Расчет потребности в персонале

Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации.

Методами расчета потребности в персонале являются следующие:

1. Нормативный метод (метод на основе трудоемкости).

Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров, расчетным путем.

Численность рабочих:

, где

- планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде в соответствующих единицах;

- норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:

, где

- общая трудоемкость определенного вида работ;

- полезный фонд времени одного работника за год (1910 часов);

- коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

2. Численность служащих:

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

, где

- годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

- годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

3. Численность руководителей (нормы управляемости):

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормиру­емых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для ру­ководителей существуют усредненные нормы управляемо­сти с уче­том уровня управления и типа производства (табл.1).

Таблица 1.

Нормы управляемости

Уровень руководства	Тип производства продукции
	Массовое и крупносерийное	Серийное	Индивидуальное и мелкосерийное	Массовое и крупносерийное	Серийное	Индивидуальное и мелкосерийное
	Особо сложная продукция			Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
Высший Низший	5 11	4 9	3 7	6 15	5 13	4 11

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

• для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

• для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

• для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек;

• для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вво­дится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

4. Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику).

4. Численность персонала по нормам обслуживания

4. Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде.

4. Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи.

5. Компьютерные модели– набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе.

   Уровни кадрового планирования

Стратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития.

Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления.

Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала.