Лекция 3 Планирование ресурсов для электронной модели проекта

Назначение ресурсов работам. Выравнивание ресурсов

В общем случае под ресурсами понимается все то, что необходимо для реального выполнения работ проекта: исполнители (люди или механизмы), электроэнергия, различные расходные материалы и, разумеется деньги. Тем не менее, деньги играют в планировании проекта особую роль, поскольку они являются универсальным средством измерения одного из основных показателей проекта — его стоимости.

Основные понятия

Обычно различают два типа ресурсов: трудовые ресурсы (work resources) и материальные ресурсы(material resources). Ресурсы первого типа — это возобновляемые ресурсы (исполнители), а ресурсы второго типа — это не возобновляемые ресурсы, то есть расходные материалы и энергоносители.

Процесс назначения ресурсов работам проекта, а также связанное с ним редактирование предварительного варианта календарного графика обычно называют ресурсным планированием проекта.

Ресурсное планирование позволяет:

• оценить потребность в ресурсах конкретного типа;

• спланировать рациональное распределение потребности в ресурсах во времени;

• определить участки проекта, являющиеся критическими с точки зрения потребностей в ресурсах;

• оценить суммарную стоимость проекта;

• контролировать расходование ресурсов при реализации проекта.

При ресурсном планировании проекта возможны два основных подхода: распределение между работами имеющихся ресурсов с целью последующего выявления дефицитных и избыточных ресурсов; назначение работам требуемых ресурсов в необходимом количестве с целью определения общих потребностей в ресурсах различного типа.

В любом случае ресурсное планирование проекта тесно связано с анализом его временных параметров, поскольку время также может рассматриваться как специфический ресурс, избыточное количество которого способно компенсировать недостаток каких-либо других видов ресурсов.

При ресурсном планировании проектов используются следующие понятия:

• объем работ (work) — общее количество «трудового участия» ресурса, необходимое для выполнения работы; выражается в «человеко-часах», «человеко-днях», «человеко-месяцах» и т. д.; например, если на разработку программного модуля один программист должен затратить 7 рабочих дней по 8 часов, то объем работ для такого модуля составляет 7 человеко-дней или 56 человеко-часов; если программирование модуля описано в проекте как работа фиксированного объема, то назначение семи программистов приведет (гипотетически) к выполнению той же работы за 1 рабочий день; исходя из этого, понятие «объем работ» может интерпретироваться двумя способами: и как характеристика работы, отражающая ее «размер» (трудоемкость), и как характеристика ресурсов, выделенных для выполнения работы; данное понятие применимо только к возобновляемым ресурсам;

• объем назначений — общее количество единиц ресурса, назначенных данной работе; так, возвращаясь к приведенному выше примеру, можно сказать, что работе «программирование модуля» назначено семь единиц ресурса типа «программист»; объем назначений может быть выражен не только в абсолютных единицах, но и в процентах; например, одного программиста, работающего полный рабочий день, можно принять за 100% ресурса типа «программист», а программиста, работающего только до обеда (4 часа) — за 50%; соответственно, если работе выделено 7 «полноценных» программистов, можно считать, что объем назначений ресурса типа «программист» составляет 700%; для материальных (не возобновляемых) ресурсов объем назначений соответствует объему работ при фиксированном назначении или скорости потребления ресурса при изменяющемся назначении; смысл фиксированного назначения заключается в единовременном назначении работе некоторого материального ресурса; примером может служить выделение трех пачек машинописной бумаги для оформления программной документации; при изменяющемся назначении объем израсходованного ресурса является функцией времени; характерный пример — расходование электроэнергии компьютером;

• календарь ресурса — распределение рабочего и нерабочего времени для конкретного ресурса; календарь может быть задан только для возобновляемого ресурса; формат календаря ресурса идентичен формату календаря проекта и календарей работ, рассмотренных в третьей главе;

• доступность ресурса — это период рабочего времени, в течение которого он может быть запланирован для выполнения работы; доступность ресурса определяется:

• рабочим временем, установленным календарем ресурса;

• начальной и конечной датой использования ресурса;

• располагаемым количеством ресурса в данный период времени; понятие «доступность ресурса» используется только применительно к возобновляемым ресурсам.

Описание ресурсов проекта

По умолчанию все включаемые в проект ресурсы считаются возобновляемыми (то есть имеют тип work). Поэтому выполнять назначение таких ресурсов несколько проще, чем материальных ресурсов.

Удобство использования каждого из них зависит от конкретной задачи, которая стоит в данный момент перед разработчиком проекта.

Как было отмечено выше, возможны два подхода к назначению ресурсов:

• «от работ», при котором работам выделяется требуемое количество ресурсов и затем анализируются полученные итоговые оценки;

• «от ресурсов», при котором менеджер проекта пытается распределить между работами имеющиеся ресурсы.

