3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления прибылью предприятия

3.1 План мероприятий по совершенствованию управления прибылью

Одним из методов управления прибылью является ее планирование.

Планирование прибыли — составная часть финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Прибыль планируют раздельно по видам деятельности предприятия. В процессе, разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину возможных финансовых результатов, и, рассмотрев варианты производственной программы, выбрать обеспечивающий максимальную прибыль.

Основные этапы планирования:

- расчет базовых показателей за предшествующий год;

- постановка целей хозяйственной деятельности на планируемый год;

- прогнозирование индексов инфляции; расчет плановой прибыли и рентабельности по вариантам;

- выбор оптимального варианта.

В качестве базовых показателей используют выручку от реализации продукции, работ, услуг (без налога на добавленную стоимость, акцизов, таможенных пошлин), себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, работ, услуг, прочую прибыль и валовую прибыль, структуру себестоимости (процентное соотношение материальных расходов, заработной платы с начислениями, амортизационных отчислений, прочих расходов), стоимость активов предприятия на конец года, финансовый рычаг (отношение стоимости всех активов предприятия к собственному капиталу), рентабельность всего капитала и рентабельность собственного капитала.

Эффективное управление прибылью предприятия предполагает решение задач, способствующих росту конечного финансового результата деятельности предприятия.

Увеличению прибыли торгового предприятия способствуют:

- управление затратами (постоянными и переменными);

- управление товарооборачиваемостью;

- ценовая политика (увеличение нормы прибыли).

Кроме этих основных элементов на прибыль влияет большое число факторов.

Особое внимание при разработке стратегии фирмы следует уделять следующим элементы:

- повышению качества торгового обслуживания;

- снижению капиталоемкости фирмы;

- занимаемой на рынке доле;

- производительности труда.

Для осуществления плана мероприятий по совершенствованию управления прибылью предполагается выполнение следующих действий:

1. Строгое соблюдение заключенных договоров по поставкам продукции. Особо важно заинтересовать предприятие в производсве престижных и наиболее нужных для рынка изделий.

2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.

3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Снижение непроизводительных расходов и потерь.

5. Внедрение в практику оперативного учета затрат на производство продукции.

6. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для решения задач анализа прибыли и рентабельности.

7. Совершить перенос акцентов в управлении прибылью на управление доходом предприятия.

Большое значение при управлении прибылью организации имеет также операционный анализ прибыли.

Операционный анализ прибыли осуществляется на основе данных управленческого учета и позволяет выявить зависимость прибыли от изменения затрат, уровня цен, объема производства и сбыта продукции.

Он позволяет оценить текущую и спрог­нозировать будущую рентабельность предприятия как в целом, так и ее составляющих в отдельности (рентабельность реализа­ции, активов, инвестиций); уровень предпринимательского рис­ка; разработать выгодную для предприятия ассортиментную по­литику.

Операционный анализ осуществляется по схеме «затраты — реализация — прибыль». При проведении факторного анализа прибыли используются данные отчета о прибылях и убытках, в которых расходы выделяются по направлениям деятельности предприятия, в том числе расходы по себестоимости; коммерче­ские, управленческие, операционные, внереализационные и чрез­вычайные расходы.

При проведении операционного анализа прибыли применя­ется группировка расходов по отношению к динамике объемов производства. При этом выделяют три группы расходов: посто­янные, переменные и смешанные: 1) постоянные расходы не из­меняются пропорционально изменению объемов производства; 2) переменные расходы изменяются пропорционально измене­нию объемов производства; 3) смешанные затраты занимают среднее положение между постоянными и переменными. К по­стоянным расходам можно отнести амортизационные отчисления, арендную плату, выплату процентов по кредитам, заработ­ную плату административным работникам и т.п. К переменным расходам относятся расходы на сырье, материалы, электроэнер­гию и т.п. К смешанным расходам можно отнести расходы на те­кущий ремонт оборудования, почтовые расходы и т.п. При кон­кретных расчетах смешанные расходы причисляются к постоян­ным или переменным в зависимости от преобладания в них постоянной или переменной «доли». Для целей финансового анализа используются только показатели постоянных и перемен­ных расходов. Незначительной величиной смешанных расходов можно пренебречь.

