Книги / Центр оценки

Èстория метода в России

Знакомство с Центром оценки (далее ЦО) как методом проходило в России в

несколько этапов.

1.В конце восьмидесятых несколько автори тетных специалистов в области психологии «экс портировали» данную методику из ряда запад ных стран — Германии, Англии и США. В после дующие годы эта технология оставалась в стенах консалтинговых компаний, явного спроса на ее применение не существовало, а в большинстве компаний вообще ничего не слышали о ней.

2.Начиная с середины девяностых метод на шел активное применение и в бизнес среде, и в практике государственных служб. Пионерами стали прежде всего транснациональные компа нии, которые пришли в Россию, а также европей ские общественные организации (например, TACIS), работавшие в стране по многочислен ным программам переподготовки и прибегав шие к испытанному методу для отбора участни ков проектов. Вслед за ними на рынке появились ведущие мировые провайдеры в области прове дения ЦО — SHL, Hay Group. Одновременно услуги по разработке и проведению Центров оценки стали регулярно предлагаться несколь

кими отечественными компаниями провайдера ми услуг в области управления персоналом. Однако технологией по прежнему владели толь ко представители консалтинговых компаний, продававшие свои услуги прочим организациям.

3. Но стремление молодых российских ком паний совершенствоваться в технологиях уп равления, активное привлечение ими иностран ных менеджеров, а также рост числа российских управленцев, получивших образование на Запа де, привели к тому, что знание о методе шири лось, и в начале нового тысячелетия Центры оценки стали повсеместной практикой в боль шинстве крупнейших российских компаний. Многие из них очень скоро пришли к выводу, что создание корпоративных ЦО и обучение этой технологии собственных специалистов позво лило бы значительно экономить на услугах кон сультантов. Возросло количество проектов по передаче технологии ЦО и количество подго товленных экспертов. На этот же период прихо дится возросшее число публикаций на тему применения Центров оценки и компетентност ного подхода. Однако дизайн ЦО и разработка критериев оценки по прежнему оставался пре рогативой консультантов.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональные стандарты проведения Центров оценки

Последняя редакция этих стандартов, подготовлен ная 28 м Международным Конгрессом по методу Цент

ра оценки, предусматривает обязательное соблюдение

следующих принципов и присутствие нижеперечислен ных основных элементов в процедуре, называемой Цен тром оценки:

1.Анализ работы (Job Analysis) — анализ работы (деятельности) и необходимых для ее выполнения дей ствий должен проводиться для определения характе

ристик, важных для успеха в данном виде деятельности.

Это позволит дать ответ на вопрос: что же следует оце нивать в рамках ЦО.

2.Поведенческая классификация — поведение,

причинно связанное с эффективностью деятельности сотрудников, должно быть классифицировано во внят ные и существенные категории, такие как свойства, ха рактеристики, качества, умения, способности.

3.Техники оценки — техники, используемые в ЦО, должны быть разработаны с целью предоставления ин

формации, необходимой для оценки компетенций/ин

дикаторов, ранее определенных анализом работы. Раз работчикам ЦО следует установить четкую связь рабо

чего поведения с компетенциями, а компетенций — с техниками оценки. Такая связь должна быть зафиксиро

вана документально.

4.Множественные оценки — должны быть ис

пользованы несколько техник оценки. Это могут быть тесты, интервью, анкеты, кейсы, моделирование. Тех

ники оценки разрабатываются или выбираются для вы

явления множества поведенческих реакций и информа

ции, относящейся к выбранным компетенциям/индика

торам. Техники оценки предварительно тестируются, чтобы убедиться, что они предоставляют надежную,

объективную и существенную информацию для данной

организации.

5.Моделирование — техники оценки должны

включать в себя достаточное количество ситуаций мо делирования, связанных с работой, чтобы дать возмож

ность наблюдать поведение кандидатов, имеющее от

ношение к каждой оцениваемой компетенции/индика

тору.

6.Эксперты — для оценки каждого оцениваемого

должно быть задействовано несколько (вместо — мно

жество) наблюдателей и экспертов. Типичное соотноше ние между оцениваемыми и экспертами — два к одному.

