9. Уровни и масштабы управления

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль над выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий.

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• руководитель принимает решения в пределах своих полномочий.

• передаются лишь полномочия, ответственность не передается

10. Делегирование полномочий, обязанностей и распределение ответственности

Каждый готов высказаться по этой теме, поскольку разговоры о делегировании полномочий носят общий характер и никого ни к чему не обязывают. Но как только возникает конкретный разговор, менеджеры стараются изо всех сил доказать, что механизм делегирования полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

- У персонала и так очень много работы.

- Персонал не способен это делать.

- Персонал не хочет это делать.

- Мне некому делегировать эту работу.

- У меня нет прав для делегирования полномочий.

- У меня нет времени, чтобы объяснять это.

- Лучше, если я сделаю это сам.

Нежелание делегировать полномочия возникает из самых благородных побуждений - заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них. Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур, в таких случаях так или иначе, давно пора навести тщательный порядок в компании. Менеджеры и их персонал часто имеют совершенно разные взгляды на ситуацию. В то время как руководитель думает, что помогает своему персоналу, лично решая многие вопросы, его сотрудники разочарованы, потому что их работа не позволяет им самореализоваться.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

- Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Некоторые менеджеры считают:

1. Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целе-полагания и планирования, то понятие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно. Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответственно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Посудите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответственность руководитель и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает. Ведь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) которому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин сопротивления делегированию у обоих.

3. Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т. д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое.

делегировать вынуждает сама жизнь. Делегирование является необходимым по двум основным причинам:

1. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, ежедневно он должен делать больше, чем в состоянии сделать. Поэтому, поручение заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. Совершенно естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться - это следует поощрять и культивировать. хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.