Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
.pdfление к независимости,власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой це-
ной,
смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);
инициативность, оперативность в решении проблем, способность концентрироваться на главном;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;
стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
На низовых уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами
Лекция 15
Цель: раскрыть сущность современных моделей управления человеческими ресурсами.
План:
1.Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами.
2.Понятие и сущность кадровой политики организации.
3.Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Список рекомендуемой литературы:
1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.
191
2.Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М. : ТК Велби. - 2009. - 502 с.
3.Рой О. М. Теория управления : учеб. пособие / О. М. Рой. – СПб. :
Питер, 2008. – 256 с.
1. Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами
Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственном процессе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций.
В 20 веке произошла смена трех основных систем управления людьми в организациях:
Управление кадрами, сформировалась в рамках технократического менеджмента. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей, таких же как машины, оборудование, сырье; вместо человека рассматривалась его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.
Управление персоналом – в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рас-
сматриваться уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации. В эти годы и появилось понятие «человеческий капитал».
Человеческий капитал – это комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг.
Человеческие ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
Специфика человеческих ресурсов:
люди наделены интеллектом;
люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;
отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;
люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;
каждый человек уникален.
192
Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.
Количественные характеристики чел. ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей.
Качественные характеристики (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.
Основные положения современной концепции управления чел. ресурсами:
признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;
отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социальноэкономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;
профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;
непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;
формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.
Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.
Управление человеческими ресурсами в организации можно пред-
ставить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.
Целью подсистемы управления формированием человеческих
193
ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.
Подсистема призвана решать следующие задачи:
прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ре-
сурсах;
организация маркетинга человеческих ресурсов,
проведение кадрового мониторинга и аудита;
удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;
профессиональная и социальная адаптация новых работников.
Подсистема использования человеческих ресурсов представляет
собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации.
Ее задачами являются:
совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;
внедрение гибких систем оплаты и стимулирования трудовой деятельности;
реализация социальных программ;
регулирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;
вовлечение работников в дела фирмы;
развитие новаторства, творчества, внутрифирменного предпринимательства.
Ключевое значение в современных организациях приобретает под-
система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответствии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.
К основным задачам подсистемы можно отнести:
профессиональное образование, подготовку и переподготовку работников;
повышение квалификации;
профессиональную ориентацию и планирование карьеры;
ротацию и делегирование полномочий;
внутрифирменное консультирование,
работу с управленческим резервом;
создание условий для самообразования и саморазвития.
Современные модели управления человеческими ресурсами в де-
ловых организациях.
Управление по результатам - система, которая задает результаты
194
при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам - это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акцентируется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работников и обогащении труда.
Управление посредством мотивации. Кадровая политика при та-
кой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.
Наиболее традиционные мотивационные модели:
1)рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис-
пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;
2)мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;
3)мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем со-
трудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.
При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, в виде передачи под-
чиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по ме-
195
сту работы основоположника - профессора Р. Хена в городе БадГарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.
Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:
работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;
работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
2. Понятие и сущность кадровой политики организации
В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики, поскольку в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а «нематериальные» элементы - творческий потенциал персонала и методы управления.
Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Главной целью кадровой политики является формирование кадро-
вого потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкова-
ние:
система принципов и норм (которые должны быть осознаны и
196
определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая политика как инструмент управления – это организу-
ющая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач, поэтому кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Содержание кадровой политики составляют:
обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социального развития и социальной защиты работников.
Содержанием кадровой политики определяются стоящие перед ней задачи, без решения которых ее реализация затруднена:
Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределам и на внешнем рынке труда. Реально подобрать кандидатов на вакантные должности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку. Для этого часто приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.
Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиями выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работни-
197
ков (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.
Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся пра-
вила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.
Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала по компонентам и в целом. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику.
Рациональная кадровая политика предприятия должна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования предприятия - одна из ведущих задач управления персоналом.
Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный.
Вфункциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание
ипоследовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.
Ворганизационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые
198
несут ответственность за работу с персоналом.
Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.
В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:
Обеспечение подбора кадров по деловым качествам - предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
Сочетание преемственности и сменяемости кадров - заключается в использовании опыта и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
Подконтрольность и подотчетность кадров;
Законность - достигается прежде всего наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
Плановость в кадровой политике;
Научность.
Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм ад- министративно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики. Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека.
Кадровая политика организации обязательно должна содержать разделы, отражающие следующие направления:
требования, предъявляемые к персоналу Вашей организации по его квалификации, качеству работы и другим параметрам как в текущий момент, так и перспективе;
создание подразделения, отвечающего за работу с персоналом в организации с чётким выделением обязанностей и полномочий;
199
определение общей философии оплаты труда, а также системы мотивации персонала;
определение методов и общих направлений управления кадровой динамикой в организации (приём на работу, перевод, повышение, увольнение);
определение общих принципов обучения и подготовки персонала;
определение критериев эффективности проводимой кадровой по-
литики Кадровая политика организации определяется рядом факторов, ко-
торые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; структура организации; применяемые технологии; господствующая культура; условия труда; стиль руководства, сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
Различают два основания группировки видов кадровой политики: в
зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отно-
шению к внешней среде при формировании кадрового состава.
По первому основанию выделяются следующие виды кадровой поли-
тики.
1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.
2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руко-
водство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руко-
водство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служ-
200