Непосредственный руководитель участника ЦО не дол

жен быть вовлечен в процесс оценки своего непосредст

венного подчиненного, если данные результата будут ис

пользоваться в целях отбора или продвижения по службе.

7.Обучение экспертов — эксперты должны полу чить всестороннее обучение и продемонстрировать та

кое выполнение работы, которое соответствует руково

дящим принципам раздела «Обучение экспертов», прежде чем будут допущены к работе в рамках центра оценки.

8.Фиксация поведения — во время наблюдения

эксперты должны использовать систематическую про

цедуру тщательного ведения записи наблюдений за особенностями поведения.

9.Отчеты — эксперты должны подготовить отчет о наблюдениях, сделанных во время каждого упражнения до начала общего обсуждения.

10.Объединение данных — сведение вместе дан

ных о реакциях должно основываться на передаче ин

формации от экспертов или через процесс статистичес кого объединения, утвержденный в соответствии с про

фессионально принятыми стандартами.

2 2

Уп р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

4.Тенденция последних двух лет — стремле ние специалистов компаний самостоятельно не только применять, но и разрабатывать модели компетенций, а также содержание Центров оценки. Этому способствовала и публикация ря да переводов англоязычных авторов, которые раскрывали «секреты» технологии. Однако, не имея сколь нибудь широкого опыта дизайна и внедрения подобных процедур в компаниях, со трудники компаний, как правило, совершают множество ошибок на всех этапах проекта. Ре зультатом становятся в лучшем случае не впол не корректные результаты, в худшем — ошибоч ные управленческие решения, ухудшение кли мата в коллективе, увольнение квалифициро ванных специалистов. Параллельно появилось огромное число мелких компаний провайдеров, имеющих весьма поверхностное представление

оцентре оценки как методе, а потому не знаю щих и не соблюдающих основных стандартов в области их разработки и проведения.

Эти два явления привели к некоторому хаосу на рынке данного рода услуг и даже ухудшению репутации метода как эффективного инстру мента оценки.

По замечанию одного из моих собеседников, с которым обсуждалась эта проблема, профес сора психологии МГУ Сергея Константиновича Сергиенко, практикующего использование Цен тра оценки как инструмента с 1994 года, «до сих пор ни один проект по оценке персонала, назы ваемых Ассессмент центром, из тех, с которы ми мне приходилось сталкиваться, не являлся таковым на самом деле, поскольку ни в одном из этих случаев не соблюдались все требования к технологии проведения Ассессмент центров». Действительно, из проектов, которые гордо именуются Центрами оценки, в реальности та ковыми, с точки зрения соблюдения технологии, являются не более 7—10%. Интересно, что од новременно с тягой компаний к самостоятель ной разработке ЦО, появилась противополож ная тенденция: понимая, что совершили мно жество ошибок на этапе разработки и постанов ки этой процедуры, многие организации вновь обращаются к услугам ведущих консалтинговых компаний с просьбой «провести аудит» сущест вующего Центра оценки и исправить допущен ные собственными специалистами или же не квалифицированными провайдерами ошибки, превратив их в рабочий инструмент. То есть лю ди платят за внедрение Центра оценки в своей компании уже второй раз — на этот раз, чтобы исправить то, за что уже заплатили в прошлом. Таким образом, ошибки приходится оплачивать дважды, причем не всегда ошибки собственные.

Надеюсь, что статья поможет избежать по добных проблем украинским компаниям, а зна чит, позволит им сэкономить силы, время и, в конечном итоге, деньги.

У п р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

Типичные ошибки

Я намеренно не буду касаться проблем, от носящихся к области мета анализа метода. Хо чу обратить внимание читателя только на типич ные сложности и ошибки, с которыми приходит ся столкнуться на практике компаниям, само стоятельно внедряющим ЦО, на этапах работы.

Этап 1. Анализ работы (Job Analysis). Как уже было описано выше, цель данного этапа, во первых, определиться, что же мы имеем в виду под «эффективной работой» — содержатель ные, количественные и качественные ее харак теристики. Во вторых, выделить те из них, кото рые отличают сотрудников, демонстрирующих «эффективную работу» от всех прочих. Эти ха рактеристики могут описывать стиль работы, установки, мотивы человека, либо его любые другие устойчивые индивидуальные черты. То есть мы определяемся, что же собственно сле дует измерять далее в Центре оценки.

