2.Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает, что реоргани­зация организационно-экономической системы не может быть успешно проведена без создания адекватной ЭИС. Поэтому ЭИС не просто автоматизирует существующие деловые процессы «как есть», а обеспечивает поддержку изменений организационно-эко­номической системы на принципах «как должно быть». Вслед­ствие этого реорганизация организационно-экономической сис­темы и проектирование ЭИС идут практически параллельно.

Параллельность жизненного цикла разработки ЭИС означает также то, что большинство основных реорганизуемых бизнес-процессов проектируется одновременно, что вызывает необхо­димость параллельной координации проводимых работ в части разработки общих обеспечивающих подсистем. Таким образом, общесистемные решения формируются в процессе реализации требований по отдельным бизнес-процессам.

На стадии идентификации выделяются ключевые бизнес-про­цессы, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повы­шение эффективности функционирования организационно-эко­номической системы. На стадии обратного инжиниринга осуще­ствляется моделирование существующих деловых процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Ста­дия прямого инжиниринга включает построение моделей новой организации деловых процессов и их реализацию в виде рабоче­го проекта. Модели новой организации деловых процессов до­казывают возможность достижения сформулированных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем моде­ли деловых процессов воплощаются в виде положений и инст­рукций по организации работ персонала и технорабочего проекта информационной системы. Внедрение предполагает комп­лексное тестирование разработанных компонентов проекта, обу­чение персонала и поэтапный ввод в действие перепроектирован­ных бизнес-процессов.

Идентификация бизнес-процессов

Работы по идентификации бизнес-процессов инициируют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, при­нимающие решения. На этом этапе осуществляется постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов, которая определяется ключевыми проблемами предприятия, вызывающими необходи­мость РБП, например, в связи со снижением объема продаж или увеличением числа рекламаций на продукцию или высокой теку­честью кадров, или низкой загруженностью оборудования, шф межоперационными простоями, или сверхнормативными запа­сами и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и крити­ческие факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решить­ся на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-про­цессов.

Постановка задач РБП выполняется, как правило, на специ­альных двухдневных семинарах руководителей предприятия, на которых решаются следующие задачи.

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2. Определение критических факторов успеха (7-8 факторов) или критериев эффективности организации бизнес-процессов: длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10-15 процессов).

4. Неформальное описание отличительных особенностей вы­явленных бизнес-процессов.

5. Оценка важности бизнес-процессов по степени влияния на реализацию критических факторов успеха.

6. Определение ограничений, связанных с уровнем квалифи­кации персонала фирмы, технической оснащенности производ­ства, наличием информационных технологий, финансовых ре­сурсов.

7. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения кли­ентов, партнеров, конкурентов.

8. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров, конъюнктуры рынка.

9. Ранжирование бизнес-процессов для проведения РБП в со­ответствии с полученной оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами.

Для подготовки принятия решений по проведению реинжи­ниринга бизнес-процессов или уточнения сформулированных задач РБП может быть проведена работа по обобщенному ана­лизу финансово-хозяйственной деятельности предприятия с ис­пользованием современных информационных технологий.

Так, формулирование миссии предполагает решение задач ка­чественного анализа деловых процессов, связанных с определе­нием стратегии поведения предприятия на рынке в части расши­рения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д. В качестве основных методов формирования стратегии предпри­ятия обычно используются методы анализа иерархий Саати, нечеткой логики Заде, а инструментальных средств - статичес­кие экспертные системы с возможностью обработки качествен­ных (нечетких) оценок, такие, как Expert Choice, Guru, Level5, Nexpert Objects и др.

Выбор бизнес-процессов выполняется на основе анализа сег­ментов рынка, с помощью которого конкретизируются стра­тегические цели предприятия для определения регионов, по­требителей, каналов распределения продукции и услуг, а сле­довательно, и особенности организации бизнес-процессов. Основными методами исследований на этом этапе выступают методы статистического анализа и прогнозирования, нейрон­ных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Наиболее мощными инструмен­тальными средствами анализа и прогнозирования для выявле­ния основных сегментов рынка являются ППП SAS, Oracle Express, Business Objects, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, Poly-Analyst и др.

Оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, выполняется в ходе решения задач бизнес-планирования. В ча­стности, для выделенных бизнес-процессов осуществляется оценка возможностей предприятия в плане эффективности рас­пределения капиталовложений по различным проектам. Для решения этой задачи обычно используются экономико-мате­матические модели и методы оптимизации. К наиболее извес­тным программным средствам бизнес-планирования относят­ся ППП Project Expert, «Альт-Инвест», ТЭО-ИНВЕСТ, COMFAR, PROSPIN и др.

После принятия решения о проведении РБП выполняется планирование работ на всех стадиях жизненного цикла проек­та, выделяются материальные, людские, финансовые и времен­ные ресурсы, формируются организационная структура проек­та и команды РБП, проводится разъяснительная работа с пер­соналом предприятия по вопросам предстоящей реорганизации предприятия.

