О.А. ОРЧАКОВ ТО

Разделение труда, являясь базисным принципом функциониро- вания любой организации, в то же время выступает как сознательный

процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них.

Департаментализация – это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком. В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности.

Функциональная департаментализация – это процесс

группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации – иными словами, в рамках еефункциональных подсистем.

Продуктовая департаментализация предполагает группиро-

вкурабочихмести операций наосновепроизводимыхпродуктовилиуслуг.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие

места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

Географическая департаментализация – это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку – с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь – норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается

количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и,

соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи

– рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать,

а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности – внимания, восприятия и оценки реальности.

171

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры- констукторы и т.п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.

Стратегия организации, степень ее динамичности и инновацион- ности также влияют на норму управляемости. В современном менеджменте широко распространена практика уплощения компаний, при которой норма управляемости расширяется. Это сопровождается децентрализацией, передачей вниз прав на принятие решений и т.д. Но и в теории, и практике управления до сих пор идут споры отом, что же считать оптимальной нормой управляемости.

Делегирование полномочий. Если коротко, то это процесс

распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируе- мостьорганизационнойдеятельности. Сдругойстороны,высшийменеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте – все более

широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

В зависимости от сочетания результатов этих процессов строятся различные типы оргструктур, которые мы и рассмотрим в следующих разделах главы.

172

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Следует отметить, что, несмотря на все многообразие типов, видов и разновидностей оргструктур, отраженное во множестве учебников и пособий по менеджменту, все их можно свести в три группы: функциональные, дивизиональные и адаптивные.

Функциональные структуры

Эти структуры – продукт функциональной департаментализации, тоестьвосновеподразделений организациилежатопределенныефункции.

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних

уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения1 (см. рис. 9.3.)

Высший менеджер

Рис. 9.3. Схема функциональной организационной структуры (фрагмент)

На этой и последующих схемах показаны наиболее обобщенные наименования управляющих лиц и подразделений. Так, то, чтона схеме называется высшим менеджером, в реальной организации может быть исполнительным или генеральным директором, президентом и т.д.

__________________________________

1См. также раздел «Целевая подсистема» главы «Внутренняя среда организации».

173

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Во главе функциональной сферы обычно стоит заместитель высшего менеджера (вице-президент), соответственно – по производству (может быть – главный инженер), помаркетингу, пофинансам (главный экономист) и т.д.

Кроме того, на этих схемах не показаны коллегиальные органы управления, которые, в принципе, не зависят от структуры, а определяются больше организационно-правовой формой и соответствующими законами (например, Совет вуза или общее собрание акционеров).

Функциональная структура – наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше. Главные преимущества функциональных структур в следующем:

-стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

-улучшение координации в функциональной области;

-потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования относятся:

-превращение собственных целей в приоритетные;

-возможность конфликтов между функциональными областями;

-слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются

стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

Дивизиональные структуры

Дивизиональные организационные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департа- ментализацию.

Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.

174

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Продуктовая структура

Втакой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всегостроятся пофункциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты.

Втакой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги (рис. 9.4.)

С этим связан ряд преимуществ такой структуры: - концентрация ответственности и управления; - успешность в освоении новой продукции;

- эффективный контроль в пределах продуктовой линии; - более адекватная и гибкая реакция на изменения потребитель-

ской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные– этопотенциальное дублирование

функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

Высший менеджер

Рис. 9.4. Схема продуктовой организационной структуры (фрагмент)

Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем,

175

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании (рис. 9.5.) У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и упродуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур – возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Региональная структура

Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребитель- ские (рис. 9.6.)

Высший менеджер

Рис. 9.5. Схема потребительской (клиентской) организационной структуры (фрагмент)

176

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, чтои длядругих дивизиональных структур. Дополнительное

преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.

Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующи- ми в многих странах.

Высший менеджер

Рис. 9.6. Схема региональной организационной структуры (фрагмент)

Адаптивные структуры

Адаптивные (органические) структуры получили такое название потому, они в гораздо большей степени, чем функциональные и дивизиональные, способны адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды во всех их аспектах.

Таким образом, основная линия различия между адаптивными, функциональными и дивизиональными структурами - сфера применения. Первые хороши в среде, характеризующейся высокой нестабильностью и неопределенностью, вторые – в стабильной среде,

эффективность третьих зависит от соответствующих сегментов внешней среды.

