Глава 2. Анализ существующей структуры управления офисом

2.1 Анализ действующей организационной структуры

Рассмотрим действующую организационную структуру ООО «Магнат» (таблица 1)

Таблица 1. Действующая организационная структура

Наименование должности	Цели, задачи	Функции
		основные	дополнительные
Руководитель	Координация работы коллектива	Контроль исполнения приказов, аналитика и планирование работы	Заключение от имени предприятия договоров, в т. ч. трудовых, выдача доверенности, право распоряжения денеж. средс-и, находящимися на счетах предприятия, издание приказов и дача указаний, обязательные для выполнения всеми работниками предпри-я.
Зам. руководителя	Реализация решений руководителя	Непосредственный контроль исполнения приказов директора,	Ведение кадровой политикиа на предприятии
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета	учет средств предпр., расчеты с рекламо-дателями и постав-щиками, персоналом, налоговыми органами, а также составление статистическую отчетность предпр-я.
Начальник отдела кадров	Организация приема и увольнения работников предприятия	Контроль за работой, аналитика и планирование работы специалистов.	Оформление кадрового документооборота

Система управления компанией ООО «Магнат» содержит (рисунок 4):

┌──────────────────────────────┐

│ Система управления компанией │

└───────────────┬──────────────┘

┌───────────────┴──────────────┐

│Подсистема высшего руководства│

└───────────────┬──────────────┘

┌───────────┬────────┼──────────┬──────────────┐

┌─────┴─────┐ │ │ ┌───────┴──────┐ │

┌┴──────────┐│ ┌───┴───────┐│ ┌┴─────────────┐│ ┌─────┴─────┐

│ Целевые ││ │ Подсистема││ │Функциональные││ │Подсистема │

│ подсистемы││ │ линейного ││ │ подсистемы ││ │обеспечения│

│руководства├┘ │руководства││ │ ├┘ │управления │

└──────┬────┘ └───┬───────┘│ └───────┬──────┘ └─────┬─────┘

│ │ │ │ │

V │ V │ V

┌─────────────┐ │ ┌──────────────┐ │ ┌───────────────┐

│Координация │ │ │Стратегическое│ │ │Организация │

│управления по│ │ │управление │ │ │правового, │

│достижению │<───┼─┤развитием и ├─┼────>│нормативного, │

│конечных │ │ │деятельностью │ │ │информационного│

│результатов │ │ │компании. │ │ │и технического │

│ │ │ │Целеполагание │ │ │обеспечения │

│ │ │ │и контроль │ │ │управления │

└─────────────┘ │ └┬────────────┬┘ │ └───────────────┘

V V V V

┌───────────────────────────┐ ┌─────────────────────┐

│ Непосредственное ├─>│Выполнение конкретных│

│управление производственным│<─┤и специальных функций│

│ процессом │ │ управления │

└───────────────────────────┘ └─────────────────────┘

Рисунок 4. Структура системы управления компанией и назначение ее подсистем

Обобщая и структурируя точки зрения, можно выделить четыре основных аспекта рассмотрения:

- система управления (сигнальная система);

- философия (концепция управления);

- инструмент (система оказания помощи);

- подразделение компании².

┌─┐

│2│

└─┘

┌────────────────────┐

│ Философия, │

│концепция управления│

┌─┐ └──────────┬─────────┘ ┌─┐

│1│ /│\ │3│

└─┘ │ └─┘

┌────────────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌───────────────────────┐

│ Система управления │<──┤ Контроллинг ├──>│ Инструмент, система │

│(сигнальная система)│ │ │ │ оказания помощи │

└────────────────────┘ └──────────┬─────────┘ └───────────────────────┘

\│/

┌──────────┴─────────┐

│ Подразделение │

│ компании │

└────────────────────┘

┌─┐

│4│

└─┘

Рис. 5 Различные аспекты рассмотрения сущности контроллинга

Сущность структуры управления отражается в каждом из представленных выше аспектов. Управление можно трактовать как ориентированную на выполнение миссии компании систему оказания помощи руководству, позволяющую анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов.

