Оценка ефективности сбыта в сетером

http://lib.rosdiplom.ru/library/prosmotr.aspx?id=496051

http://www.bestreferat.ru/referat-119464.html

http://www.studfiles.ru/preview/2101928/

Необходимо знать какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью. Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Для того чтобы выбрать каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами необходимо использовать комплексную оценку каналов сбыта.

При оценке каналов наиболее часто используются следующие критерии:

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций [http://www.unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=122].

По каждому из критериев определяется система баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. Обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен. Также продумывается весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даёт нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала. Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1. Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Таблиця - Оцінка прибутковості каналів

	Універмаги	Дискаунтери	Мережи супермаркетів	Усього
Обсяг продажів	7.5	15.5	12	35
Вартість проданих товарів	4.4	8.8	6.8	20
Валовий прибуток	3.1	6.7	5.2	15
Витрати
Збереження	0.7	1.6	1.3	5.7
Поставка	0.3	0.7	0.5	1.5
Особисті продажі	0.2	1	1.4	2.6
Реклама	0.2	1	1.4	2.6
Просування продажів	0.2	0.6	0.7	1.5
Усього витрат	1.7	5.1	5.1	11.9
Чистий прибуток	1.4	1.6	0.1	3.1
Відношення прибутку до обсягу продажів (%)	18.6	10.4	0.8	8.9

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах.

Уровень управляемости

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости - возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Конкуренции за работу с каналом

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Дополнительные параметры оценки

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки: - объем продаж; - процент продаж целевым клиентам; - темпы роста продаж; - оборачиваемость товарных запасов; - средний уровень товарных запасов; - востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком. Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них.

Таблиця - Комплексная оценка каналов сбыта

	Степень соответствия каналов требованиям потребителей	Управляемость каналов	Уровень конкуренции за возможность работы с каналом	Перспективность каналов (долгосрочные тенденции)	Итоговый балл	Прибыльность каналов
Канал 1	6	8	5	10	8	37
Канал 2	3	3	9	2	8	25
Канал 3	7	7	9	8	9	40
Канал 4	2	4	9	1	3	19
Канал 5	8	10	9	7	9	43
Канал 6	5	2	1	1	1	10

Как видим, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Напротив, наиболее низкий уровень продаж в канале 6. Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения.

Таким образом, появляется план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной всесторонней оценке стратегических перспектив каждого из каналов компании.