Оптимизация бюджета

После формирования плана проекта выполните обзор запланированных издержек. Если вы обнаружите, что запланированные издержки не согласуются с реальным бюджетом, следует подумать над тем, как оптимизировать план с целью устранения противоречий. При этом необходимо помнить, что внесение корректив в бюджет приведет, вероятно, к изменению сроков и качества выполнения отдельных работ и проекта в целом.

При оптимизации бюджета целесообразно придерживаться следующего порядка действий:

1. Идентифицировать работы, вызывающие превышение бюджета.

2. Определить наличие резервов времени для работ, не укладывающихся в бюджет.

3. Ввести комментарии относительно предполагаемых изменений плана.

4. Сохранить резервную копию плана.

5. Скорректировать состав и распределение ресурсов с целью снижения затрат.

6. Оценить результаты оптимизации плана.

Выявление работ с превышением стоимости

Выше уже было отмечено, что степень соответствия реальной стоимости проекта ее плановому значению является одним из основных показателей успешности выполнения проекта. Поэтому детальное описание технологии контроля за соблюдением бюджета приведено в пятой главе. Сейчас остановимся лишь на тех средствах, которые способны помочь менеджеру выявить недостатки проекта на этапе планирования.

К таким средствам относятся:

• фильтр Cost Greater Than... (Стоимость больше чем...);

• отчет Cash Flow (Диаграмма стоимости).

Изменение параметров распределения ресурсов

Снижение стоимости проекта может быть достигнуто посредством выполнения следующих действий:

• изменение используемой схемы оплаты ресурса; если для данного ресурса предусмотрено несколько схем оплаты, то следует оценить возможность применения более экономной схемы;

• замена ресурса менее дорогим; иногда использование менее дорогих ресурсов может привести к снижению качества работ или к увеличению их длительности, однако, это одна из наиболее реалистических стратегий для снижения издержек;

• отмена назначения ресурса; если работе назначено несколько однотипных ресурсов, то, возможно, по крайней мере один из них может быть снят с этой работы; таким ресурсом может быть либо самый дорогой, либо наименее эффективный;

• снижение объема назначений ресурса; иногда оказывается возможным либо уменьшить количество времени, в течение которого используется ресурс, либо снизить назначенный ему объем работ;

• отказ от использования ресурса в сверхурочное время; если стоимость ресурса в сверхурочное время значительно превышает уровень стандартной ставки, следует продумать возможность либо замены его в эти часы более дешевым ресурсом, либо вообще не привлекать его в сверхурочное время;

• удаление второстепенных работ; работы, которые не являются обязательными, могут быть удалены из проекта с целью снижения его стоимости.

• изменение длительности работ; длительность может быть изменена как в большую, так и в меньшую сторону:

  • увеличение длительности позволяет снизить интенсивность использования ресурса или объем назначений;

  • уменьшение длительности позволяет снизить длительность использования ресурса;

• пересмотр разовых затрат; следует проанализировать, насколько они действительно необходимы, и в каком количестве;

• более тщательней анализ назначения ресурсов, входящих в пул.

Оцените результаты оптимизации стоимости, чтобы гарантировать, что вам действительно удалось снизить издержки, и что внесенные изменения не оказали нежелательного влияния на дату завершения проекта и на другие проекты.

Анализ рисков

На первый взгляд создание достаточно детализированного плана проекта, оптимизированного по срокам и затратам, избавляет менеджера проекта от любых проблем вплоть до наступления даты завершения проекта. Не тут-то было. От случайностей не застрахован никто, даже менеджер проекта. А случайности могут быть самые разные. Это и переход ведущего специалиста в конкурирующую фирму, и «черный вторник» (или среда, четверг и т. д. до понедельника включительно), и, наконец, внезапные заморозки в июле.

Подобные события, которые трудно предусмотреть заранее, но которые способны повлиять на ход реализации проекта, обычно называют рисками, поскольку при наступлении любого из них появляется опасность (риск) не завершить проект вовремя, не уложиться в бюджет, не выполнить условия контракта и т. д.

Что может противопоставить всем этим напастям настоящий менеджер? Продуманную стратегию управления рисками.

Общий подход к управлению рисками

Как правило, в управлении рисками различают четыре этапа:

1. Идентификация рисков.

2. Количественная оценка рисков.

3. Планирование рисков.

4. Выявление кризисных ситуаций и устранение их последствий.

Чтобы адекватно анализировать риск, требуется детализированный план проекта, содержащий как описание структуры работ, так и параметры распределения ресурсов. Поэтому наиболее подходящее время, чтобы выполнить начальный анализ риска — это момент непосредственно перед сохранением базового плана и началом реализации проекта. Но не следует думать, что анализ риска является одноразовой задачей. Вы будете вынуждены возвращаться к ней время от времени в ходе реализации проекта и — обязательно — при каждом существенном отклонении от плана.