Стандарты требуют на данном этапе привле чение экспертов, обладающих знаниями о требо ваниях к работе, ее основных составных элемен тах, методах сбора и оценки результатов работы.

Ошибка 1. Стандартная модель как подмена анализа деятельности

На практике в 85% случаев создатели корпо ративных Центров оценки опускают стадию ана лиза деятельности и в качестве критериев оцен ки берут готовые, так называемые «стандарт ные» компетенции из разного рода Словарей компетенций. Этому способствует и то, что уже не первый год достаточно авторитетные консал тинговые компании стремятся предложить со обществу свой «золотой стандарт» универсаль ных управленческих компетенций.

Само по себе обращение к Словарям компе тенций вполне понятный шаг. Анализ деятель ности — этап, требующий наибольшей компе тентности от разработчиков Центров оценки, а сотрудников такой квалификации в компаниях часто нет. Грешат подобным подходом и консал тинговые компании, правда, по другим причи нам: стремясь не упустить клиента, они эконо мят на этапе анализа деятельности, предлагая заказчику более дешевую стандартную модель, чаще всего основанную на ранее разработанных для других компаний моделях.

Использование компетенций из стандартно го набора Словарей действительно имеет пре имущества: не нужно «изобретать велосипед», выделяя и формулируя концепты компетенции. Мы получаем готовые к применению Модели, тем самым экономя силы и средства. Кроме то го, использование Словарей в какой то степени решает известную «генетическую проблему» на полнения компетенций. Однако, охотно исполь зуя эти преимущества, специалисты забывают об ограничениях и недостатках подобного под хода:

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Центр оценки персонала (или в английском про

изношении — Assessment Center) представляет собой стандартизованный метод комплексной оценки персо нала, включающий в себя множество оценочных проце дур (интервью, тесты, опросники, In Basket, деловые иг

ры). Метод основывается на моделировании ключевых

моментов деятельности оцениваемых, и позволяет, как выявлять текущий уровень развития у сотрудников про фессионально важных качеств, так и определять потен циал их развития. Организационно метод представляет

собой последовательное прохождение группой участ

ников Центра оценочных процедур и выполнения раз нообразных упражнений под наблюдением команды профессионально подготовленных наблюдателей.

1.Стандартные модели компетенций приме нимы ко всем работам — и ни к одной в точнос ти. Иначе говоря, стандартная модель описыва ет, каким должен быть, например, менеджер «в среднем». При этом нивелируются различия в особенностях условий работы менеджеров кон кретных стран, отраслей, компаний с их специ фическими целями, ценностями, рыночными условиями и т.д.

2.Компетенции, взятые из Словаря, пред ставляют только наиболее распространенные, так называемые универсальные компетенции, то есть охватывающие все существующие про фессиональные области (например, присущие всем менеджерам). Однако большинство де ятельностей требуют проявления специфичес ких качеств, то есть уникальных компетенций. Одно дело — коммерческий директор, другое — главный инженер. Для каждого из них, кроме универсальных управленческих компетенций, для успеха нужны компетенции уникальные. Обычно они составляют от 2 до 20% содержания модели компетенций, но при этом вносят реша ющий вклад в достижение успешных результа тов сотрудником (например, компетенции «чув ство юмора» для медсестер). Игнорируя этап анализа деятельности, вы попросту упустите из внимания уникальные компетенции и никогда не узнаете, какие же уникальные характеристики вносят основной вклад в успех ваших сотрудни ков. А значит, и измерять на Центре оценки бу дете не полный спектр компетенций, обуслов ливающих эффективную работу.

3.Часть компетенций стандартной модели, возможно, не будет иметь отношения к вашему случаю, а значит, вы потратите силы и средства, чтобы оценивать критерии, которые для вас аб солютно не значимы.

