори­ тетов и т.д. Самые важные люди, независимо от должностных инструкций

или полученных заданий, тратили большую часть времени на то, чтобы механизм работал без сбоев. Ни в какой другой организационной струк­ туре соотношение между результатом и усилиями, необходимыми для до­ стижения внутреннего сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как в системной структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы системная структура вообще работала, крайне высоки. Она требует абсолютной яс­ ности целей. Цели сами по себе вполне могут меняться, причем меняться быстро. Но в любой момент они должны быть ясными. Кроме того, цели работы каждого члена системы должны вытекать из общих целей и быть напрямую связаны с ними. Другими словами, системная структура может функционировать, только если кпродумываниютого, “что собой представ­ ляет наш бизнес и каким ондолжен быть”,относиться серьезно и занимать­ ся этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы операционные цели и стратегия разрабатывались очень тщательно, исходя из основной миссии и целей. "К 1970 году отправить человека наЛунуп - довольно чет­ кая цель, благодаря которой работает системная структура.

Еще одно требование —это ответственность за всеобщую коммуника­ цию. Каждый член системной структуры, а особенно каждый член руко­ водящей группы, должен следить за тем, чтобы миссия, цель и стратегии были абсолютно ясны всем сотрудникам, а сомнения, вопросы и идеи каж­ дого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались. В таких проектах, как NASA, требования к коммуникации невероятно вы­ соки, поэтому крайне важно, чтобы сотни людей в самых разных организа­ циях участвовали в этом практически одновременно.

Одна многонациональная производственная компания, которая решала эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной коммуникации.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т.е. каж­ дая руководящая единица, неслаответственность, намногопревосходящую конкретное задание. Посути, каждыйчлендолженнестиответственность, характерную для топ-менеджмента.Для получения любых результатов от каждого члена требуется независимая ответственность и инициативность. Вместе с тем каждый член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать, что происходит в системе в целом. Менеджеры должны всегда четко пред­ ставлять свое задание и перспективу проекта в целом.

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется боль­ шим успехом. На каждый удачный проект NASA (с ее практически неогра­ ниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур, которые стреском провалились или всежедобилисьпоставленной цели, нотолькоза счет неразумного превышения бюджета, после которого не оправится ника­ кая частная компания (например, англо-французский сверхзвуковой само-

лет Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в США). Попытка использовать системный менеджмент для решения важных соци­ альных проблем —избитое обещание 1960-х годов —практически обречена на провал. Социальные и политические трудности, которые возникают каж­ дый раз, когда мы возвращаемся из открытого космоса (где все-таки нет из­ бирателей) в большой город с его проблемами, к экономическому развитию или даже такому, казалось бы, чисто техническому вопросу, как массовые перевозки, обязательно разрушат случайную связность системной струк­ туры, как, например, проект строительства центрального туннеля (The Big Dig) пошатнул инженерную и социальную системы в Бостоне.

Но успех NASA в осуществлении программы Apollo и успех системных предприятий Японии показывают, что систему можно заставить работать,

иона может быть весьма эффективной. Но для этого нужны ясные цели, вы­ сокая самодисциплина во всей структуре и топ-менеджмент, который не­ сет личную ответственность за отношения и коммуникацию.

Для большинства руководителей поддержка системной структуры не входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер в много­ национальной компании должен стараться научиться понимать ее, если хо­ чет сам работать эффективно (подробнее вопросы управления альянсами рассматриваются в главе 42). Это важная структура, которую обязан знать

ипонимать человек, занимающийся разработкой организационной схемы, хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно использовать там, где для выполнения работы можно обойтись более простой структурой.

Вывод

Оба вида децентрализации —федеральная и смоделированная —осно­ вываются на результатах. Системная структура строится на отношениях. Из всех известных принципов построения схемы федеральная децентрали­ зация лучше всего удовлетворяет всем организационным требованиям. Но она имеет серьезные ограничения в сферах применения, при этом необходи­ мо строго придерживаться всех предписаний, чтобы система могла функци­ онировать. В противном случае придется применить смоделированную де­ централ изацию, а это комплексный, сложный и далеко не удовлетворитель­ ный метод, хотя он является единственным из известных нам принципов построения схемы, который работает при создании материальных бизнесов, сервисных компаний, например больших банков, или правительственных организаций. Системная структура отличается еще большей сложностью, но она необходима при создании таких многонациональных предприятий, как американская космическая программа, осуществляемая NASA.