Планирование РБП осуществляется с помощью методов и средств управления проектами. С помощью простейших програм­мных средств управления проектами типа Timeline, Microsoft Project, Primavery строятся сетевые календарные графики выпол­нения работ. Более сложные программные продукты, такие, например, как Process Engineer (LBMS), позволяют определять ресурсы на выполнение проектных работ, вести библиотеки проектов, осуществлять коллективную разработку и мониторинг] состояния проекта на последующих стадиях РБП. Средства пла­нирования и управления работами поддерживаются также в ком­плексных технологиях проектирования и внедрения корпора­тивных ЭИС, например CASE Method (Oracle), Accelerated SAP (SAP), Orgware (BAAN).

Обратный инжиниринг предполагает исследование функцио­нирующих на предприятии бизнес-процессов. Цель этапа заклю­чается в проведении диагностики «узких мест» в организации существующих бизнес-процессов и формулировании направлений их реорганизации. Задача обратного инжиниринга упрощается, если на предприятии имеется документация о функционирующих процессах после предыдущей реорганизации.

На этапе обратного инжиниринга постановка задач реорга­низации бизнес-процессов уточняется, сформулированные на эта­пе идентификации бизнес-процессов в общем виде цели РБП мо­гут быть скорректированы по результатам исследования суще­ствующей системы организации бизнес-процессов.

Обратный инжиниринг, по мнению Якобсона не дол­жен вызывать получение чрезмерно детальной картины существу­ющих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На этапе обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные модели бизнес-процессов, позволяющие понять сущность функционирования предприятия в целом и выявить направления реорганизации биз­нес-процессов. При необходимости уточнения деталей каких-либо деловых процессов к обратному инжинирингу можно итератив­но вернуться на этапе прямого инжиниринга.

На этапе обратного инжиниринга для понимания сущности функционирующих бизнес-процессов широко используются ме­тоды и средства структурного анализа деловых и информацион­ных процессов (функционально-ориентированного или объект­но-ориентированного моделирования), которые реализованы в таких известных ППП, как, например, Design/IDEF, BPWin, ERWin, OOWin, ARIS Toolset, Rational Rose и др.

Для оценки эффективности существующих бизнес-процессов используются прежде всего методы и средства функционально-стоимостного анализа (ABC - Activity Based Costing), поддержи­ваемые, например, в ППП Design/IDEF, Easy ABC+, ARIS ABC и др. Так, функционально-стоимостной анализ позволяет выя­вить:

• наиболее трудоемкие и затратные функции;

• функции, не вносящие вклад в образование прибыли;

• функции с низким коэффициентом использования ресурсов. Для динамической оценки существующих бизнес-процессов

при наличии развитой функционирующей информационной сис­темы и информационного хранилища могут использоваться ме­тоды анализа реальной статистики. В противном случае приме­няются методы и средства имитационного моделирования, на­пример, ППП ReThink, РДО, Pilgrim, Ithink, Workflow Analyser, Service Model и др.

Прямой инжиниринг предполагает разработку моделей новой организации бизнес-процессов. При этом модели могут строить­ся в нескольких вариантах, из которых выбираются наиболее эф­фективные варианты с точки зрения реализации критических факторов успеха. В конечном счете оставляют два варианта мо­делей новой организации бизнес-процессов:

•идеальную модель, которая может быть достигнута в перспек­тиве и к которой следует стремиться;

•реальную модель, которая может быть достигнута в обозри­мом будущем с учетом имеющихся ресурсов и ограничений. Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть та­кой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной мо­дели, т.е. необходимо, чтобы обе модели были концептуально близки друг другу.

Моделирование проблемной области бизнес-процессов выполняется в два подэтапа:

• во-первых, определяется объективная структура новой орга­низации бизнес-процессов: состав объектов, функций и cсобытий;

• во-вторых, объекты и функции бизнес-процессов распреде­ляются по структурным подразделениям предприятия, и оп­ределяются требования к информационной системе.

Для построения архитектуры информационной системы на этом этапе формируются следующие требования: какие функ­ции будут автоматизироваться, какие для этого потребуются по­купные и оригинальные типы программ, какие необходимы ин­формационные объекты, как они будут организованы и распре­делены.

На этапе прямого инжиниринга целесообразно использовать программные средства моделирования, которые позволяют ото­бражать результаты моделирования проблемной области в репозитории - хранилище метаинформации о проекте, используемом на всех последующих этапах разработки проекта. К таким про­граммным средствам относятся либо CASE-средства, например Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, Rational Rose и др. либо модельно-ориентированные средства компонентного проектирования, например, Business Engineer (SAP), Enterprise Modeler (Baan) либо специа­лизированные, которые позволяют экспортировать модели в CASE-средства или модельно-ориентированные средства компо­нентного проектирования, например ARIS Toolset.