Ошибка 2. Компетенции без анализа деятельности

Еще плачевнее становится ситуация, когда, понимая ограниченность стандартных компе тенций, разработчики корпоративных моделей компетенций пытаются «улучшать» их, дописы

2 3

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

вая в них «свои» индикаторы. Разумеется, эти новые индикаторы появляются опять таки не в результате анализа деятельности, а просто как продукт измышлений авторов модели. Обычно такие компетенции/индикаторы имеют доста точно далекое отношение к реальному вкладу в успех рабочей деятельности. А поскольку их создатели еще и не проявляют должной тща тельности в проверке своих «гибридных» крите риев на соблюдение требований к Моделям компетенций, они не адаптируют стандартные модели к особенностям своей организации, а скорее «засоряют» их.

Подытожим: Словари компетенций — вещь замечательная, поскольку в них аккумулирован опыт многих профессионалов в области анализа деятельности и разработки компетенций. Но Словарь является подспорьем в формировании концептов компетенций, а не заменой этапа анализа деятельности, об этом нужно всегда по мнить. Посему стоит прислушаться, как мини мум, к двум советам :

1)Прежде чем использовать модель, взятую из Словаря, проверьте ее применимость имен но для вашего случая.

Для этого можно, например, предложить экс пертам (носителям знаний о требованиях к ра боте, ее основных элементах и т.д.) проранжи ровать сотрудников организации по выбранным вами компетенциям. Если более эффективные сотрудники получат более высокие оценки по отобранным критериям, это, по крайней мере, будет означать, что они работают и могут при меняться в вашей организации. Также поможет отбросить «неработающие» на вашей почве компетенции и сократить количество критери ев, которые в последующем будут использова ны в Центре оценки. Однако это не решит проб лему неполноты стандартной модели. Такое же правило подходит, чтобы проверить «усовер шенствованную» разработчиками модель ком петенций на работоспособность.

2)Принимая решение использовать стандарт ную модель компетенций, отдавайте себе отчет в последствиях такого решения. Решайте сами — хотите ли вы отбирать сотрудников, которые спо собны стать успешными именно в вашей компа нии со всеми ее уникальными особенностями, или которые являются потенциально сильными менеджерами «в среднем по планете». Осозна вайте, что получаете «на выходе» процедуры. Так вы будете застрахованы от завышенных ожида ний и неправильного использования полученных данных.

Этап 2. Поведенческая классификация.

Ошибка 3. «Нерабочие» компетенции/индикаторы

В 85% случаев, с которыми мне пришлось столкнуться, компетенции, разработанные са

2 4

У п р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

мостоятельно корпоративными специалистами, затрудняли, а не облегчали работу экспертов в центре оценки. Упомяну лишь наиболее типич ные замечания:

1) Пересекающиеся компетенции — одни

ите же, или схожие по смыслу поведенческие индикаторы, включались в разные компетенции

иразные уровни проявления компетенций.

Примеры:

А. «Заручается поддержкой людей и обеспе

чивает их готовность действовать в заданном направлении» (компетенция «Лидерство»).

«Умеет заручиться поддержкой и получить согласие действовать в нужном направлении» (компетенция «Мотивирование»).

Эти два индикатора относятся к разным ком петенциям одной Модели, но содержательно неразличимы.

Б. «Решает нестандартные проблемы» (ком петенция «Аналитическое мышление»)

«Решает нестандартные задачи» (компетен ция «Творческое мышление»).

В приведенных случаях нарушено правило дискретности компетенций: в результате в голо вах экспертов компетенции путаются, «слипа ются», что приводит к путанице в выставлении оценок.

Есть хороший прием, чтобы быстро прове рить, существует ли различие между двумя ком петенциями. Попробуйте подобрать такую пару людей среди известных вам сотрудников, чтобы кто то из них хорошо владел одной из проверяе мых компетенций, но не владел бы второй. Если вы сумели подобрать несколько таких приме ров, то можно с твердостью сказать, что ваши компетенции не пересекаются.

2) Непонятные компетенции — компетен ции, которые не позволяют однозначно толко вать их содержание.

Пример:

«Предпринимает хорошо продуманные, не типичные и эффективные действия, чтобы ре шить проблему» (компетенция «Принятие реше ний», 4 уровень).

