А.С. Ташкинов Управленческий труд и его специфика

30

Для упорядочения целей организации их классифицируют (табл. 2.1). По периоду времени выделяют три группы целей:

•стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

•тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 5 лет для условий стабильного развития);

•оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе.

Ключевая роль принадлежит целям стратегического развития, фундаментом которых являются положения миссии. Они не должны входить в противоречия с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превали-

31

руют экономические интересы. В соответствии с этим формируется состав целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются:

•на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

•приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

•остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки методов их реализации. Для постоянных и пе-

риодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов.

Каждая компания связана множеством коммуникаций с другими, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением – поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и др.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели.

При дивизиональной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика раз-

32

работки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой, – в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем – маркетинга, производства, персонала, финансов и т.п. В этом процессе принимают участие руководители высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы:

•выйти на рынки;

•установить деловые отношения с партнерами;

•изыскать необходимые средства для стартовой деятельности;

•выжить.

На второй стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают успешное позиционирование на рынке. Среди них:

•дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

•достижение стабильности и прибыльности;

•совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов;

•стратегическое планирование деятельности;

•поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны:

•с контролем за финансами;

•использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

•дальнейшим совершенствованием структуры управления;

•введением новых систем и методов управления.

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

•полное прекращение деятельности, продажа имущества и увольнение работников;

•продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

33

Целевая модель организации – исходная база для определения объема и видов управленческих работ. Составными частями в процесс управления входят функции управления. По однородности выполняемых ими операций в процессе управления выделяют плани-

рование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию

(рис. 2.1).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь посредством выполнения управленческих работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы функция координации, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех остальных управленческих действий.

Координация

Контроль Мотивация

Рис. 2.1. Взаимосвязь общих функций управления

Планирование – вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ. Планирование как процесс включает:

•установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

•определение необходимых ресурсов и их распределение с учетом целей и задач;

•доведение планов до всех, кто должен их выполнять, кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование – непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за

34

счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.

Организовывание – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение необходимыми ресурсами. Организовывание включает разделение на части и делегирование выполнения общей задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Вторая важная задача функции организовывания – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, на- учно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления, поддержка работников предпринимательского склада, умеющих брать на себя риск и ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация – деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для достижения целей.

Действие мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

•контроль за выполнением работ, намеченных планами;

•принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Вобщем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и современным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.

Координация – функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса управления. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации. Для

еевыполнения могут использоваться:

35

• документальные источники (отчеты, докладные записки, аналитические материалы);

• результаты обсуждений возникающих проблем.

2.2. Стратегия и стратегическое планирование

Стратегия предприятия, составная часть процесса стратегического управления, включает три взаимоувязанных этапа:

•планирование стратегии (заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование);

•разработку программ, форм и методов реализации стратегии;

•оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями.

Модель стратегического управления представлена на рис. 2.2. В левой части отражены важнейшие факторы внешней и внутренней среды, предопределяющие изменения в формировании стратегии (планировании) и в путях ее реализации (тактике управления).

Стратегия организации. Центральным элементом стратегического планирования является стратегия организации. В современной литературе стратегия раскрывается с позиций: как концепция, набор правил, генеральный план, метод конкуренции, что отражает многогранность и значение этого понятия.

На основе стратегии предприятия могут обоснованно строить свое позиционирование в условиях рыночной конкуренции. Период, на который составляется стратегия, сам подход к ее разработке, зависят от множества факторов, что делает практически невозможным использование какого-то одного оптимального метода принятия стратегических решений.

Планирование стратегии может оказывать не только положительное, но и отрицательное влияние, так как сам факт определения направления развития ставит организацию в жесткие рамки планов и при изменении ситуации бывает довольно трудно отказаться от намеченного и обоснованного курса действий.

36

Рис. 2.2. Модель стратегического управления

Модель процесса разработки стратегии организации, ее производственных подразделений и функциональных структур представлена на рис. 2.3.

Разработка стратегии начинается с формулирования миссии (если это не было сделано раньше) и с оценки настоящего стратегического профиля организации, т.е. тех целей, областей и конкурентных преимуществ, которые были определены на предшествующий стратегический период времени. Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии.

38

Оценка изменений во внешней и внутренней среде позволяют выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации.

Анализ возможностей и угроз внешнего окружения. Объек-

том изучения во внешней среде являются две группы факторов:

•деловая среда (оказывает прямое воздействие на работу организации);

•общественная среда (косвенное влияние на работу организации). При анализе специфических факторов делового окружения в

центре внимания должны быть – конкуренты и силы, воздействующие на конкурентные позиции отрасли, к которой относится организация.

Позиции конкурентов оцениваются с точки зрения характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономического роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сегодняшнем положении и возможных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем.

Анализ конкурентного позиционирования отрасли (или сферы бизнеса) позволяет получить более полное представление о возможностях ее роста, числе покупателей и клиентов, наличии продуктовзаменителей, об ожидаемых интервенциях новых организаций.

Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед организацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окружение.

Анализ сильных и слабых сторон организации. Анализ внут-

ренних факторов организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри ее. Он позволяет:

•установить недостатки и слабые стороны в уровне ее компетенции, структуре, ресурсах, культуре, которые необходимо устранить или по крайней мере ослабить их воздействие;

•изучить сильные стороны организации, которые помогут ей осуществлять дальнейший рост.

Известны два подхода к анализу внутренних факторов роста организации: по функциям и по результатам. При первом производится оценка наиболее важных функциональных подсистем организации путем сравнения их показателей с аналогичными подсистемами конкурентов, а также на основе изучения и прогнозирования измене-

39

ний рынка. Для этого используются не только количественно измеряемые показатели, но и качественные оценки экспертов.

Примерный состав факторов, которые могут рассматриваться по функциональным подсистемам организации приведен в табл. 2.2. Необходимо помнить, что состав функциональных подсистем не является стандартным и может меняться в зависимости от множества факторов, в том числе от размеров организации и стадии ее жизненного цикла.

Таблица 2.2 Анализ внутренних факторов роста организации

по функциональным подсистемам