Децентрализованная единица для новаторского труда структурируется и оценивается иначе (см. главу 35). Но федеральная децентрализация — это еще и самый эффективный принцип организационной схемы для такой работы, при условии, однако, что его продуктивность и результаты можно объективно оценить. Децентрализованная инновационная единица тоже должна быть бизнесом или же иметь возможность стать таковым.

Смоделированная децентрализация

Если производственную единицу можно организовать как бизнес, ника­

кой принцип схемы не сравнится с федеральной децентрализацией. Но мы выяснили, что очень многие крупные компании нельзя разделить на насто­ ящие бизнесы. И все же они уже определенно переросли размер и границы сложности, характерные для функциональной или командной структуры.

Именно такие компании все чаще прибегают к смоделированной децен­ трализации, это и является ответом на возникшие у них организационные проблемы.

Смоделированная децентрализация создает структурные единицы, ко­ торые не являются отдельными направлениями бизнеса, но тем не менее организуются таким же образом, получая максимально возможную авто­ номию, собственный менеджмент и, как минимум, смоделированную от­ ветственность за прибыль иубытки. Они покупают ипродают продукцию друг другу, используя трансферные цены, которые устанавливаются вну­ три компании, а не диктуются внешним рынком. Или же их прибыль полу­ чается за счет внутреннегораспределениязатрат, к которому зачастуюдо­ бавляется стандартная пеня вразмере 20% отстоимости. Смоделированная децентрализация —один из существующих принципов схемы, который борется со структурными проблемами крупного материального бизнеса, например, компаний в химической, сталелитейной, стеклодувной и нефтя­ ной промышленности, в которых вся продукция поступает из общего ис­ точника и в результате общего процесса, нодля каждого из большого числа разнообразных продуктов существует собственный рынок.

Самые интересные попытки применить смоделированнуюдецентрализа­ цию к очень крупным компаниям, не способным использовать федеральную децентрализацию, - это реорганизация крупнейших коммерческих банков. Из примеров с банками ясно видно, каковы основные проблемы смоделиро­ ванной децентрализации. Глава небольшого бизнеса, например, будет ис­ пользовать банк, финансирующий его фирму,для личных банковских нужд, для открытия своего счета, будет рассчитывать, что этот банк станет испол­ нителем его завещания, распорядителем инвестиций и попечителем пеней-

онного фонда его фирмы. Он не хочет иметь дело с четырьмя разными бан­ ками. Так чей он клиент и кто будет отвечать за его бизнес? Все это нужно учитывать, чтобы смоделировать прибыли и убытки для каждого филиала.

Смоделированная децентрализация, очевидно, сложна и влечет за со­ бой массу проблем. И все же в будущем ее будут использовать еще чаще. Ведь развивающиеся отрасли экономики и общества — обрабатывающая промышленность, правительственные и частные сервисные учреждения — вот те секторы, в которых потенциал для применения смоделированной децентрализации особенно высок. В них нельзя организовать работу ни с помощью функциональной структуры, ни благодаря федеральной децен­ трализации. Поэтому руководители должны знать требования и недостат­ ки смоделированной децентрализации. Какие проблемы могут возникнуть в организации, прибегнувшей к ней?

Проблемы смоделированной децентрализации

Смоделированная децентрализация не отвечает всем требованиям и спецификациям организационной схемы. Она не четка, не позволяет лег­ ко сконцентрироваться на работе. Она редко обеспечивает людей возмож­ ностью четко знать собственную задачу. Точно так же она не удовлетворяет требованию, которое гласит, что руководители и профессионалы должны понимать работу в целом.

Но хуже всего смоделированная децентрализация отвечает требовани­ ям экономичности, коммуникации и авторитетности решения. Эти недо­ статки присущи любой схеме. Поскольку единица при смоделированной децентрализации не является настоящим бизнесом, результаты ее работы не определяются напрямую рыночными показателями. Они в значитель­ ной степени будут следствием внутренних решений руководства. Это ре­ шения о трансферных ценах или распределении затрат.

