1. Учетная функция:

• сбор информации и ее первичная обработка, включая оценку деятельности предприятия и его подразделений;

• разработка и совершенствование системы внутреннего учета;

• унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.

2. Функция планирования:

• формирование и совершенствование системы планирования на предприятии;

• сбор информации для прогнозирования, установление сроков и целей планирования;

• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

• координация процессов обмена информацией в процессе планирования;

• координация и агрегирование по времени и содержанию отдельных планов;

• осуществление проверки разработанных планов на полноту и реализуемость;

• разработка единого сводного плана предприятия.

3. Функция контроля и регулирования:

• определение контролируемых величин и параметров;

• сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей предприятия;

• определение допустимых границ отклонений контролируемых величин;

• анализ отклонений и соответствующая интерпретация причин отклонений плана от факта;

• выработка рекомендаций по уменьшению возникших отклонений.

4. Функция информационно-аналитического обеспечения:

• разработка архитектуры системы информации предприятия;

• стандартизация информационных потоков и каналов передачи информации на предприятии;

• подготовка цифрового материала для контроля и регулирования деятельности предприятия;

• сбор и систематизация релевантных для принятия решений данных;

• разработка инструментария для процессов планирования, контроля и принятия решений;

• консультирование при выборе корректирующих мероприятий и управленческих решений;

• обеспечение надежности и экономичности функционирования информационной системы.

Приведенный перечень функций и задач контроллинга позволяет достаточно четко представить себе сферу его применения. Однако важно понимать, что в каждом конкретном случае объем реализуемых на предприятии функцийконтроллинга зависит от большого количества факторов. В числе основных из них можно назвать следующие:

• размер предприятия (численность персонала, объем производства);

• уровень диверсификации производства, номенклатуры реализуемых товаров и услуг;

• сложившийся на рынке уровень конкуренции;

• осознание руководством предприятия важности и целесообразности внедрения системы контроллинга;

• профессиональная компетенция управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга;

• общее экономическое состояние предприятия.

При рассмотрении функций и задач, на решение которых нацелен контроллингна современных предприятиях, необходимо учитывать то обстоятельство, что функции и задачиконтроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. По мере развития концепцииконтроллингатакже меняется и весомость отдельных задач. Так, например, период великой депрессии 30-х годов в США характеризовался интенсивным ростом числа предприятий, внедряющих принципыконтроллинга. Причем основной акцент при этом делался на развитие методов управленческого учета, применение которых в большей мере, чем инструментов финансового учета способствовало обеспечению выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. Рост интереса кконтроллингув Европе в конце 70-х - начале 80-х годов также обуславливался экономическим спадом. Перед крупными предприятиями встала задача децентрализации управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла острая потребность в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности.

Различие отдельных подходов к пониманию функций и задач контроллингаво многом определяется тем, какая концепция контроллинга - американская или немецкая - берется за основу. Особенно существенной является разница при решении задачконтроллинга, связанных с построением системы учета. Согласноамериканской концепциикконтроллингуотносятся не только задачи внутреннего (управленческого), но и задачи внешнего (бухгалтерского) учета.

В центре же немецкой концепции контроллингастоит внутренний учет в своих различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.

В любом случае при определении функций и задач контроллинга надо исходить из того, что он в первую очередь представляет собой систему управления достижением целей предприятия и является неотъемлемой частью процесса управления. Как известно, современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому очевидно, что контроллингдолжен также позволять осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Важно отметить, что такое разделение сфер применения контроллингапо временному принципу также отражается на тех функциях и задачах, которые он призван решать. Так для стратегическогоконтроллингаопределяют следующий круг задач:

• содействие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

• методологическая и информационная поддержка процесса стратегического планирования;

• помощь в определении критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

• определение узких мест в системе управления предприятием;

• определение основных контрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

• сравнение плановых и фактических значений стратегических контрольных показателей с целью выявления и ликвидации причин отклонений;

• анализ показателей экономической эффективности, особенно инноваций и инвестиций. Среди основных задач оперативного контроллинга выделяют:

• методологическую и инструментальную поддержку процессов текущего и оперативного планирования и разработки бюджетов;

• определение узких мест на уровне тактического управления;

• определение всей совокупности контрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями предприятия;

• сравнение плановых и фактических показателей всей совокупности контрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

• анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

• создание информационной базы для принятия текущих управленческих решений.

