СПбГПУ ФЭМ ВШУФ АВК

Оценка труда служащих и специалистов

Важнейшим элементом потенциала предприятия, залогом его успехов является персонал, люди. Планомерная, объективная, справедливая оценка труда и поддержка, стимулирование хорошей работы являются ведущей функцией менеджмента.

Объект рассмотрения

Расширение самостоятельности существующих предприятий, возникновение новых, создаваемых на современных организационно-управленческих условиях (кооперативных, арендных, совместных) порождает интерес к новым элементам в организации производства, в частности, к опыту развитых стран.

Предлагаемый здесь опыт организации оценки трудового поведения сотрудников принадлежит западногерманской фирмы Мерседес Бенц АГ. Это крупнейший производитель автомобилей имеет высокий имидж и 100-летний опыт совершенствования управления производством и коллективом. Изложенный ниже материал основан на документах из комплекта, выдаваемого вновь принятому сотруднику фирмы. Описанная ниже система не охватывает целиком всю иерархическую структуру огромного предприятия. Под систему оценок не попадают две, важнейшие категории сотрудников - производственные рабочие и высшие эшелоны руководства. Для первых существуют достаточно объективные количественные оценки труда. Для вторых - систематизированных оценок нет, все определяет вышестоящий руководитель.

Согласно исходным документам приведенные ниже оценки «достоверны для всех работ (должностей) фирмы до начальников отделов и квалифицированных консультантов включительно. Это примерно соответствует положению начальника крупного цеха, отдела, директора малого филиала. Квалифицированный консультант- это специалист, соответствующий перечисленным должностям по положению в тарифной системе, но не имеющий права руководства. Обычно руководитель, применяющий данное положение, дает оценку примерно 20 сотрудникам, с которыми непосредственно и постоянно взаимодействует. Набор критериев лежащий в основе системы, в первую очередь, нацелен на «трудовое поведение», т.е. отношение к труду, инициативу, потенциальные способности сотрудника, степень их применения и стремление к развитию. В этом плане система интересна не только как основа «шкалы индивидуальных надбавок». Это также средство, инструмент руководителя для выявления «растущих» сотрудников, которым необходимо оказать поддержку в интересах фирмы. Это важная сторона деятельности каждого руководителя. И она также подлежит оценке по этой системе.

Каждый критерии имеет семь ступеней оценок. Большая часть ступеней (10-13) характеризует трудовое поведение сотрудника в нормальной «среднестатистической» ситуации. Верхние ступени (14-16) касаются «трудных случаев», когда требуется дополнительное напряжение и проявление скрытых способностей. Кроме того, верхние ступени оценок в большинстве критериев предполагают наличие способности благотворного влияния на других членов коллектива.

Высокая итоговая оценка является основанием для получения преимуществ в окладе (до 36% тарифа) и/или служебном положении.

Низкая итоговая оценка не является основанием для увольнения сотрудника, а возможности «штрафного» снижения оклада ограничены условиями тарифного договора.

Получение низкой оценки (менее 11) по итогам работы за год говорит о том, что сотрудник находится «не на своем месте» и не может раскрыть свой потенциал. Отдел персонального развития совместно с непосредственным руководителем ищет возможности подбора оптимального для данного сотрудника рабочего места на фирме.

Описываемая система оценок трудового поведения не является свободным творчеством» руководства фирмы. Этот документ принят в соответствии с законами ФРГ о труде и согласован с производственным советом фирмы.

Система оценки эффективности труда отдельного сотрудника, его способностей, прилежания и т.п. не может быть жесткой и единообразной. Она должна быть «индивидуальной» для предприятия и основываться на специфике производства, традициях предприятия, условиях региона.