5.3. Оценка эффективности реструктуризации предприятий

Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.

В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования. Процесс реструктуризации отечественных предприятий, как правило, представляет собой специальные масштабные преобразования их производственной и организационной структуры, что формирует его отличительную особенность от реструктуризации бизнеса в развитых странах, где он является постоянным средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реорганизации на основе предполагаемых приращений стоимости.

Так Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин предлагают для принятия решений о целесообразности реструктуризации компании использовать известную пентограмму структурной перестройки:⁴⁰ текущая (расчетная) рыночная стоимость – фактическая рыночная стоимость – потенциальная стоимость с учетом внутренних улучшений - потенциальная стоимость с учетом внутренних и внешних улучшений – оптимальная реструктурированная стоимость. Исходя из этой аналитической схемы, видно, что главным критерием эффективности реструктуризации является повышение стоимости компании, а целью компании – определение и управление факторами наращивания стоимости компании.

Р. Линк измеряет эффект от реструктуризации размером увеличения стоимости компании, методом выбора стратегии реструктуризации является сравнение стоимости компании до реструктуризации, после реструктуризации, сравнение между собой стоимостей, полученных при различных вариантах реструктуризации.⁴¹

Р. Брейли и С. Майерс в качестве критерия эффективности реструктуризации применительно к слияниям и поглощениям используют экономические выгоды слияния (поглощения). Их измеряют показателем чистой приведенности стоимости (NPV), рассчитываемой как разница между выгодами и издержками, обусловленными слиянием (поглощением).⁴²

Дж. Ван Хорн считает, что основной идеей, как при слияниях, так и при других процессах, приводящих к изменению структуры компании (это не только слияние и поглощения, но и распродажа, создание филиала, выкуп контрольного пакета акций за счет кредита) является создание стоимости: «Существует множество различных мотивов, побуждающих компанию предпринимать шаги, ведущие к изменению ее структуры. В основе всегда лежит стремление увеличить благосостояние акционеров».⁴³

Г.В. Булычева также подчеркивает, что «возможность реструктурирования возникает тогда, когда между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв».⁴⁴ Стоимостной разрыв представляет собой разницу между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, и является чистой текущей стоимостью эффекта реструктуризации.

Ю. Бригхем, Л. Гапенски, анализируя мотивы слияний, отмечают следующие экономические причины слияний: рост капитализированной стоимости объединенного предприятия в результате синергетических эффектов, которые могут возникнуть благодаря: 1) операционной экономии из-за эффекта масштаба управления, маркетинга, производства или распределения; 2) финансовой экономии, проявляющейся в уменьшении трансакционных издержек; 3) повышенной эффективности из-за лучшего управления активами; 4) возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции; 5) разрыва между рыночной и восстановительной стоимостью ее активов. ⁴⁵

Э.Хелферт, также как и другие исследователи, считает, что сама возможность реструктуризации возникает из-за того, что между стоимостью, которую фактически создает компания, и потенциальной стоимостью, которая достижима при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв (value gar). Такой стоимостной разрыв – это разница между текущей дисконтированной стоимостью прогнозируемых денежных потоков при сохранении существующих условий и текущей дисконтированной стоимостью денежных потоков при реструктуризации компании.⁴⁶

Одним из вариантов реструктуризации является создание интегрированных корпоративных структур, и оценка эффективности интеграции. К сожалению, рассмотрение процессов создания и деятельности интегрированных корпоративных структур далеко не всегда опираются на использование качественного и комплексного научно-методического аппарата оценки эффективности функционирования интегрированных корпораций. Российские ученые (В. Дементьев, И. Беляева, М. Эскиндаров, Ю. Якутин, Ю. Винслав) рассчитывают и изучают различные аспекты интегрированных корпоративных структур: механизм их создания, особенности функционирования, применение и адаптация мирового опыта к российским условиям. Наиболее полно рассмотрел методологию оценки эффективности корпоративных структур Ю. Якутин⁴⁷ и выделил следующие концептуальные подходы к оценке эффективности корпоративной интеграции:

1. подход, базирующийся на теории трансакционных издержек;

2. подход, базирующийся на возможности обеспечения конкурентных преимуществ;

3. подход, который акцентирует внимание на взаимовыгодных деловых отношениях;

4. подход, исходящий из теории финансового менеджмента;

5. подход, связанный со спецификой взаимодействия акционеров и управляющих;

6. подход с акцентом на «феномен главных банков»;

7. подход, связанный с признанием увеличения ресурсного (финансового, инвестиционного) потенциала участников объединения как следствия интеграции;

8. анализ социальной эффективности интеграции;

9. анализ качества корпоративного управления как результат взаимодействия центральной (головной) компании с другими юридическими лицами – участниками корпорации;

10. показатели, характеризующие уровень интеграции определенных блоков в составе интегрированных корпоративных объединений.

Подробно эти подходы и их показатели представлены в приложении 2.

Все эти показатели основаны на учете синергетических эффектов корпоративной интеграции и реструктуризации, которые приводят к увеличению стоимости корпорации.

Сама реструктуризация предприятий представляет собой процесс, который направлен на коренное изменение в деятельности предприятия, управления, структуре финансов. При этом структурная перестройка предприятия, обеспечивающая более эффективное функционирование всех факторов производства, ориентирована на создание комплекса бизнес-единиц, то есть отдельно управляемых подразделений комплекса. К числу наиболее важных факторов, изменение которых может явиться основанием для реструктуризации, относятся выбор новой организационной структуры управления; радикальный пересмотр состава и структуры инвестиций предприятия и др. Однако не все преобразования являются реструктуризацией: к последней относятся те, которые коренным образом меняют деятельность предприятия. К мероприятиям реструктуризации относятся выделения, разделения, присоединения, создание дочерних структур, центров ответственности, реорганизация системы управления, введение контроллинга, изменение формы собственности. Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности и ориентирована на улучшение качества руководства и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.

Реструктуризация включает в себя многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, начиная с комплексной диагностики и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению.

Разработка ее концепции предполагает следующий алгоритм (рис.5.1). На первом этапе оценивается стоимость собственного капитала «как есть» с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем выявляются причины кризисного положения предприятия. Вообще надо отметить, что реструктуризация не является самоцелью, а становится для многих предприятий способом выхода из кризисного финансового состояния. Необходимость проведения реструктуризации, как правило, вызвана тяжелым финансовым положением, наличием реальной угрозы процедуры банкротства или потери части имущества и имиджа предприятия, низкой рентабельностью основного производства, отсутствием условий для привлечения инвестиций. Наличие перечисленных обстоятельств обусловлены рядом причин. Внутренние причины кризисного положения предприятия - неэффективное управление; недостаточная капитализация; избыточный долг; недостаточное обновление продукции; низкие стимулы для сохранения ключевых людей; недостаточное планирование; нехватка управленческих информационных систем; неудачные проникновения на ключевые рынки; отсутствие своевременной внутренней отчетности и др.

Внешними причинами являются макроэкономические и политические риски; отраслевые условия; несовершенство законодательства; дефицит высококвалифицированных специалистов; высокая конкуренция, особенно с иностранными производителями; сокращение рынка производимых товаров или услуг; природные катастрофы и др.

Для устранения перечисленных причин разрабатываются варианты внешних и внутренних улучшений в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В целом под улучшениями понимается комплекс мероприятий, способствующий максимизации стоимости бизнеса, при этом мероприятия внутренних улучшений направлены на совершенствование управления производством и сбытом продукции, вложениями в основные и оборотные средства, а мероприятия внешних улучшений – на повышение инвестиционной привлекательности и финансовой устойчивости предприятия.

Каждое из улучшений осуществляется в рамках операционной, инвестиционной или финансовой стратегий. Так, внутренние улучшения реализуются в рамках операционной стратегии посредством повышения эффективности затрат, совершенствования номенклатуры производимой продукции, ценообразования, рекламной деятельности, системы сбыта и системы послепродажного обслуживания продукции, и частично в рамках инвестиционной стратегии посредством совершенствования управления основными и оборотными активами предприятия.

Рис.5.1 Этапы процесса реструктуризации предприятия

Внешние улучшения внедряются как в рамках инвестиционной стратегии посредством совершенствования управления кредиторской задолженностью, планированием капитальных вложений, продажи активов, так и в рамках финансовой стратегии посредством совершенствования управления структурой источников финансирования предприятия, деловыми и финансовыми рисками, а также совершенствования дивидендной политики. Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегии, дающие возможность получить максимальную стоимость бизнеса, воплощаются в действие.

Таким образом, реструктуризация представляет собой процесс, направленный на максимизацию стоимости собственного капитала предприятия посредством внутренних и внешних улучшений, коренным образом меняющих деятельность предприятия.

При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1. создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами;

2. увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного условия ее конкурентоспособности;

3. улучшено финансовое состояние компании, за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;

4. привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

5. разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:

• обособление части активов имущественного комплекса организации с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами;

• организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия;

• снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия;

• снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами;

• восстановление платежеспособности предприятия;

• создание условий для повышения инвестиционной привлекательности;

• выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон;

• закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия (холдинга).