В целях дальнейшего изложения для более ясного представления о сущности стратегического и оперативного контроллинга важно на основе приведенных выше перечней задач выявить принципиальные отличительные признаки этих сфер применения контроллинга в системе управления предприятием. В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

стратегический контроллинг- значит «делать правильное дело»,

оперативный контроллинг- «делать дело правильно».

Стратегический контроллингопределяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Очевидно также, что оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Стратегический контроллинг в первую очередь ориентирован на помощь предприятию в эффективном использовании имеющихся у него преимуществ, обеспечении выживаемости и создании новых потенциалов для успешной деятельности в перспективе. Основная задача оперативного контроллинга - оказывать содействие руководству предприятия в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Основным же различием между стратегическим и оперативным уровнями контроллинга можно считать то, что в первом случае главенствующими являются будущие интересы предприятия, а во втором - прежде всего настоящие.

В качестве развития вопроса об оперативном контроллинге следует отметить его базовый инструмент - анализ и оптимизацию соотношения «затраты - прибыль». Во многом именно на этом методологическом подходе основывается практически вся концепция не только оперативного, но и стратегического контроллинга.

Целью разработки системы контроллинга на предприятии является информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для руководителей и специалистов для принятия обоснованных управленческих решений по различным вопросам деятельности предприятия согласно его стратегическим и текущим целям.

Система контроллинга способствует согласованию производственных планов и координации деятельности всех подсистем предприятия. Ориентированная на успех предприятия обработка информации базируется на всестороннем учете взаимосвязанных контролирующих инструментов, обеспечивающих передачу информации на каждый управляющий уровень в соответствии с их информационными потребностями.

Система контроллинга на предприятии должна обрабатывать информацию таким образом, чтобы его руководство располагало всей информацией, непосредственно относящейся к целевым установкам принимаемых решений. Эта система должна не только постоянно учитывать и анализировать данные об отклонениях от плановых заданий, но и одновременно готовить информацию о возможных будущих последствиях решений.

Среди основных причин, способных склонить руководство предприятия к необходимости создания системы контроллинга, следует выделить следующие:

• постоянное ухудшение основных показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• неудовлетворенность информацией, предоставляемой в рамках существующих методик планирования, калькуляции и анализа затрат;

• наличие существенных разногласий между отдельными финансово-экономическими службами относительно выполняемых функций и отсутствие согласованности их действий.

Обобщая рассмотренные выше и представленные в литературе теоретические аспекты и практический опыт создания систем контроллинга на отечественных и зарубежных предприятиях, можно предложить структуру системы, контроллинга, приведенную на рис. 8.

	Контроллинг финансов и ликвидности
Контроллинг инвестиций		Контроллинг проектов		Контроллинг договоров
Контроллинг запасов		Контроллинг логистики		Контроллинг сбыта
Контроллинг мест возникновения затрат и прибылей		Контроллинг товаров, услуг и их групп		Контроллинг потребителей и рынков сбыта
	Контроллинг затрат и результатов

Стрелки обозначают передачу основных потоков:

-о движении денежных средств;

-о движении товарно-материальных ресурсов;

-в разрезе видов затрат и прибылей.

Рис. 8. Структура и взаимодействие функциональных подсистем системы контроллинга на предприятии

1. Подсистема контроллинга договоровпредназначена для контроля сроков, объемов и этапов реализации договорных соглашений как с поставщиками, так и с потребителями товаров и услуг предприятия. Также осуществляется планирование и контроль отклонений движения денежных средств по предусмотренным договорами платежам.