Ясно ли вам из этого определения, какие именно действия должен предпринимать со трудник, чтобы соответствовать данному крите рию? Или же каждый из экспертов должен на свой вкус решать, что понимать под «эффектив ными» или «нетипичными» действиями? Каким образом ваши сотрудники смогут работать с та кими компетенциями, если точно неизвестно, что здесь имеется в виду?

Хорошим приемом исправления подобной си туации служит четкое определение стандартов либо использование примеров для толкования той или иной компетенции. Советую также обра щать особое внимание на наречия («эффектив но», «точно», «быстро», «своевременно») в формулировках индикаторов компетенций и т.д.

Уп р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

3)Компетенции без поведенческих индикаторов — в ряде случаев разработчики корпо ративных моделей ограничиваются формулиро ванием определений компетенций, но не приво дят примеров проявления компетенций или по веденческих индикаторов.

Пример:

«Компетенция «Конкретно практическое мы шление» — способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий».

Что значит оперативно? Какие проблемы считать конкретными? Что значит — конкретные действия? Ведь абстрактных действий вроде бы не бывает?

Отсутствие четких индикаторов затрудняет работу наблюдателей в дальнейшем, поскольку дает простор для субъективизма в понимании компетенций. В результате интегральные сессии по сведению оценок превращаются в ожесто ченные и бесплодные дебаты. Иными словами, не договорившись точно, как проявляются ком петенции на уровне конкретного поведения, экс перты не смогут эффектив но работать в ходе Центра оценки.

4)Поведенческие ин-

дикаторы, которые невозможно пронаблюдать в упражнениях и интервью. Увлекаясь на стадии разработки точностью фор мулирования компетенций и поведенческих индикато ров к ним, разработчики за

бывают о том, что они должны быть измеримы на практике, то есть у нас должна быть возможность подобрать инструменты для измерения этих критериев. В результате в Моделях компетенций появляются «мертвые» индикаторы, которые мы не можем пронаблюдать ни в упражнениях, ни в интервью.

Пример:

«Сохраняет лояльность к Компании и отстаи вает ее интересы даже в экономически и поли тически неблагоприятные периоды» (компетен ция «Корпоративность», уровень 3).

Если человек является, например, молодым сотрудником и не переживал с компанией «трудные времена», сложно дать ему оценку по данному индикатору. В упражнениях смодели ровать целый «период» трудностей также за труднительно. Максимум — можно создать для участника сложную «разовую» ситуацию. Таким образом, как ведет себя человек по отношении к Компании в сложные периоды, мы, строго гово ря, оценить не сможем.

Я рекомендую составлять не просто матрицу «компетенции/методы измерения» в процессе разработки ЦО, но более дробную матрицу «по

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

веденческие индикаторы/методы измерения», что позволяет отсеять индикаторы, которые не могут быть измерены.

5) Индикаторы, которые не могут продемонстрировать сотрудники на своей позиции.

Пример:

«Руководит процессом изменений в масшта бе всей Компании» (компетенция «Управление изменениями», 5 уровень).

Ясно, что в жизни в силу занимаемой долж ности далеко не каждый получает возможность руководить процессами изменений в масшта бах Компании. А в упражнениях подобные ситуа ции смоделировать крайне затруднительно. Это фактически означает, что, включая подобный индикатор в шкалу компетенции, мы автомати чески ставим сотрудников, проходящих оценку, в неравное положение, то есть налицо факт дис криминации. Если, конечно, мы не оцениваем исключительно топ менеджеров, которые все имеют возможность руководить процессами в масштабах Компании в целом.

Посему всегда анали зируйте свои модели на предмет того, не дискри минируют ли они часть сотрудников, которые бу дут проходить оценку.

Этап 3. Техники оцен ки — техники, используе мые в Центре оценки, дол жны измерять критерии, ранее выделенные в ходе

анализа работы. Это означает, что разработчи кам ЦО следует установить четкую связь рабоче го поведения с компетенциями, а компетенций с техниками оценки. То есть мы должны подтвер дить, что наши инструменты оценивают те крите рии, которые мы выделили. Техники оценки дол жны быть предварительно протестированы для того, чтобы убедиться, что они предоставляют надежную, объективную и существенную инфор мацию.