Идентификация рисков

Под ней понимают выявление тех типов событий, которые могут привести к отклонению параметров проекта от плановых.

Известно и применяется на практике достаточно большое число разнообразных способов идентификации рисков. Если время на анализ рисков ограничено, наиболее подходящими можно считать следующие:

• повторный анализ работ проекта и расписания в целом;

• «мозговой штурм» (Brainstorm) и беседа с экспертами.

При анализе расписания в первую очередь следует обратить внимание на работы критического пути, затем на работы, которые являются критическими, но не лежат на критическом пути, и в заключение — на некритические работы. С точки зрения идентификации рисков наиболее «подозрительными» являются:

• работы, которые для вашей организации являются новыми; длительность и оценки стоимости для этих работ, скорее всего, будут неточны;

• ресурсы, предназначенные для выполнения специфических работ («незаменимые»);

• ресурсы, которые полностью распределены, перегружены, или могут в какой-то момент оказаться недоступными (например, главный бухгалтер на восьмом месяце беременности или системный администратор, который уже третий месяц безрезультатно обращается по поводу повышения зарплаты);

• работы с несколькими предшественниками; чем большее количество зависимостей имеет работа, тем выше вероятность ее задержки;

• работы, имеющие хотя бы одного внешнего предшественника;

• работы большой длительности или требующие много ресурсов.

Количественная оценка рисков

Помимо получения более конкретных выводов относительно возможных рисков, их количественная оценка дисциплинирует сама по себе. Очевидно, точность результатов оценивания зависит от используемых методов. Ниже приведены далеко не самые сложные, но достаточно эффективные методы.

Количественная оценка рисков предполагает:

• определение вашего «порога устойчивости» (tolerance level);

• определение вероятности каждого риска;

• назначение цены каждому риску;

• распределение приоритетов между рисками.

Определение «порога устойчивости»

Речь идет о том, что считать риском (угрожающей ситуацией) для конкретного проекта и для конкретной организации. Например, для одного проекта отклонение от бюджета на 100 тысяч долларов не является катастрофой, а для другого, как говорится, каждая копейка на счету. То же самое относится и к срокам: в некоторых случаях задержка на полгода не означает срыва проекта, а в других и неделя может иметь принципиальное значение.

Определение вероятностей рисков

Если не применяются статистические методы, то распределение вероятностей может быть получено на основе экспертных оценок, а также на основе опыта реализации предыдущих проектов. Кроме того, при анализе рисков, связанных с временными параметрами проекта, могут использоваться инструментальные средства анализа расписания по методу PERT, входящих в состав MS Project (эти средства рассмотрены в следующем подразделе).

Назначение цены риска

Цена риска может измеряться в долларах, затратах времени, потерях качества, или как то, другое и третье одновременно. Один из возможных способов оценки потерь состоит в том, чтобы сохранить копию исходного плана, и затем вносить в план изменения, чтобы увидеть, как изменятся соответствующие параметры проекта, если произойдет событие, связанное с риском (то есть выполнить анализ «что будет, если...»).

Распределение приоритетов

Распределение приоритетов между рисками производится на основе совместного учета «порога устойчивости» по соответствующему параметру проекта, потенциальной цены риска и вероятности его появления. Например, если цена риска превышает «порог устойчивости», и связанные с риском события весьма вероятны, ему необходимо назначить высокий приоритет. Введение приоритетов помогает определить, на чем следует сосредоточить усилия в первую очередь.

Планирование рисков

Под планированием рисков понимается заблаговременное выявление угрозы возникновения, а также предупреждение, ограничение или смягчение отрицательных последствий рисков.

Поскольку планирование риска может потребовать достаточно много времени и сил, то планирование выполняется, как правило, только для наиболее приоритетных рисков. Планирование предполагает выполнение двух действий:

• выявление признаков угрозы возникновения каждого риска;

• определение перечня мероприятий по предупреждению или смягчению последствий рисков.

Существует три основных способа борьбы с рисками:

• проведение упреждающих мероприятий, направленных на снижение вероятности появления риска; например, если выполнение некоторой работы зависит от единственного специалиста в данной области, предусмотрите возможность обучения другого специалиста того же профиля;

• смягчение последствий воздействия риска; например, если выполнение некоторого этапа проекта зависит от внешнего поставщика, контракт с ним мог бы предусматривать введение штрафа за доставку с опозданием;

• использование альтернативного плана, который вступает в силу при появлении угрозы риска; например, если появляется опасность задержки выполнения работы, альтернативный план может предусматривать назначение дополнительных ресурсов на эту работу.

Технология и средства контроля за текущим состоянием проекта, в том числе и параметров, связанных с рисками, рассмотрены в пятой главе.