Эффективное стратегическое управление как функциональная структура ориентировано на решение пяти основных взаимосвязанных задач:

• определение реальной сферы деятельности организации и формирование видения путей, по которым необходимо вести организацию в дальнейшем. Данная задача, в сущности, представляет собой формулирование цели, выбор миссии организации и определение заданий долгосрочного характера;

• процесс преобразования миссии в конкретные краткосрочные или долгосрочные показатели, определенные целями организации;

• разработка стратегии, руководствуясь положениями которой организация достигнет поставленных целей;

• эффективная реализация выработанной стратегии;

• критический анализ ситуации и оценка деятельности организации, а также внесение корректировок в содержание целевых показателей, миссию и стратегию.

Детализация задач обусловлена миссией и целью конкретной организации и устанавливает ориентиры для оптимизации ее деятельности. В их числе:

• создание организационного сопровождения системы стратегического управления;

• стремление к эффективному использованию трудовых, материальных, финансовых ресурсов;

• выработка успешной инвестиционной политики — одного из элементов стратегического управления организации, обусловливающего достижение высоких темпов развития основного вида деятельности;

• максимальное снижение производственных, финансовых, коммерческих и инвестиционных рисков организации на долгосрочную перспективу;

• анализ работоспособности системы стратегического управления и тенденций совершенствования операционных (производственных) процессов организации, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности, стремление к получению максимально возможной прибыли и высоким показателям рентабельности структурных подразделений.

Для решения указанных задач стратегическое управление выполняет следующие функции:

• определяет перспективные направления развития организации с последующим их внесением в стратегический план; систематизирует производственную, проектную, маркетинговую и финансовую деятельность, а также позволяет проводить детальный анализ структуры потребностей, осуществлять процессы планирования, оптимизировать механизм определения рыночных цен;

• устанавливает для организации в целом и всех ее структурных подразделений четкие цели, согласующиеся с принятой стратегией развития;

• координирует усилия всех обеспечительных и функциональных подразделений организации;

• стимулирует управленческий персонал на осуществление эффективной оценки своих сильных и слабых сторон с позиции конкурентов, ограничений, угроз, возможностей и изменений окружающей (внешней) среды;

• разрабатывает альтернативные функции организации на долгосрочный период;

• формирует основу для оптимального распределения ограниченных материальных и человеческих ресурсов;

• акцентирует внимание на важности практического использования функций планирования, управления, оценки и контроля в организации как единой системы менеджмента.

В настоящее время стратегическое управление развивается как регулярное, т.е. представляет собой логическое развитие стратегического планирования в рамках двух взаимодополняющих подсистем: планирования стратегии и реализации стратегии. Другой путь развития системы стратегического управления — в реальном времени. Этот подход рассчитан на решение внезапно возникающих стратегических задач.

Помимо функций и задач, рассмотрим такие характеристики стратегического управления, как цель, продукт, предмет, и различные виды стратегий.

Основная цель стратегического управления — целенаправленное изменение количественных и качественных характеристик. К примеру, стратегическим решением можно считать решение о реконструкции, запуске новой продукции (линейки продукции) и технологии, выход на новые рынки.

Продукт стратегического управления — это потенциал организации, складывающийся из ресурсной базы и источников ее пополнения, репутации и эффективной организационной структуры. Потенциал характеризует степень эффективности использования ресурсов, направленных на достижение поставленной цели. Вместе с тем потенциал можно считать источником формирования конкурентоспособности организации, и соответственно он нуждается в непрерывном развитии и совершенствовании.

В качестве дополнительных признаков стратегического управления в системе менеджмента организации можно выделить:

а) своевременное внедрение изменений в организации;

б) высокую оценку роли человеческого потенциала;

в) нацеленность на потребителя;

г) перспективы на долгосрочный период, прогнозируемые исходя из конкурентных преимуществ;

д) анализ комплексных данных, а не отдельных элементов;

е) оперативное реагирование на воздействие внешнего окружения.

Предметом стратегического управления выступают:

1) вопросы, связанные с достижением целей организации и обеспечивающие рост эффективности деятельности посредством формирования взаимосвязи ресурсов, целей и результатов;

2) элементы организации, когда они необходимы для достижения целей и имеет место их нехватка или полное отсутствие;

3) вопросы, связанные с внешним окружением.