Ошибка 4: Пренебрежение валидизацией программы ЦО

Подавляющее большинство разработчиков, стремясь опять таки экономить средства и время, пренебрегают валидизацией ЦО. Фактически это означает, что нет никаких свидетельств того, что разработанный ими Центр оценки действительно предоставляет точную и правдивую информацию

остепени развития компетенций у сотрудников.

Абольшое количество мелких недочетов на эта пах формулирования компетенций и разработки программы ЦО приводит к тому, что, не «перепро верив» себя на этапе валидизации, эксперты оце нивают в итоге и «не то», и «не так». Пользу от тако го Центра, думаю, читатель может оценить сам.

2 5

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Ошибка 5. Включение в программу ЦО методик, основанных не на компетентностном подходе

Впрограмму ЦО часто включаются разного рода тесты, абсолютное большинство из кото рых оперируют совершенно иными конструкта ми и построены на других основаниях, нежели Центр оценки. Как правило, это личностные опросники, корнями уходящие в клинические исследования. Это приводит к тому, что на этапе сведения оценок оказывается сложно связать результаты тестов с оценками, полученными в интервью и упражнениях. Я не говорю о том, что объединить данные тестов и опросников с ре зультатами упражнения невозможно, но для этого вы должны выступать экспертом в каждом из методов. А такой уровень квалификации встречался мне нечасто.

Ошибка 6. Отсутствие поведенческих индикаторов для каждого из упражнений

Вданном случае дизайнеры, проработав об щие индикаторы для компетенции, не оговари вают, каким образом эти индикаторы будут про являться в каждом конкретном упражнении, то есть не прописывают индикаторы под конкрет ные упражнения. Возможно, для опытных на блюдателей это и не является проблемой: они имеют большой опыт и держат «в уме» большой репертуар поведенческих реакций для множес тва индикаторов. Однако экспертам компаний, которые привлекаются для работы наблюдате лями время от времени, сложно «с ходу» одно значно разобраться, как в том или ином упраж нении должен проявляться конкретный индика тор. Отсюда несогласованности оценок наблю дателей и неполнота наблюдений.

Ошибка 7. «Сцепленные» компетенции

Порой создатели ЦО используют упражне ния, в которых слабое владение одной компе тенцией затрудняет для участника процедуры раскрытие другой.

Пример:

Часто в процедурах групповой дискуссии оценивают компетенции мыслительного блока: «Стратегическое видение», «Аналитическое мы шление» и т.д. Разумеется, ограниченная компе тентность участника по коммуникативным ком петенциям мешает ему в таких упражнениях в полной мере продемонстрировать свои интел лектуальные возможности.

Ошибка 8. Перегрузка упражнения количеством измеряемых компетенций

Стремясь экономить время, разработчики сокращают количество упражнений порой до двух трех, что приводит к тому, что в одном уп ражнении оценивается 4 и более компетенций. Для непрофессиональных наблюдателей это, как правило, непосильная нагрузка — они прос то не успевают отслеживать все нюансы поведе ния, относящиеся к большому количеству ком

2 6

У п р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

петенций. Кроме того, это затрудняет и работу дизайнеров: очень сложно сконструировать уп ражнение, где будут одновременно четко прояв ляться индикаторы из нескольких разных компе тенций.

Ошибка 9. Сбор неполных поведенческих примеров в упражнениях.

Многие из проанализированных мною про грамм корпоративных ЦО допускают сбор не полных поведенческих примеров при наблюде ниях за участниками. Это означает, что эксперт после упражнения не имеет четкого ответа на один из четырех вопросов: какова была ситуа ция, какую цель ставил перед собой участник в этой ситуации, какую активность он демонстри ровал для достижения поставленной цели, каких результатов он достиг.

