6. Методические указания к курсовому проекту на тему «swot-анализ»

Курсовой проект на эту тему выполняют студенты, которые близко знакомы с деятельностью какого-либо предприятия и обладают необходимой информацией. Перед написанием проекта изучить [3], [4], [10], а также решить задачи 3, 4, 5 . По содержанию курсовой проект должен иметь:

• титульный лист (приложение 3),

• реферат (приложение 4),

• содержание,

• введение,

• основная часть,

• заключение,

• список использованных источников,

• приложения.

Основная часть проекта выглядит следующим образом:

1. Описание хозяйственной деятельности предприятия.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ внутренней среды.

4. Формирование матрицы SWOT-анализа.

5. Определение основных направлений развития предприятия.

Проект оформляется в соответствии с общими указаниями о порядке оформления курсового проекта.

Существуют различные методики SWOT-анализа. Студентам предлагается следующая последовательность этапов (пункты основной части):

1. Анализ внешней среды организации.

1.1. Сформировать списки возможностей и угроз внешней среды предприятия.

1.2. Выбрать из списка 3-6 существенных возможностей и угроз. Для обоснования выбора необходимо построить матрицу возможностей и матрицу угроз.

2. Анализ внутренней среды организации.

2.1. Сформировать списки сильных и слабых сторон предприятия.

2.2. Выбрать из списка 3-6 действительно сильных и слабых элемента. 2.3. Выбор обосновать с помощью матрицы «важность –

эффективность».

3. Формирование матрицы SWOT-анализа.

4. Определение основных направлений развития предприятия.

4.1. На основании полученной матрицы SWOT-анализа сформировать список проблем.

4.2. Провести оценку проблем и проранжировать их по значимости для предприятия.

4.3. Определить основные направления развития предприятия.

На рис. 6.1. отражена схема проведения SWOT-анализа.

Рис. 6.1. Схема последовательности проведения

SWOT-анализа

Проведение анализа рассмотрим на примере ООО «Мебель-Дизайн», основной деятельностью которого является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.Реализация через розничную сеть осуществляется через собственные магазины, а также путем заключения договоров комиссии с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Мебель-Дизайн»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления предприятие имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Анализ внешней среды

Для ООО «Мебель-Дизайн» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит организации установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в России, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность предприятия развитие научно-технического прогресса в области производства влияния не оказывает; этот фактор значим только для организаций, производящих продукцию, которую реализует компания.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

1. конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

2. фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции;

3. магазины, реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

4. средние предприятия, как ООО «Мебель-Дизайн», имеющие разносторонние интересы на рынке;

5. выставочные организации;

6. фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить по принципу географического местоположения:

1. на отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

2. из стран СНГ (Белоруссия);

3. зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

В зависимости от используемого сырья мебельных производителей можно подразделить:

1. производящие мебель из натурального дерева;

2. использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

В зависимости от производимой продукции мебельных производителей можно подразделить на следующие категории

1. узко специализированные на одном виде продукции;

2. производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения следующие:

1. 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;

2. 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:

1. стабильным качеством мебели;

2. особенностями структуры потребительского рынка;

3. доступной ценой.

ООО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке среднее положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Мебель-Дизайн».

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

1. экономию средств при крупномасштабных поставках;

2. создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

3. объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Мебель-Дизайн» выражается как:

1. продажа продукции отдельными частями (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;

2. осуществление доставки и монтажа;

3. предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

1. Улучшение уровня жизни населения.

2. Изменение рекламных технологий.

3. Появление новых поставщиков.

4. Снижение налогов и пошлин.

5. Разорение и уход фирм-продавцов.

6. Развитие информационной отрасли.

7. Снижение цен на сырье и готовую продукцию.

8. Совершенствование менеджмента.

9. Уменьшение императивных норм законодательства.

10. Снижение безработицы.

11. Неудачное поведение конкурентов.

12. Изменения моды.

13. Совершенствование технологии производства.

14. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 6.1).

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

1. Изменение правил ввоза продукции.

2. Сбои в поставках продукции.

3. Рост темпов инфляции.

4. Появление товаров-субститутов;

5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

6. Скачки курсов валют;

7. Снижение уровня жизни населения;

8. Рост налогов и пошлин;

9. Изменение покупательских предпочтений;

10. Ужесточение законодательства;

11. Появление принципиально нового товара;

12. Появление новых концернов;

13. Изменение уровня цен;

14. Рост безработицы;

15. Появление новых фирм на рынке;

16. Усиление конкуренции;

17. Национализация бизнеса;

18. Ухудшение политической обстановки.

Таблица 6.1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования

возможностей внешней среды

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение уровня жизни населения. Изменение рекламных технологий	Разорение и уход фирм-продавцов. Развитие информационной отрасли	Неудачное поведение конкурентов. Изменения моды
Средняя	Появление новых поставщиков	Снижение цен на сырье и готовую продукцию. Совершенствование менеджмента	Совершенствование технологии производства
Низкая	Снижение налогов и пошлин	Уменьшение императивных норм законодательства. Снижение безработицы	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (табл. 6.2.).

Матрицы, приведенные в виде табл. 6.1 и табл. 6.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень боль­шую опасность для организации.

Полученные внут­ри матрицы возможностей (табл. 6.1) девять полей имеют разное значение для организа­ции. Выделим только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и будем их обязательно использовать.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВТ» и «СР» из табл. 6.2 (верхний левый угол), представляют очень боль­шую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 6.1 и табл. 6.2 составим список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Мебель-Дизайн» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 6.3).

Таким образом, мы выявили, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT-анализа, мы ограничили количество возможностей и угроз, представляемых предприятию ООО «Мебель-Дизайн» внешней средой.

Таблица 6.2

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования

угроз внешней среды.

Влияние \ Вероятность	Разрушение	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	Изменение правил ввоза продукции	Появление принципиально нового товара. Изменение покупательских предпочтений	Изменение уровня цен. Рост безработицы
Средняя	Сбои в поставках продукции. Снижение уровня жизни населения. Появление товаров-субститутов	Ужесточение законодательства. Рост налогов и пошлин	Появление новых фирм на рынке. Усиление конкуренции
Низкая	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. Скачки курсов валют	Рост темпов инфляции. Появление новых концернов	Национализация бизнеса. Ухудшение политической обстановки