Отечественный опыт показывает, что реструктуризация в процессе реформирования, как правило, имеет доминирующее значение, а иногда является единственным средством реформирования предприятий. Так, по расчетам Мазура И.И. и Шапиро В.Д., каждый рубль, вложенный в реструктуризацию российских предприятий, может дать отдачу 5-6 рублей⁴⁸. Для сравнения ученые приводят результаты исследований зарубежного опыта, который показал, что при проведении реструктуризации в отдельных отраслях экономики производительность труда на одного работающего повышается на 12-20%, инвестиционный цикл реализации проекта сокращается на 13-15%. Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап реформирования предприятия для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятия возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества.

Как уже было выше отмечено, в качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала. Стоимость – это лучшая мера результатов деятельности предприятия, так как ни один другой показатель не является столь полным и всеобъемлющим, как стоимость, которая учитывает оценку долгосрочных перспектив в развитии бизнеса, в отличие от прибыли и рентабельности капитала.

В связи с этим очень важно взять на вооружение именно принципы управления стоимостью, которые позволят найти наиболее удачные решения и обоснованные компромиссы между заинтересованными сторонами. Известные экономисты, занимающиеся вопросами управления стоимостью капитала, пишут об этом так: «Стоимость как наилучший экономический показатель позволяет достигать более ясных и точных компромиссов, поскольку требование любого участника поддается стоимостной оценке. Возьмите, например, рабочую силу. Стоимость требований, предъявляемых работниками к компании, представляет собой дисконтированную приведенную стоимость всех денежных потоков, которые работники надеются получить от компании в настоящем и будущем»⁴⁹. Аналогично можно рассуждать относительно всех заинтересованных сторон в деятельности предприятия. Одновременное соблюдение их интересов в деятельности предприятия представляет собой очень сложную задачу, однако именно ее решение в целом определяет успех реструктуризации.

Любой хозяйствующий субъект содержит в себе комплекс взаимосвязанных интересов акционеров, управляющих, поставщиков, кредиторов, клиентов, государства, рабочих и служащих. Каждая из этих сторон преследует собственные интересы. Так, для акционеров имеет большое значение мониторинг финансового состояния компании и ставки дохода на инвестиции, для управляющих – система их вознаграждений, основанная на стимулах, гарантия занятости, ответственность перед акционерами, для поставщиков – платежеспособность компании и вопрос, будет ли предприятие оставаться клиентом и далее, для кредиторов – способность предприятия обслуживать свой долг, для потребителей – наличие товаров и услуг и их качество, для государства – поступление налогов, занятость работников, увеличение стоимости для приватизации, для рабочих и служащих – гарантия занятости, система оплаты. Таким образом, существует ряд различных групп с разнообразными интересами, но объединяет их то, что все они заинтересованы в способности предприятия производить положительный денежный поток. Интересы всех перечисленных сторон, как результат финансовых отношений, наиболее полно отражаются в Ф-2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 5.2).

Таблица 5.2

Взаимосвязь финансовых показателей и заинтересованных сторон в деятельности предприятия

Наименование показателя	Заинтересованная сторона
Выручка от продажи товаров, работ, услуг (за минусом НДС и аналогичных обязательных платежей)	Потребители
Затраты на оплату труда	Управляющие и работники предприятия
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	Поставщики
Проценты к уплате	Кредиторы
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	Государство
Дивиденды	Акционеры

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться в зависимости от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешние источники финансирования, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. В России процесс реструктуризации чаще всего начинается в кризисных ситуациях, поэтому необходимо помнить, что в этом случае у многих предприятий первостепенной задачей является удовлетворение требований кредиторов. Решение данного вопроса не всегда сочетается с максимизацией стоимости бизнеса, так как эта стратегия сопряжена с высоким уровнем риска, значительными капитальными вложениями и привлечением внешних источников финансирования. В таком случае предприятия ограничиваются, как правило, только внутренними улучшениями, а если и осуществляются внешние улучшения, то с минимальным уровнем риска при нулевой или близкой к нулю стоимости собственного капитала. Подобная стратегия реструктуризации часто реализуется в условиях внешнего управления и преследует одну цель, а именно удовлетворение требований кредиторов.