Вернемся к примеру, когда участник дискус сии молчит: как я сказал выше, обычно он полу чает низкие оценки по всем оцениваемым в дан ном упражнении компетенциям — лидерству, руководству группой и т.д. При этом априори эксперты считают, что участник хотел участво вать в дискуссии, руководить группой и т.д., но у него не хватило для этого компетентности. Однако такая априорность — домысел экспер тов. По собственному опыту знаю, что очень час то подобные «молчуны», попав в ситуацию, ког да они вынуждены руководить группой (напри мер, в дискуссии с назначаемым ведущим) пре красно справляются со своими обязанностями. То есть они обладают навыками, необходимыми для успешного руководства группой, но в силу ряда ситуативных факторов не обладают доста точной для этого мотивацией на момент прове дения ЦО.

Вывод: сбор полных поведенческих приме ров позволяет точно и дифференцированно оценить любую компетенцию, а сбор неполных может приводить к потере и искажению резуль татов. Чтобы избежать потерь в данных, вы мо жете, как минимум, предусмотреть короткие ин тервью с участниками после каждого из упраж нений, которые позволят уточнить, какие цели ставил перед собой участник, какую стратегию поведения он выбрал, насколько этот выбор был сознательным и т.д.

Этап 5. Моделирование — техники оценки должны включать в себя достаточное количест во ситуаций моделирования, связанных с рабо той, чтобы предоставить возможность наблю дать поведение кандидатов, имеющее отноше ние к каждой оцениваемой компетенции/инди катору.

Внимание: многие недобросовестные про вайдеры предлагают заказчику батареи тестов и опросников под видом «Ассессмент центра». Разумеется, ни о каком моделировании де ятельности в таких случаях речи не идет.

У п р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

Ошибка 10. Заимствованные упражнения, как правило, невалидны

Однако большинство корпоративных ЦО страдают другим недостатком: они заимствуют упражнения из других подобных программ, или любых других доступных источников. Другими словами, в 95% случаев моделирующие упраж нения не разрабатываются: это дорого, долго, требует проведения процедур валидизации и т.д. Мы оставим тут тему соблюдения авторских прав, ибо у такого способа составления про граммы ЦО и без того много недостатков. Один из них — низкая фэйс валидность упражнений. Иначе говоря, упражнения должны моделиро вать рабочую реальность конкретной организа ции, а значит должны быть узнаваемы и понятны участникам.

Пример:

Широко известное упражнение «Кораблекру шение» (в другом варианте — «Полет на Луну»), как правило, воспринимается участниками ЦО как чужеродное или нереалистичное. Содержа щаяся в нем задача не воспринимается участни ками как серьезное испы

можно. Поскольку сложно провести параллель между решением реальных

рабочих задач и полностью выдуманной и условной ситуацией кораблекрушения. «Заим ствованные» также, как правило, не позволяют проводить поуровневую оценку компетенций, поскольку изначально они создавались для оценки содержательно иных критериев, а то и вовсе не приспособлены к использованию в рамках процедур оценки и годятся скорее для тренингов.

Этап 7. Обучение экспертов — эксперты должны получить всестороннее обучение и про демонстрировать такое выполнение работы, ко торое соответствует руководящим принципам раздела «Обучение экспертов», прежде чем бу дут допущены к работе в рамках Центра оценки.

Ошибка 11. «Любой может быть экспертом»

Многие компании пренебрегают отбором и обучением экспертов. Хотя понятно, что, как и любая другая работа, работа эксперта в ЦО тре бует проявления определенных компетенций — наблюдательности, надежности и т.д. Пренеб режение данным очевидным фактом приводит к

Этап 10. Объедине ние данных — сведение вместе данных о поведен ческих реакциях участни ков должно основываться на передаче информации от экспертов или через процесс статистического объединения, утвержден ный в соответствии с про фессионально принятыми стандартами.

2 7

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Ошибка 12. Оценки против содержания

Чаще всего в ходе процедуры интегральной сессии (или Сведения оценок) эксперты сосре дотачиваются главным образом на выставлении согласованных баллов, забывая, что оценка — это не самоцель, она является только отправной точкой для содержательного описания степени и особенностей развития каждой конкретной ком петенции у участника. В итоге обсуждения часто обнаруживается, что участник получил опреде ленный набор оценок, и при этом совершенно непонятно, что конкретно они означают на уров не содержательного описания. А через пару дней после сведения оценок даже те немного численные содержательные детали, что помни лись о человеке, забываются, и становится абсо лютно невозможно восстановить содержатель ные характеристики поведения участника.