Коммуникация тоже, скорее всего, пострадает. Огромная доля време­ ни и энергии руководства уходит на определение демаркационной линии между различными единицами, которые, как предполагается, являются автономными; на то, чтобы обеспечить их сотрудничество, на улаживание возникших между ними споров. Наименьшее изменение требует принятия решения руководством высшего звена, демонстрации силы, является делом чести и священным принципом.

Смоделированная децентрализация предъявляет высокие требования к самодисциплине, взаимопониманию, подчинению собственных интере­ сов общественным, в том числе касающихся денежного вознаграждения. Человек должен уметь бороться и легко проигрывать, и все эти требования намного сложнее и значительно более спорные, чем те, которые налагает на него федеральная децентрализация.

Однажды я слышал, как кандидат на очень высокуюдолжность вбольшом банке был отвергнут, потомучтоегоподразделениеелишкомхорошоработало за счет банка в целом. Говорили, что он ставит эффективность своего подраз­ деления выше всего остального. Другую кандидатуру отклонили потому, что менеджер слишком легко подчиняет эффективность своего подразделения запросам и потребностям других единиц, а значит, работает не очень эффек­ тивно. Когда я спросил: “Естьли какие-то установленные правила поведения? Можно ли как-то заранее предупредить человека, что именно вы считаете из­ лишней заботой об эффективности, а что —чрезмерным сотрудничеством?” никто не смог ответить. Все также признали, что именно это больше всего волнует подчиненных. “Приходится играть на слух”, —сделал вывод один из директоров. Но потом остановился идобавил: “Но вот на чей слух?”

В том, что касается охвата, смоделированная децентрализация ограни­ чивается операционной деятельностью. Она явно не подходит для работы топ-менеджмента. И если новаторскую работу не получается организовать по принципу федеральной децентрализации, потребуется либо функцио­ нальная, либо командная структура.

Правила использования смоделированной децентрализации

Основное правило —относиться к смоделированной децентрализации исключительно как к меньшему из двух зол. Пока работает функциональ­ ная структура —при наличии команд или без них, - т.е. пока бизнес оста­ ется небольшого или среднего размера, смоделированная децентрализация не нужна. А при разрастании компании намного предпочтительнее исполь­ зовать федеральную децентрализацию.

Даже в случае с “материальными'* компаниями лучше сначала попро­ бовать федеральную децентрализацию. Один из примеров применения на­ стоящей федеральной децентрализации к “материальному” бизнесу —это компания Owens-Illinois в Толедо, штат Огайо, крупнейший производитель стеклянных бутылок. После Второй мировой войны, когда все большее рас­ пространение получили пластиковые бутылки, Owens-Illinois пришлось перейти на использование пластмассы, чтобы сохранить лидирующее по­ ложение на рынке. После долгих поисков компания решила выделить биз­ нес по изготовлению стеклянных бутылок и по производству пластиковых бутылок в автономные производственные подразделения, конкурирующие друг с другом за потребителя на одних итех же рынках.

Стратегия Owens-Illinois оказалась исключительно успешной, компа­ ния начала развиваться быстрыми темпами. И все же через пятнадцать лет, в начале 1970-х годов, она обратилась ксмоделированной децентрализации. Компания сохранила два подразделения, но ограничила их производством.

594 ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Продвижение на рынок всех бутылок, как стеклянных, так и пластиковых, было передано маркетинговому подразделению. Причиной такого решения было то, что потребители требовали, чтобы все их бутылки поставлялись из одного источника. Для них не имели смысла понятия “стеклянные” или “пластиковые”, поскольку они покупали бутылки, а не материалы.

Таким образом, несмотря на все свои ограничения, слабые стороны и опасности, смоделированная децентрализация может стать самым луч­ шим принципом организационной схемы — схемы, в которой составные элементы одного крупного бизнеса должны работать вместе, но нести при этом индивидуальную ответственность. Особенно это подходит в тех слу­ чаях, когда организационный принцип рынка несовместим с логикой тех­ нологии и производства.