Однако для развития отечественного бизнеса, повышения его инвестиционной привлекательности необходимо гарантировать удовлетворение интересов не только кредиторов, но и собственников предприятия. Владельцы бизнеса одни из первых ощущают кризисную ситуацию на предприятии и несут реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал. Наиболее распространенным способом определения эффективности инвестиций является их сравнение с альтернативными вложениями, имеющих аналогичный уровень риска. Таким образом, чтобы определить наличие ущерба собственников бизнеса, целесообразно сопоставлять текущую стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью инвестиционных вложений при условии их альтернативного использования с аналогичным уровнем риска. Если текущая стоимость собственного капитала ниже стоимости альтернативных вложений, можно сделать вывод о реальных потерях собственников, и наоборот, если текущая стоимость собственного капитала выше стоимости альтернативных вложений, можно сделать вывод о реальных выгодах владельцев данного бизнеса.

В целом доход любого инвестора, покупающего акции, делится на две составляющие: доход от роста курсовой стоимости акций и доход, получаемый в виде дивидендов, поэтому для оценки эффективности вложений в предприятие необходимо сопоставить две составляющие дохода акционеров (собственников) с альтернативными вложениями.

На основании вышеизложенного в качестве критерия наличия выгоды для собственников, как правило, используют следующие неравенство:

РС_ск +РС_див. РС_ав. (5.4)

где РС_ск – рыночная стоимость собственного капитала;

РС_див. - рыночная стоимость дивидендных выплат;

РС_ав. - рыночная стоимость альтернативных вложений.

Важнейшим критерием эффективности инвестиций в собственный капитал предприятия является постоянный рост стоимости вкладов, обуславливающий устойчивое развитие предприятия. Тогда критерий эффективности проведения реструктуризации для собственников будет выглядеть следующим образом:

РС_ав (5.5)

где ДП – денежный поток;

Д – дивидендные выплаты;

g – ожидаемые темпы роста денежного потока;

i – ставка дисконта;

n – прогнозный период, который длительностью от 1 до k.

Формула (5.5) может быть использована не только при оценке эффективности реструктуризации, но и в аналитических целях.

Вообще реструктуризация представляет собой сложную проблему, справиться с которой своими силами предприятию не удается, поэтому практически всегда ее сопровождает команда внешних консультантов, которые позволят сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно имеет устойчивые конкурентные преимущества. При этом необходимо помнить, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут, при этом очень важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не уничтожала долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

В разработанном плане должна быть установлена последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации, причем каждый этап должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет единой точки зрения. Однако в основном широко используется одна базовая версия процесса реструктуризации, которая содержит следующие основные этапы:

Первый этап. Полная диагностика финансового состояния предприятия на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы. К первым относятся:

1. Коэффициент долг/собственный капитал показывает величину заемных средств по отношению к собственному капиталу компании. Чем выше этот коэффициент, тем больше заемных средств у компании (если доля заемных средств превышает суммарную стоимость активов, то данная компания банкрот). Возрастающий коэффициент в целом указывает на потери или увеличивающееся использование заемных средств и является основанием для беспокойства.

2. Собственные оборотные средства – данный коэффициент определяет величину средств, имеющихся у компании для покрытия своих текущих обязательств. Низкая или отрицательная величина собственных оборотных средств свидетельствует о неспособности компании отвечать по своим текущим обязательствам и является одним из показателей неплатежеспособности. Тенденция к сокращению величины собственных оборотных средств или ухудшающийся показатель «собственный оборотный капитал/объем продаж», безусловно, свидетельствует о финансовом неблагополучии.

3. Увеличение сроков сбора дебиторской и выплаты кредиторской задолженности – измеряется показателями «период оборота дебиторской задолженности» и «период оборота кредиторской задолженности». Увеличение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» свидетельствует о возрастании срока сбора и об ухудшении управления компанией своей дебиторской задолженностью, которая представляет второй по ликвидности актив (после денежных средств). Это также может свидетельствовать об ухудшении финансового здоровья клиентуры фирмы. Рост показателя оборачиваемости кредиторской задолженности свидетельствует о том, что компании требуется более длительный период времени для оплаты счетов из-за нехватки денежных средств, что может иметь серьезные последствия для способности компании получать кредиты в дальнейшем.

4. Финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных средств – если наблюдается такая практика, то это в целом свидетельствует о наличии проблемы либо в результате плохого управления, либо из-за неспособности получать соответствующее финансирование.

5. Чрезмерно высокая стоимость финансирования– чрезмерно высокая стоимость долга является показателем того, что кредиторы чувствуют, что у компании есть финансовые проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них риск невозврата кредита.

6. Замедление оборачиваемости товарно-материальных запасов- увеличивающиеся уровни товарно-материальных запасов могут отражать устаревание, а также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных запасов могут предсказывать будущие проблемы с денежными средствами. Затраты на финансирование избыточного уровня товарно-материальных запасов еще более ускоряют ухудшающееся положение компании.