Несколько наблюдений на тему...

Уже неоднократно упомянутые мною здесь Стандарты проведения ЦО содержат и доста точно большой раздел, касающийся требований к подготовке и проведению процедур такого ро да. Хотелось бы поделиться еще несколькими наблюдениями на эту тему.

Ошибка 13. Неподготовленная почва.

Большинство организаторов корпоративных ЦО недостаточно внимания уделяют процедуре подготовки к проведению центра оценки в орга низации (в особенности, если подобное меро приятие проводится в компании впервые и сама процедура непривычна для сотрудников). Сво еобразный «внутренний PR» проекта в этих це лях необходим, ибо помогает заручиться под держкой персонала и максимально вовлечь со трудников в проект, исключить разного рода сплетни по этому поводу и в целом снизить тре вожность будущих участников оценки.

Я рекомендую до начала проекта, как мини мум, проводить информационную рассылку для работников компании, которым предстоит с ним столкнуться. В этой рассылке имеет смысл осветить следующие моменты:

•цели и основное содержание проекта,

•сроки его реализации,

•кто является участниками проекта и по ка кому принципу проводился отбор участников,

•данные об экспертах и их квалификации,

•информация об обучении внутренних экс пертов, если таковые задействованы,

•ожидаемые результаты проекта и порядок их использования,

•когда и какого рода обратная связь будет предоставлена участникам,

•данные о достоверности и валидности при меняемых инструментов и критериев,

•контактная информация: с кем можно свя зываться по поводу возникающих вопросов от носительно проекта.

2 8

У п р а в л е н и е П е р с о н а л о м № 0 3 ( 1 5 0 ) ’ 2 0 0 6

Критерии выбора профессионального провайдера

Подтвержденный опыт в области разработки Моде лей компетенций и проведения Центров оценки (примеры проектов, роль в проекте, рекомендатели, результаты)

Ясное понимание алгоритма проведения проекта

(структура)

Подтвержденная квалификация (профессиональ ные сертификаты и т.д.)

Общая компетентность (умение ответить на вопро сы относительно принципов построения Модели компе

тенций и ЦО, применяемых методах и т.д.)

Последовательность провайдера в соблюдении Ру ководящих принципов разработки и использования Цен тров оценки в любых обстоятельствах.

Ошибка 14. Игнорирование обратной связи

Многие организаторы ЦО полагают, что основ ной частью этой процедуры является собственно оценка, а обратной связью можно пренебречь. Это большая ошибка. Отсутствие полноценной обратной связи оставляет у участников ощущение незавершенности проекта, пренебрежения ими как сотрудниками. Подобная «непрозрачность» процедуры также обычно порождает множество сплетен и слухов, и в результате у участников за крепляется негативный опыт участия в подобных проектах. В следующий раз, будьте уверены, ваш персонал постарается, так или иначе, саботиро вать мероприятия связанные с оценкой.

Ошибка 15. Недостаточное внимание уделяется динамике процедуры

Зачастую разработчики программ корпора тивного ЦО уделяют недостаточное внимание их сбалансированности. Имеется в виду, что в про грамме должны сочетаться упражнения таких типов и в таком порядке, которые позволили бы поддерживать динамику группы участников в оптимальном режиме. Например, рекомендует ся начинать процедуру с более простых упраж нений, желательно групповых — это позволит быстрее снять естественное напряжение, ожи вить процедуру, мобилизовать участников. По рой применяются даже специальные «разми ночные» упражнения, в которых не оценивается ни одна из компетенций, и которые служат толь ко для того, чтобы «включить» участников в ра боту. Неопытные разработчики не учитывают всех этих нюансов.

Итак, мы затронули здесь только наиболее распространенные ошибки, связанные с разра боткой и проведением Центров оценки. Не возможно, конечно, в рамках одной статьи рас крыть все нюансы и секреты. Отдельного разгово ра заслуживает, например, тема эффективного использования результатов Центра оценки. Посе му, важнейшей рекомендацией заинтересован ным в применении ЦО в собственной практике, все таки будет пожелание выбирать в партнеры на этом пути профессионалов.