О.А. ОРЧАКОВ ТО

-Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами.

-Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на

конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной

испециализированной функциональной экспертизой и помощью.

-Малыепотериинформациииболееэффективноерегулированиеком- муникации.

Недостатки матричных структур

-Высокая сложность структуры.

-Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).

-Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

-Точное разделение компетенций и полномочий.

-Высокие коммуникационные способности руководителя группы

исотрудников.

-Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

-Достаточно большое число сотрудников.

Проектная структура

Проектная структура – это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.

Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Проектная структура обычно существует в двух вариантах. 1) Организация в сфере своей основной деятельности

полностью строится по проектной структуре (рис. 9.8).

181

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

построена принципиальная схема (рис. 9.10) и выделены основные принципы горизонтальной организационной структуры.

Ниже эти принципы описаны более подробно.

1.Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у

каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

2.Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа, обслуживающих каждый процесс.

3.Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу оргструктуры. Они самоуправляемы и

ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

4.Потребитель – главный оценщик достижений.

Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

Рис. 9.10. Принципиальная схема горизонтальной организационной

структуры

184

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

5.Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды, за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

6.Укрепление связей с поставщиками и потребителями.

Идеал – введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

7.Информирование и обучение. Нельзя дозировать инфор-

мацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к горизонтальным структурам1 , хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все менеджерысходятсявэтом– этоглавнаятенденцияразвития оргструктур.

Сетевые структуры

Сетевая структура считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфичными особенностями.

Ряд исследователей, в том числе и российских2 , считает, что появление сетевых структур – следствие конфликта двух парадигм менеджмента: старой, иерархизированной и институциональной, и новой – сетевой.

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений» (рис. 9.11). Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

___________________________________

1 Чаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, Eastman Chemical (Kodak), Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известных корпораций.

2 См., например, интервью с сотрудником Института экономических стратегий Александром Неклессой: Проблема XXI века / Эксперт, № 34, 2001 г., с. 20-21.

185

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористичес- кие организации также строятся по сетевому принципу. Такие организации весьма устойчивы, поскольку разрушение одной группы ведет к временному нарушению связей, но не приводит к разрушению всей организации.

Разновидность сетевой структуры – виртуальная структура. Это временная сеть организаций или групп, оперативно

объединяющихся для решения определенных проблем или использования появляющихся возможностей (для завоевания определенной доли рынка, например).

Перспективные структуры: общий обзор

Появляются все новые и новые исследования, в которых приводятся обоснования совершенно новых оргструктур. Правда сами авторы таких исследований часто оговариваются, что их можно отнести к разновидностям уже существующих или, по крайней мере, разработанных в практике.

Так, например, относительно недавно появилась «зонтичная» структура. Так сейчас называют организацию, под покровительством

ивлиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часторесурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику»,

а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей. Чаще всего так строятся крупные научно-производственное предприятия, имеющие под своим «зонтом» внедренческие или экспертные фирмы. В сущности, это то, что мы привыкли называть конгломератом, или, с определенными оговорками

– корпорацией или холдингом.

Есть еще так называемые «предпринимательские» структуры,

или, иначе – перевернутые пирамиды. В ней на верхнем уровне – предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже – ресурсные, консультативные

икоординационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая,

напоминаю, перевернута) топ-менеджеры, осуществляющие

187

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.

В свое время упомянутым выше Дж.Бирном были описаны достаточно экзотические структуры, которые он сам, впрочем, отнес к разновидностям горизонтальных структур1 . Например, «пицца» – круг, символизирующий полноеотсутствие иерархии. Большиекусочки начинки – это или межфункциональная группа, или группа, ответственная за регион, бизнес, одноиз сквозных направлений работы (инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки – это рабочие группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках больших групп. Трилистники (структуры, предложенные Чарльзом Хэнди) – еще один вариант горизонтального строения организации. Каждый лепесток трилистника – это или группа сотрудников, или бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который не возвышается над ними, а находится в одной плоскости. Управление в большей степени – не отдача распоряжений, а перераспределение ресурсов по лепесткам в зависимости от сигналов, подаваемых внешней средой.

И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме оргструктуры. Скажем, по оценкам американских экспертов, 90% компаний США строятся как дивизиональные, еще 5-6% – как матричные, остальные основаны на функциональной или горизонтальной структуре. Однако те же эксперты говорят, что здесь имеется в виду преобладающая схема, поскольку внутри любой

достаточно крупной организации можно обнаружить признаки почти всех остальных видов структур.

Это говорит о том, что оргструктура отнюдь не является чем- то жестким и неизменяемым. Это не икона, на которую следует молиться, а производное от миссии и целей организации, ее культуры, а также от того уникального сочетания факторов внешней среды, с которыми взаимодействует каждая конкретная организация.

________________________________

1 Джон Бирн. Горизонтальная корпорация /Бизнес Уик - русское издание, №7, 1995, с. 5455.

188

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ГЛАВА 10

ОРГАНИЗАЦИОННАЯДИНАМИКА

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Цели обучения

Изучив эту главу, вы должны быть способны:

1.Объяснять, что представляют собой организационные патологии и каковы их истоки.

2.Объяснять сущность организационных изменений.

3.Характеризовать виды и модели организационных изменений, приводить примеры изменений различных видов.

4.Характеризовать с использованием реальных примеров стадии жизненного цикла организации (по Адизесу).

5.Описывать стадии эволюционного развития организации (по Грейнеру), определять по описаниям, на какой стадии находится организация.

6.Объяснять сущность процесса организационного обучения с точки зрения различных подходов.

7.Характеризовать основные свойства обучающейся организации.

8.Приводить примеры реализации процессов организационного обучения и обучающихся организаций.

Организация – это не нечто застывшее и монументальное. Не зря ее уподобляют живому организму. Организации существуют в изменчивом окружении, они вынуждены приспосабливаться к нему, а в чем-то даже упреждать возможные изменения. Ряд аспектов, связанных со взаимодействием организации с внешней средой, мы уже рассмотрели. В данной главе мы обратим внимание в основном на внутренние динамические процессы, присущие современным организациям. Но, прежде чем рассматривать собственно процессы организационной динамики, остановимся на важной проблеме, связанной с процессом функционирования организации – проблеме организационных патологий и дисфункций.

190

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com