В современном менеджменте «чистые» функциональные и

адаптивные структуры представляют собой два крайних положения в спектре оргструктур, реальные же структуры лежат как бы между

177

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ними, обладая признаками как функциональных, так и адаптивных структур в различных соотношениях. Более того, различные

подразделения одного и того же предприятия могут строиться по разным структурам.

История создания адаптивных структур начинается в 50-х годах ХХ века, когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных

фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда

интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизиональную департаментализацию, то есть наложить дивизиональную структуру на функциональную.

Так получилась одна из наиболее популярных разновидностей адаптивных структур – матричная.

На рис. 9.7 показан продуктово-функциональный вариант матричной структуры. В организации есть отделы, которые организованы традиционным для функциональных структур способом. Кроме того, имеются три продуктовых группы - A, Б и В. Каждая из них управляется менеджером продукта, который подчиняется дирекции продуктов, который также координирует деятельность всех остальных продуктовых команд. Члены групп подчинены функциональным руководителям и продуктовым менеджерам.

В таком двойном подчинении главное – отличие матричной структуры от любой конфигурации, которую мы рассматривали ранее.

Инспектор по качеству, например, является сотрудником функционального отдела (производство) и подотчетен высшему должностному лицу этого отдела (главному инженеру, например). В то же время, он включен в продуктовую группу (на нашей схеме – группу продукта В) и подотчетен менеджеру этой группы.

Менеджеры и работники – постоянные члены своих отделов, поскольку они – члены компании, изначально организованной по функциональным линиям. Они включаются в продуктовые группы время от времени, по мере возникновения потребности. После

завершения работы над одним продуктом они могут быть назначены на другой или продолжить работу в функциональном отделе.

178

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

На рис. 9.7 показан только один из критериев структурирования

– продуктовый. Но временные команды могут создаваться и по другим основаниям: региональному (вместо продуктовых групп – региональные) или клиентскому (команды ориентированы на группу

потребителей

Высший менеджер

Рис. 9.7. Схема матричной организационной структуры (продуктово- функциональный вариант)

Поскольку матричные структуры сейчас очень популярны, то остановимся более подробно на их характеристике.

Распределение власти и полномочий в матричных структурах

Внекоторых случаях проектные менеджеры имеют очень небольшиеполномочия. Посуществу, они полагаются на функциональ- ных менеджеров, а сами управляют главным образом с помощью убеждения или других, косвенных способов.

Вдругих случаях проектные менеджеры могут обладать достаточно большой властью. Они управляют большой частью всей производственной деятельности компаний. Компания постоянно участвует в одном проекте за другим, и роль функционального менеджера главным образом состоит в экспертизе или в том, чтобы держать резерв квалифицированного персонала, способного работать на любом проекте. Здесь работа функционального менеджера в

большой степени напоминает работу начальника отдела персонала в чистофункциональных организациях.

179

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

В реальности, между этими двумя крайними вариантами

встречаются различные соотношения власти и полномочий между проектным и функциональным менеджером.

Ситуации и сферы применения матричных структур

1.Окружающая среда подвержена значительным изменениям и достаточно сложна. Отделы в этом случае будут взаимозависимы и должны быть хорошо скоординированы. Информационные потоки извне плохо структурированы и объемны, возрастает потребность в надежных вертикальныхи горизонтальныхканалахинформации. Чтобы

освободить высшее управление от бремени анализа и принятия решений по всему спектру проблем, процедура принятия решения

децентрализуется и распределяется между функциональными и проектными менеджерами.

2.Необходимость координации выпуска старых и новых продуктов в сочетании со специализированной экспертизой.

Необходимо соизмерять актуальность и желание выпуска нового продукта с функциональными ресурсами компании. Это условие связано с рыночной динамикой и оценкой возможностей компании.

3.Высокая потребность в персонале и/или оборудовании для множества продуктов или проектов. Но при этом у организации нет достаточного количества ресурсов, чтобы одновременно вести большое число проектов. Эти ресурсы нужно разделить. Причем так, чтобы они перемещались из одной команды в другую (не все ресурсы используются одинаково интенсивно в конкретный момент времени).

Различные проекты находятся на различных стадиях функционирования и в разной степени завершения. Организация манипулирует персоналом и оборудованием, распределяет их, чтобы поддерживать каждый проект в работоспособном состоянии. Процесс

распределения ресурсов по проектам требует осторожной координации

игибкости, поскольку у каждого – свои приоритеты.

Преимущества матричных структур

-Высокая степень гибкости и адаптивности.

-Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющеговзаимодействие междуфункциональными сферами).

180

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com