В процессе формирования эффективной системы управления деятельностью предприятия необходимо учитывать эти вопросы в их взаимосвязи для успешного достижения основной цели управления организацией.

Стратегия управления эффективностью деятельности предприятия — общая стратегия становления организации, реализуемая с помощью функциональных стратегий, включая стратегии маркетинга, развития, инноваций, инвестиционную, обеспечения стратегического управления.

Функциональные стратегии в организациях определяются содержанием целей и задач, которые поставлены руководством предприятия. Стратегия маркетинга направляет усилия не только на изучение конъюнктуры рынка, но также и на исследование сильных и слабых сторон основных конкурентов.

Анализ рынка — это сведения о конъюнктуре, которые необходимы для принятия управленческих решений в рамках реализации задач стратегии развития и достижения поставленных целей. Стратегия развития — целый набор взаимодополняющих мер по формированию набора реализуемых продуктов, технологических процессов и производственного цикла, которые позволяют обеспечить устойчивый экономический рост организации на продолжительный перспективный период

Первое, что нужно для успешного функционирования компании, - это правильно налаженная цепочка управления от руководителя до клиента. Понятие процессного управление вошло в обиход топ-менеджеров еще полвека назад и с тех пор прочно укрепилось там.

Последние 20 лет оно захватило умы и сердца управленцев и начало внедряться на предприятиях различных размеров независимо от отраслей. Процессное управление - это не что иное, как управление компанией с помощью налаженной системы процессов.

Курс берется на достижение наилучшего результата самого процесса, за счет чего выигрывает компания в целом.

За счет показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиента становится возможным осуществлять управление процессами.

Сегментировать компанию на процессы можно как раз за счет набора этих показателей.

В большинстве российских компаний развита организационная структура, сформированная по линейно-функциональным принципам. Линейно-функциональная организационная структура и созданная на ее базе система правления представляется руководству логичной и простой.

Очень часто компании создают у себя две организационные структуры и две системы управления, которые существуют параллельно, - систему процессного управления и систему функционального управления.

Таким образом, нагрузка на сотрудников и руководителей такой организации возрастает за счет дублирования планов, регламентирующей документации и отчетности.

Это влечет за собой потерю гибкости в управлении и бюрократизацию компании.

При разработке сбалансированной системы показателей в одной компании я встретился с целым рядом парадоксов, связанных с дублированием систем функционального и процессного управления.

Дело в том, что при определении ответственных за выполнение стратегических целей у руководства присутствовало определенное непонимание. Во многих случаях за одну цель отвечали сразу несколько лиц: и представитель процессного управления - владелец процесса, и представитель функционального управления - руководитель подразделения.

Компания сама порождала у себя коллективную ответственность, ведь главный принцип распределения ответственности за цели гласит: одна цель - один ответственный.

Последствия не заставили себя ждать. Когда стало ясно, что стратегия не исполняется, по очереди вызывались ответственные лица.

Но в системе, когда один отвечает за пуговицы, второй за рукава, а третий за карманы, эффективности ожидать не стоит, так как никто не отвечает в целом за костюм.

Совмещать функциональное и процессное управление нельзя, так как при этом нельзя точно идентифицировать лицо, которое управляет реализацией цели.

После того как руководству были прочитаны семинары по функциональному и процессному управлению, было решено отказаться от управления по процессным принципам и сосредоточиться на принципах функционального управления.

При этом без особого труда была сформирована матрица ответственности за стратегические цели. Теперь проблемы выполнения стратегии не носили организационного характера.

У многих компаний, внедривших процессное управление, есть двойственное ощущение³.

С одной стороны, организационная структура на основе функционального управления - это удобно, логично и просто. С другой стороны, процессное управление - это не просто модно, при этом компания ориентируется на результат, а не на функцию.

Все современные средства моделирования процессов - ARIS, BusinessStudio и т.д. - поддерживают средства создания процессов на принципах процессного управления, а также линейно-функциональной организационной структуры на принципах функционального управления.

При этом ответственными за отдельные работы в процессе могут назначаться сотрудники и руководители из линейно-функциональной организационной структуры.

Таким образом, даже на уровне средств, позволяющих смоделировать деятельность в бизнес-процессах, кроется дублирование системы управления.