4.3. Организационная структура службы управления персоналом предприятия
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия описан в схеме 4.2.
Отдел
технического
развития Финансовый
отдел Отдел
маркетинга Отдел
профессионального обучения кадров Рабочие
кадры Рабочие
кадры Обеспечение
процесса ПОК с учетомПКП Распределение
обученных рабочих кадров по рабочим
местам с учетомПКП Распределение
обученных специалистов по рабочим
местам с учетомПКП Сбор
информации о необходимости технического
и профессионально-квалификационногоизменения Схема
4.2. Механизм организации работы по
обеспечению формирования кадров
предприятия
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (схема 4.3.).
Сектор
планирования и
развития кадров Разработка
системы оплаты труда Планирование
социального развития организаций
Группа
учета, анализа и информации Координация
тарифов и зарплаты
Планирование
социальных услуг, предоставляемых
персоналу
Оформление
движения кадров (прием, увольнение,
перемещение, подготовка контрактов)
Совершенствование
управления и организационных структур
Медицинское
обслуживание
Сектор
подготовки и
переподготовки кадров Подготовка
коллективных договоров Работа
с
профсоюзами
Группа
подготовки и переподготовки руководителей
и специалистов, резерва на руководящие
должности Экономика
и
психология труда Разрешение
конфликтов и трудовое право
Группа
подготовки и переподготовки рабочих
Связь
с фирмами по набору персонала
Руководство
и связь с учебными центрами, разработка
учебно-методических пособий и программ
Связь
с представителями персонала организации
Схема 4.3. Организационная структура службы управления
персоналом организации
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.
Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. (схема 4.4).
Бюро
статистического анализа Бюро
по исследованию персонала Секретарь
Специалисты
по
персоналу линейных подразделений
Обучение
рабочих
Обучение
специалистов
Программы
обучения и контакты с учебными заведениями
Организация
продвижения и планирования карьеры
Учебный
центр
Медицинское
обслуживание
Условия
труда
Экспертиза
зданий, сооружений и оборудования
Связи
со страховыми компаниями
Коллективные
договоры
Трудовые
конфликты и жалобы
Связи
с прессой и общественностью
Социальные
льготы и услуги
Анализ
и оценка работ
Заработная
плата
Вознаграждение
Наем
рабочей силы
Увольнение
рабочей силы
Схема 4.4. Возможная организационная структура службы
управления персоналом организации