Выполнение этих предложений значительно повысит эффективность управления прибылью на предприятии ОАО«Лиманское».

3.2 Совершенствование ассортиментной политики

Для разработки ассортиментной стратегии и выработки эффективной ассортиментной политики часто прибегают к объемно-стоимостному анализу, то есть разделению товарной номенклатуры на группы в соответствии с объемами производства/реализации по товарным позициям. В большинстве случаев объемно-стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (приблизительно 80 %) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (приблизительно 20 % от общего количества).

Это свойство ассортимента позволяет применять при управлении им принцип Парето, согласно которому в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью. При проведении объемно-стоимостного анализа вся товарная номенклатура делится на две группы: группы товаров с высокой рублевой активностью, обеспечивающие основной объем реализации (группа А) и группы товаров с низкой рублевой активностью (группы В и С). В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение запасов этих товаров, в то время, как потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта.

Наряду с объемно-стоимостным анализом при разработке ассортиментной стратегии часто прибегают к исследованиям рынка.

Политика изменения ассортимента может основываться на 3 теориях.

1. Горизонтальное изменение – один из элементов политики горизонтальной диверсификации, представляющий собой изменение ассортимента в пределах уже осуществляемой деятельности или в подобных направлениях, выход на новые рынки без перехода на сопредельные уровни в пределах кооперации.

2. Вертикальное изменение – составной элемент вертикальной диверсификации деятельности фирмы, ориентированный на расширение или сужение выпуска продукции, связанного с самостоятельным производством тех комплектующих, которые прежде приобретались у сторонних поставщиков, а также формирование своей торговой сети для продвижения своих товаров.

3. Комплексное изменение – представляет собой вертикальную и горизонтальную диверсификации.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента дает возможность выбора двух различных стратегий:

1) расширение, связанное с диверсификацией;

2) сужение в связи с необходимостью (целесообразностью) интеграции, как горизонтальной, так и вертикальной ассортиментной линейки.

Оценка эффективности концепции к построению ассортиментной стратегии должна базироваться прежде всего на показателе вероятного прироста прибыли (DПр), полученном в связи с изменением ассортимента продаваемых товаров (формула 2):

DПр = DД – D (2)

где DПр– изменение прибыли;

DД– изменение дохода;

DP – изменение расходов в связи с расширением или сужением ассортимента.

Поскольку в данном случае речь идет о событиях в перспективе, то и количественная оценка не может быть совершенно точной, поэтому менеджеры должны анализировать и оценивать вероятный прирост доходов, а расчет должны осуществлять по 2 сценариям – минимум и максимум.

К окончательному решению необходимо прийти, исходя из среднего показателя с учетом коэффициента ковариации. В связи с этим в условиях равенства полученных средних значений выбор должен быть сделан в сторону наименьшей вариации (разброса величин).

Если в перспективе экономическая выгода от введения новых (сокращения старых) видов товара связана с какими-либо сложностями, вызванными необходимостью апеллировать «мягкими» показателями и приблизительными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения номенклатуры продукции за прошлый период будет менее трудной (хотя и достаточно трудоемкой) задачей. Однако необходимость проведения таких подсчетов для раскрытия финансовых результатов от предпочтенной ассортиментной политики не вызывает сомнений.

Решение таких задач осуществляется с помощью управленческого учета: расчет рентабельности по видам деятельности, группам продукции, определенным единицам изделий (центрам рентабельности). При этом можно применять те же подходы, что и в прогнозировании. Сравнение ожидаемых результатов с фактическими величинами дает возможность не только оценить верность прежде принятых решений, но также и установить степень адекватности тех допущений, которые послужили базой прогнозирования.

В обстоятельствах благополучного продвижения на рынок нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента) обширность ассортимента может рассматриваться как технология повышения стабильности объекта (бизнеса, организации и т. д.).