Методы оценки рабочего места

Метод	Содержание метода
Ранжирование	Каждое рабочее место отдельного подразделения предприятия анализируется и ранжируется в соответствии со сложностью выполняемой работы и уровнем ответственности, а затем рабочие места упорядочиваются по уменьшающим значениям рангов в зависимости от важности для предприятия
Градация	Ранжирование осуществляется не в пределах одного подразделения предприятия, а по всем его службам - производится сопоставление должностей по рангам значимости и сравнение соответствующих рабочих мест
Сопоставление факторов	Количественный метод оценки рабочего места по следующим факторам: степень ответственности, напряженность умственного труда, квалификация, условия труда, напряженность физического труда
Система баллов	Выбирается набор факторов, характеризующих каждое рабочее место, и каждому фактору присваивается максимальный балл, при этом к факторам относятся общие личностные качества, профессиональные навыки, уровень ответственности, условия труда

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направление производствен но - хозяйствен ной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка); количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии; структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов; наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.

В зависимости от перечисленных факторов и других, факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации. Естественно, что каждая отдельная организационная структура имеет определенное число уровней управления. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рис. 6.10).

Первый уровень

Общее управление

Вице-президент по логистике

Второй уровень

Программное управление

Руководители групп

Третий уровень

Оперативное управление

Менеджеры

Рис. 6.10 Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Фрагментарно рассмотрим каждый из приведенных на рис. 6.10 уровней классической трехуровневой системы организации службы логистики на предприятии.

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются: проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организации — долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия — процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок); оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания.

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов но производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе­мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

Ответственность руководителя-менеджера, контролирующего этот уровень управления, заключается в управлении отдельными подсистемами в соответствии с установленными нормами затрат, прибыли и сервиса. Сталкиваясь с проблемой, возникающей одновременно в нескольких подсистемах (например, транспортировка и складирование продукции), менеджеры, как правило, предпринимают совместные действия по выяснению причин возникновения данной проблемы. Менеджеры при необходимости вносят изменения в деятельность подсистем и координируют взаимо­связанные функции во всех подсистемах логистики одновременно.

Контрольная деятельность этого уровня управления заключается в мониторинге всех подсистем логистики и их взаимосвязей, а принятие решений в каждом конкретном случае ограничивается определенными возможностями проявления инициативы менеджерами.

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит; управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график се движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на предприятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рис. 6.11). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Уровень стратегического принятия решений

Уровень тактического принятия решений

Оперативный уровень контроля

Рис. 6.11. Иерархия движения информационного потока в службе логистике

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток па этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуществления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельности службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные решения развития службы логистики предприятия.

Характеризуя использование основных информационных потоков в различных подсистемах логистики, функционирующей на предприятии, следует отметить, что информация является базой для принятия решений на всех трех уровнях управления. Оперативные и нормативные данные, справочная и аналитическая информация, сгруппированные и сконцентрированные данные — исходный материал для проведения различного рода исследований в области логистики и основная информационная база для нормального функционирования логистики на предприятии в будущем.

Для того, чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

• точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;

• наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном новационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;

• информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логистики, а также информация об объемах предполагаемых логистических операций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направлениях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ресурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;

• необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника - речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.

Следует отметить, что пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики: углубленная специализация с появлением каждого нового уровня; повышенный контроль и координация на каждом уровне; максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчиненный»; достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности; возможность возникновения конфликтности целей фирмы и отдельных ее звеньев; незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной структуры.

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной структуре службы логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций): отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок); отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям); отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство); отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции); отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия); отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью); отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями); производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (па рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических процессах).

В микрологических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики (табл. 6.11).

Таблица 6.11