топ-менеджмент может решать, какими технологиями, рынками и продук­ цией заниматься, какой бизнес начинать, аоткакого отказаться, а также какими будут основные ценности, убеждения и принципы компании.

Во-вторых, топ-менеджмент должен оставить за собой контроль над распределением всех важнейшихресурсов капитала. Как приток капитала, так и его вложение находятся в ведении руководства высшего звена, и эту ответственность нельзя переложить на автономные подразделения феде­ ральной организации.

Еще один важнейший ресурс - люди. Люди в федеральной организации, а особенно руководители и ведущие специалисты, являются ресурсомдля всей компании, а нетолько одного подразделения. Политикакомпаниивтом, чтока­ сается людей и решений о назначениях на ключевые посты вдецентрализован­ ных автономных бизнесах, находится в ведении топ-менеджмента, хотя, есте­ ственно, руководители автономных подразделений должны активно участво­ вать в их принятии. Кроме того, децентрализованной компании нужно иметь сильного, уважаемого иавторитетногоруководителя воглаветоп-менеджмента, который является совестью компании в отношении еесотрудников.

Для федеральной децентрализации требуется централизованный кон­ троль и общие критерии. Всякий раз, когда сфедеральнойдецентрализацией возникают проблемы, причина всегда кроется в том, что критерии, которы­ ми располагает центр, не достаточно хороши, поэтому приходится заменять личное наблюдение. И руководители автономных бизнесов, и руководители высшего звена должны знать, что ожидается от каждого бизнеса, что имеется

ввиду под эффективностью икакие направления развития важны. Чтобына­ делить подразделение автономией, необходима уверенность, а для этого по­ требуется контроль, при котором мнения будут уже не важны. Чтобы управ­ лять в соответствии с поставленными целями, нужно знать, достигнуты они или нет, а для этого потребуются ясные и надежные критерии оценивания.

Федеральная структура нуждается в общем видении. Федеральная еди­ ница компании автономна, но не независима и не должна быть независи­ мой. Ее автономия - это средство повышения эффективности компании

вцелом. Ее руководители должны воспринимать себя скорее как членов большой общины, целого предприятия.

Требования к размеру

Предполагалось, что федеральная децентрализация будет ответом на проблему размера, т.е. того ухудшения, которое наступает в функциональ­ ных структурах, когда их размер превышает средний. Но у федеральной децентрализации тоже есть определенные требования к размеру. Когда фе­ деральная единица увеличивается настолько, что компоненты в ее соста­ ве, иными словами, функциональные субъединицы, превышают размер,

при котором могут нормально функционировать, весь автономный бизнес становится громоздким, медлительным и слишком большим для эффек­ тивной работы. “Мозг”, т.е. топ-менеджмент автономной единицы, может продолжать работу. Но члены — функциональные компоненты —будто де­ ревенеют, в них процветает бюрократия, и они неизбежно начинают слу­ жить самим себе, а не общей цели.

Компания DuPont боролась с этим частично путем разделения авто­ номных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично создавая небольшие автономные децентрализованные бизнесы в рамках крупных автономных децентрализованных подразделений. Еще один подход при­ менила компания Johnson & Johnson, очень большой, многонациональный производитель гигиенических продуктов (начиная от впитывающей ваты и заканчивая противозачаточными таблетками). J&J много лет пыталась ограничить размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при этом каждое подразделение существовало как отдельная компания со сво­ им полноценным руководством и советом директоров, подотчетным непо­ средственно небольшой, централизованной команде руководителей выс­ шего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж которой

вмире превышает 50 млрд. долл, а число сотрудников превысило 100 тыс. человек, была вынуждена согласиться с тем, что в подразделениях будет работать намного больше 250 человек, она по-прежнему ограничивает раз­ мер каждого подразделения и предпочитает раздробить его, чтобы не по­ зволить увеличиться еще больше. В результате функциональные единицы

вкаждом бизнесе J&J до сих пор остаются довольно маленькими.

Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не всегда возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется. Кроме того, по­ сле этого часто появляются так называемые “функциональные империи”

Подразделение Chevrolet компании General Motors, например, вырос­ ло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы в третьего или четвертого крупнейшего производителя в мире. Chevrolet уже давно можно было разделить на ряд отдельных подразделений, напри­ мер, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое — за производство автомобилей поменьше (“компактов” и “подкомпактов”), а первоначальное подразделение Chevrolet ограничилось бы пассажирски­ ми автомобилями стандартного размера.

Мало — это сколько?

Но, кроме этого, децентрализованная единица должна все же быть до­ статочно большой, чтобы поддерживать менеджмент, в котором она нуж­ дается.

Насколько маленьким должно быть подразделение, зависит от бизнеса. Магазин Marks & Spenser может быть довольно маленьким, но вместе с тем поддерживать адекватное руководство. Все, что нужно небольшому мага­ зину, —это один менеджер и несколько заведующих отделами, которые ру­ ководят продажами на практике.