Железная дорога или авиалиния по своему определению не может быть исключительно локальной. Следовательно, такие компании пока не имеют иного выбора, как организовываться в соответствии с функциями. Решения, влияющие на эффективность работы транспортной системы, можно принимать только централизованно.

Прежде всего, это решения, касающиеся использования капитала, при­ писки самолетов, локомотивов и грузовиков. И тем не менее транспортный бизнес, хотя и не может быть децентрализованным за исключением срав­ нительно неважных задач, в то же время слишком крупный, чтобы хорошо работать при функциональной организации.

Это означает, по сути, что существуют бизнес-компании — и некоммер­ ческие сервисные фирмы, —для которых нет подходящего принципа орга­ низации.

При смоделированной децентрализации мы, по крайней мере, знаем, чего ожидать. Значит, главная задача организационной теории и практики состо­ ит в том, чтобы разработать для таких крупных и чрезмерно централизован­ ных функциональных структур, например железных дорог или большинства государственных учреждений, организационный принцип, который работал бы не хуже, чем смоделированная децентрализация в крупных материаль­ ных компаниях или больших коммерческих банках. Возможно, они тоже станут одной из сфер применения смоделированной децентрализации.

С и с т е м н а я с т р у к т у р а

Можно сказать, что из всех принципов организационной схемы только один —функциональный принцип Анри Файоля — начинался с теорети­ ческого анализа. Остальные — команда, федеральная децентрализация и смоделированная децентрализация — появились в ответ на конкретные задачи и потребности момента. То же относится и к системной структуре.

Системная организация —это продолжение командного принципа орга­ низационной схемы. Но вместоотдельныхлюдей, входящих всостав коман­ ды, при системной организации команда формируется из большого числа разных компаний. Это могут быть государственные учреждения и любое количество частных компаний, как больших, так и малых; университеты

иотдельные исследователи; организации, входящие в состав центральной организации. Системная схема использует все другие принципы организа­ ционной схемы: функциональные организации и команды, федеральную

исмоделированную децентрализацию.

Некоторые члены системной структуры могут иметь особуюзадачу, кото­ рая не меняется на протяжении всего периода их существования. У других задачи могут меняться взависимостиотфазы программы. Одни членыбудут постоянными, другие могут привлекаться только для выполнения конкрет­ ных задач, после которых разорвут отношения ссистемной структурой.

Модель, благодаря которой системная структура впервые стала напо­ минать один из принципов организационной схемы, —это Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) во время разработки космической программы США в 1960-х годах. Но хотя мы сравнительно недавно узнали о такой структуре, существует она довольно долго. Если крупная системная структура в качестве принци­ па схемы появилась в большой правительственной программе, то на самом деле изначально она была разработана как структура для бизнеса, иее ожи­ дает большое будущее именно в этой сфере. Крупная японская компания, ее поставщики и дистрибьюторы работают в сотрудничестве, очень напо­ минающем взаимосвязь NASA с поставщиками>субподрядчиками и пар­ тнерами. Иногда крупная японская компания владеет своими поставщи­ ками. Еще чаще у нее всего лишь небольшая доля в их капитале или нет во­ обще никакой. И тем не менее поставщики интегрируются всистему. Точно так же крупная японская компания обычно зависит от торговой компании, которая одновременно является и независимой, и интегрированной.

Что общего у всех этих организаций, так это потребность интегрировать разнообразные культуры и ценности итрансформировать их вединообраз­ ные действия. Все компоненты системы должны работать по-своему, быть эффективными в соответствии со своей собственной логикой и согласно принятым у себя нормам поведения. Новместе стемони должныстремить­ ся к достижению общей цели. Каждый компонентдолжен принять и испол­ нять собственную роль. Этого можно достичь только благодаря прямым

игибким отношениям между людьми или группами людей, в которых лич­ ные связи и взаимное доверие устраняют значительные расхождения в по­ ведении, точках зрения и в том, что считается правильным и ошибочным.

Например, NASA столкнулось с проблемой расхождения в ценностях

икультуре, характерной для крупного правительственного агентства,