Достоинство специализированных программных средств мо­делирования бизнес-процессов заключается в большей ориенти­рованности на собственно бизнес-реинжиниринг и предпроектный для информационной системы анализ, в то время как CASE-средства и модельно-ориентированные средства компонентного проектирования - на разработку информационной системы. В ча­стности, для специализированных программных средств модели­рования бизнес-процессов (например, ARIS Toolset. Design/IDEF) характерна поддержка инструментов статического функциональ­но-стоимостного анализа и динамического имитационного мо­делирования для оценки заданных критериев эффективности биз­нес-процессов .

Для обоснования варианта организации бизнес-процессов на этапе прямого инжиниринга широко используются методы ди­намического имитационного моделирования. Динамический ана­лиз предполагает рассмотрение во времени множества одновре­менно выполняющихся бизнес-процессов, в то время как стати­ческий анализ исследует выполнение одного бизнес-процесса вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет - формировать такие характеристики, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики про­цессов и отдельных функций, степень и стоимость использова­ния ресурсов. Актуальность применения методов динамическо­го анализа в бизнес-реинжиниринге обусловлена необходимос­тью сокращения межоперационных задержек, связанных с использованием ресурсов во множестве процессов.

Целями проведения имитационного моделирования бизнес-процессов могут быть:

1. сравнения средних значений и дисперсий динамических характеристик различных альтернатив процессов при одинаковых исходных данных (один сценарий моделирования на несколько моделей);

2. отыскание оптимальных значений переменных на некото­ром множестве возможных значений (несколько сценариев моделирования на одну модель);

3. определение зависимостей между различными факторами процессов в результате специального анализа полученной стати­стики.

Развитые средства имитационного моделирования, такие, например, как ReTink (Gensym), позволяют: • повысить степень обоснованности проектов по реорганиза­ции деятельности предприятия с учетом анализа и прогнози­рования внешних и внутренних факторов развития экономи­ческой ситуации;анализировать и прогнозировать деятельность предприятия с учетом множества вариантов организации бизнеса и различ­ных схем поведения предприятия на рынке;

• оптимизировать использование материальных, финансовых,людских и информационных ресурсов на различных стадиях жизненного цикла проекта реорганизации предприятия;

• разрабатывать обоснованные рекомендации по изменению организационной структуры предприятия и внедрению ин­формационных технологий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После определения моделей новой организации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсис­тем, поддерживающих функционирование предприятия в новых условиях.

Для изменения структуры организационно-экономической системы осуществляются:

• разработка организационно-штатной структуры предприятия;

• разработка должностных инструкций;

• разработка системы стимулирования работников;

• обучение персонала;

• подготовка рабочей документации.

Для создания новой информационной системы осуществля­ются:

• генерация, настройка, программирование и отладка про­граммных модулей;

• разработка и наполнение базы данных;

• установка вычислительного оборудования и системы телеком­муникации.

Для быстрой разработки информационной системы широко используются CASE-средства автоматизации проектирования или средства конфигурации комплексных систем уп­равления ресурсами предприятия (ERP-системы), например R/3, BAAN IV, Oracle Application, «Галактика», БОСС и др. (см. гл. 14). В том и другом случае для разработки оригинально­го программного обеспечения могут потребоваться средства бы­строй разработки приложений (RAD-технология) и языки про­граммирования 4-го поколения (4GL), например АВАР4, JAM и др. Этап реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов заканчивается составлением в соответствии с принятыми стан­дартами проектной документации, которая формируется либо с помощью CASE-средств, либо специализированных программ­ных средств. В любом случае должно обеспечиваться качествен­ное оформление проектной документации с включением необхо­димых графических иллюстраций. При этом может выполняться автоматизированный контроль на соответствие друг другу раз­делов проектной документации, обеспечивается ее своевремен­ное обновление.

Внедрение проекта РБП, как правило, осуществляется по­этапно в соответствии с приоритетами, установленными на эта­пе идентификации бизнес-процессов. Большое значение на эта­пе внедрения отводится комплексному тестированию компонен­тов проекта, для чего используются специальные программные средства.

Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом коман­ды РБП на комиссии возможна организация независимой экспер­тизы проекта со стороны специально подобранной инспекцион­ной группы.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в ре­альную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффектив­ности функционирования предприятия (benchmarking), на осно­ве которых можно своевременно принимать решения о необхо­димости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Список использованной литературы

1. Абдикеев Н.В., Данько Т.Б., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг бизнес процессов. Учебник для вузов. Изд. Эксмо. М-2005г.

2. Корчагин Р.П., Поленова Т.М., Резниченко А.В., Сафонова Т.Е.. Информационные технологии в антикризисном управлении. Учебник для вузов.Издательство РАГС,М.2009г.

3.Майкл Робсон, Филип Уллах. Реинжиниринг бизнес процессов. Учебное пособие. Издательство Юнити-Дана. М-2003г.

4. Силич В.А., Силич М.П. Системные технологии проектирования бизнес процессов. Учебное пособие. Томск ТПУ-2000г.

25