2. Подсистема контроллинга проектовпредназначена для калькулирования и бюджетирования проектов различного назначения, осуществляемых на предприятии. Данные задачи решаются наиболее эффективно при согласовании с системами планирования проектов, например сетевого. В рамках данной подсистемы также осуществляется контроль сроков исполнения, контроль выполнения бюджета и анализ результативности проектов.

3. Подсистема контроллинга инвестицийпредназначена для планирования и контроля процессов инвестирования и дезинвестирования на предприятии. Реализуется анализ альтернативных вариантов вложения инвестиций, расчет амортизации, контроль движения инвестированных средств.

4. Подсистема контроллинга запасовпредназначена для планирования и оптимизации запасов товарно-материальных ресурсов на предприятии. Осуществляется анализ объемов хранения запасов, оценка эффективности их использования. Также реализуется контроль планов поставки запасов и результатов инвентаризации.

5. Подсистема контроллинга логистикипредназначена для планирования и контроля всех видов издержек, возникающих в процессе транспортировки товарных запасов по всем элементам и носителям затрат. Осуществляются также функции планирования, контроля и анализа загрузки транспортных мощностей и персонала предприятия.

6. Подсистема контроллинга сбытапредназначена для планирования и контроля реализации товаров и услуг, всестороннего анализа статистики сбыта, информационной поддержки маркетинговых мероприятий предприятия. Значимость данной подсистемы определяется прежде всего формированием широкого массива фактических данных.

7. Подсистема контроллинга мест возникновения затрат и прибылейпредназначена для анализа деятельности подразделений предприятия. Реализуются функции планирования и контроля затрат и поступления доходов по видам деятельности всех служб и подразделений.

8. Подсистема контроллинга товаров и услугпредназначена для планирования, контроля и анализа процессов сбыта товаров и оказания услуг. Реализация функций подсистемы производится как по отдельным видам товаров и услуг, так и по их группам, причем в согласовании с программой сбыта предприятия.

9. Подсистема контроллинга потребителей и рынков сбытапредназначена для анализа стоимостных и если возможно натуральных объемов сбыта как в разрезе отдельных клиентов предприятия, так и в разрезе территориальных, социальных и других сегментов рын­ка сбыта.

10. Подсистема контроллинга финансов и ликвидностипредназначена для анализа агрегированных данных по платежной и имущественной системе предприятия. Реализуются функции планирования и контроля движения денежных потоков в масштабе всего предприятия, а также осуществляется оценка ликвидности всех находящихся в распоряжении предприятия средств.

11. Подсистема контроллинга затрат и финансовых результатовтакже ориентирована на анализ агрегированных показателей. В рамках данной подсистемы осуществляется планирование и контроль затрат в разрезе всех реализованных их классификаций на уровне предприятия в целом и расчет показателей прибыли и рентабельности деятельности предприятия.

Предложенная структура системы контроллингане претендует на исчерпывающую реализацию всех функцийконтроллингаи управления на предприятии. Очевидно, что в зависимости от размеров, сферы деятельности и других особенностей предприятия отдельные подсистемы могут оказаться малозначимыми, а в то же время потребуется реализация подсистем, реализующих иные специальные функции.

Однако можно считать ошибочным решение о разработке и внедрении системы контроллингав ситуации, возникшей в результате резкого ухудшения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В таких условиях более подходящими могут оказаться активные методы антикризисного управления, к тому же предприятие вряд ли будет в состоянии затратить крупные средства на создание новой системы управления.Контроллинг, прежде всего, представляет собой хороший инструментарий для своевременного распознавания негативных признаков и тенденций на предприятиях, находящихся в фазах относительно стабильного функционирования, т.е. для профилактики кризиса. Очевидно, что самыми эффективными антикризисными мероприятиями можно считать те, которые носят, как иконтроллинг, превентивный, упреждающий характер.