Измерители прибыльности:

• сокращающаяся валовая прибыльможет свидетельствовать о неэффективном контроле затрат или о том, что цены не успевают за ростом затрат на производство продукции. Управляющие плохо контролируют затраты. (Валовая прибыль = объем продаж – себестоимость реализованной продукции);

• сокращающаяся чистая прибыльможет снижаться в результате сокращения валовой прибыли, а также из-за высоких затрат на продажу и административных расходов или расходов на выплату процентов;

• сокращающийся объем продаж– это может происходить по нескольким причинам, в том числе из-за сократившегося спроса, проблем с качеством и проблем с доставкой. Любая из этих причин, если не будет устранена, может привести к финансовому неблагополучию компании.

К качественным показателям диагностики предприятия относятся факторы, влияющие на эффективность его работы. К ним относятся производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.

Ранние этапы появления проблем:

1. Отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте.

2. Замедление поставок, ухудшение качества.

3. Увеличение или постоянство уровня товарно-материальных запасов во время уменьшения или стабилизации темпов роста объемов продаж.

4. Возможно уменьшение прибыли.

5. Рост периода оборачиваемости дебиторской задолженности.

6. Снижение объемов денежных средств по балансу, не вызывающее пока серьезных беспокойств.

Промежуточные этапы появления проблем:

1. Производственные проблемы становятся реальностью.

2. Может происходить нехватка материалов по мере того, как управляющие будут пытаться экономить денежные средства, сокращая уровень товарно-материальных запасов.

3. Более частые проблемы с качеством.

4. Заметное уменьшение валовых прибылей.

5. Ухудшается ситуация с дебиторской задолженностью. Некоторые поставщики могут приостановить продажу в кредит и потребовать оплату наличными по факту.

6. Отсрочки платежей по долгам.

7. Низкий объем денежных средств, несвоевременная выплата заработной платы.

8. Невысокое моральное состояние служащих, некоторые могут начать искать новое место работы, а некоторые могут увольняться.

Поздние этапы появления проблем:

1. Компания на поздних этапах упадка находится в хаосе.

2. Производственные графики, как правило, не выполняются. В первую очередь обслуживаются клиенты, быстрее всего оплачивающие счета, или те, которые угрожают переориентироваться на конкурентов.

3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.

4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.

5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.

6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.

7. Поставщики требуют только оплату наличными.

8. Увольняется большое количество служащих.

9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.

10. Первые попытки начинать реструктуризацию.

Второй этап. Анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Третий этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. Процесс разработки концепции и программы реструктуризации основан на сегментации рынка, затем проводится анализ ключевых сегментов, посредством которого выявляются неприбыльные рынки и находятся новые сегменты, далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений, и в конечном счете предлагается бизнес-план перспективных подразделений.

Четвертый этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных компаниях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты.

Предложенная концепция реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации.

В целом процесс реструктуризации бизнеса происходит в соответствии с законами неравновесных систем, со свойственной им энтропией и точками бифуркации, которые проявляются следующим образом:

• невозможно точно рассчитать реальную будущую доходность капитала и принять единственно правильное решение. Всегда существуют альтернативные решения, а правильность выбора будет определяться обратной связью. Для снижения потерь от неправильного решения необходимо изначально спрогнозировать все действия на период получения обратной связи, сформулированных по принципу «если-то»;

• любое принятое инвестором решение оказывает существенное влияние на поведение и ожидания субъектов внешней среды. Отказ от выбранной стратегии, даже при неблагоприятном развитии событий, может оказаться более убыточным, чем следование ей. Данный факт обусловлен тем, что переход на альтернативную ветвь развития сопровождается, как правило, достаточно значительными затратами;

• сложность принятия решений в процессе реструктуризации определяется сложностью внутренней структуры капитала предприятия. Так, например, диверсификация объектов вложения может снизить инвестиционный риск каждого из них. Данная стратегия не исключает риск потери инвестированных средств, который может проявляться в непредвиденных формах и времени;

• любая выбранная стратегия должна корректироваться в зависимости от текущей ситуации, однако это не устранит полностью последствия принятых ранее неправильных решений.

Таким образом, принятие решений по управлению капиталом предприятия в условиях реструктуризации бизнеса заключается в необходимости одновременного поиска модели, на которой строится анализ ситуации и альтернативного варианта возможного развития событий; аргументированного комплексного решения; ожидаемого результата исполнения бизнес-плана и время его достижения; критерия проверки правильности принятого решения.