В других отраслях, например в металлообрабатывающей отрасли с массо­ вым производством, размер минимален. Такая отрасль вряд ли способна под­ держать адекватное руководство и собственнуюдеятельность поинжинирингу, производству и маркетингу, если не будет продавать продукции на 20-30 млн. долл. в год. Подразделениям с намного меньшимуровнем продажугрожает не­ хватка кадров или штат, переполненный неподходящимилюдьми.

Решающий критерий - это не размер, а объем и сложность задач менеджмента. Федеральное подразделение должно в любом случае иметь доста­ точный объем, чтобы талантливый человекмогпроявитьсвои способности. Оно должно быть достаточно сложным, чтобы руководство подразделения действительно должно было руководить, т.е.обдумыватьцели ипланы, пре­ вращать человеческие ресурсы вэффективную команду иэффективно оце­ нивать качество ее работы. Оно должно было достаточно трудным, чтобы руководству приходилось работать над всеми важными этапами бизнеса, но вместе с тем могло развивать рынок, продукцию или услугу, и, прежде всего, чтобы можно было действительно обучать людей. Истинным крите­ рием размера автономного бизнеса служит не экономика, а объем и слож­ ность задач менеджмента, а такжеэффективность егоработы.

Децентрализованной организации нужнаэффективная работа взоне “со­ вести”. Компания нуждается, особенноесли онабольшая идиверсифициро­ ванная, в организованном мышлении инланированиидлятоп-менеджмента, т.е. в секретариате или группе бизнес-исследований, речь о которых пойдет далее. Компании нужна сильная централизованная информация, унифици­ рованный контроль и меры. В ней будет проводиться определенная общая операционная работа, т.е. поставка и управление денежными средствами, исследования, юридические консультации, связи с общественностью, орга­ низованный труд и управление, а также, возможно, закупки. Может быть, компании придется организовать нечто вроде социальных исследований и изысканий и инновационную работу по важнейшим направлениям дея­ тельности, будь то в маркетинге или управлении людьми.

Но такой компании будет не нужен персонал сервисных центров для консультирования операционного руководства децентрализованных еди­ ниц. Эти единицы должны быть достаточно сильными, чтобы иметь проч­ ную почву под ногами. Если это не так, то специалисты по сервису не изба­ вят их от недостатков, а лишь усугубят их.

Что такое бизнес-компания

Федеральная децентрализация применима только в том случае, если компанию действительно можно организовать в виде группы истинных, настоящих бизнесов. Таково ее основное ограничение.

Но что же такое бизнес-компания? В идеале, конечно, федеральная едини­ ца должна представлять собой законченный бизнес в полном смысле слова.

Такая идея лежала в основе организации General Motors, которой в на­ чале 1920-х годов активно занимался Альфред П. Слоун. У каждого из ав­ томобилестроительных подразделений был собственный отдел дизайна, инженерный отдел, производственный, маркетинговый и отдел продаж. Подразделения ограничивались только диапазоном цен, в рамках которо­ го они могли предлагать свои автомобили, во всем же остальном они были совершенно автономны. Вспомогательные подразделения GM продавали значительные объемы своей продукции автомобилестроительным подраз­ делениям собственной компании. Но их организация предполагала также возможность продажи еще больших объемов непосредственно на внешнем рынке и, более того, очень часто — даже конкурентам General Motors. Это тоже были бизнесы в полном смысле этого слова.

К ним можно отнести и автономные компании, например Johnson&Johnson. У каждой имелась собственная производственная линия, отдел иссле­ дований и изысканий, рынки и маркетинг.

Но насколько приближенным к реальности должен быть настоящий биз­ нес, чтобы федеральная децентрализация работала эффективно? Как мини­ мум, единица должна приносить прибыль компании, а не просто способство­ вать ее получению. Ее прибыли или убытки должны напрямую превращать­ ся в прибыль или убытки компании. Более того, общая прибыль компании должна представлять собой сумму общих прибылей отдельных бизнесов.

Еще важнее, наверное, — и это настоящий камень преткновения для ав­ тономии — федеральная единица должна иметь собственный рынок. Этот рынок может быть всего лишь географической точкой — как у магазинов в Marks & Spenser, или же в случае с региональными компаниями, на которые разделились некоторые крупные страховые компании Америки, но все же наличие такого четкого рынка, на котором единица обладает автономией.

Пока бизнес способен нести полную рыночную ответственность и доби­ ваться поставленных целей, он может получать свою продукцию от другой автономной единицы или производственного источника в компании с центра­ лизованным управлением и по-прежнему считаться автономным бизнесом.

Но там, где не существует настоящего рыночного теста, мы не можем гово­ рить об автономном бизнесе. Федеральная децентрализация там не работает.

До сих пор мы говорили о федеральной децентрализации операционной деятельности, т.е. речь шла о давно устоявшихся и известных компаниях.