Тема 8. Власть в фирме: стили руководства, требования к современному руководителю.

Предприятие – экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал свои полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости и т.д. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако, к концу двадцатого века теория и практика уже выработала ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие – с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

• руководство людьми (лидерство);

• расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, технологическое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утверждающихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; контроля исполнения решений и т.д.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно

определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Далее рассмотрим специфику управленческого персонала. Целесообразно начать с определения характерных признаков, особенностей и требований к организации умственного труда.

Утверждение, что во всяком управленческом процессе и вообще в системе управления руководитель занимает ключевое положение, кому-то может показаться не очень убедительным. Может сложиться впечатление, что в условиях высоко организованной хозяйственной системы, способной воспроизводить себя в заданном качестве, личность руководителя вовсе не обязательно имеет определяющее значение. В действительности же чем совершеннее и сложнее система, тем выше и жестче требования к ее руководителю, хотя бы потому, что оказываются существенно большими издержки возможной его ошибки.

Личность руководителя – это не та личность, что полна нарочитой суровости и показной солидности, это не тот человек, который умеет красиво говорить с трибуны, а тот, кто обладает организаторским талантом и щедро наделен истинно душевными человеческими качествами. Только такой руководитель способен обнаруживать себя самым благотворным образом на всех стадиях процесса управления, во всей управленческой деятельности.

Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок начинается с руководителя. Разве мы не являемся свидетелями того, как иной не зрелый руководитель, сам того не желая, разваливает хозяйство, налаженное многолетним трудом других руководителей. Поэтому, подобно тому, как лестницу метут сверху, и устранение недостатков хозяйственной системы полезно начинать с ее избавления от незадачливого руководителя.

Можно привести множество примеров, объясняющих существенные различия в стиле работы и в результатах деятельности одинаковых или сходных по важнейшим параметрам хозяйственных систем главным образом уровнем качества руководства. Поистине, как сказано в известном зарубежном афоризме, «компания не может быть лучше, чем ее руководители».

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это – лицо, наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него – на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый – еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет предприятие к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет его, в конце концов, в тупик. Умелый руководитель четко формулирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В понимании руководителем своей истинной роли заключен мощный стимул к осознанию им личной ответственности за разумное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта. В каждом успешно функционирующем предприятии четко проглядывается личность его руководителя – человека талантливого, способного осуществлять эффективное руководство.

В понятие «руководитель» не всегда вкладывается одинаковое содержание, поскольку существуют руководители линейные, функциональные, и притом различных уровней.

Линейные руководители несут прямую ответственность за выполнение поставленных перед организацией задач, уполномочены принимать решения об использовании находящихся в их распоряжении ресурсов; обязаны заботиться о персонале, о производстве и продаже продукции. Функциональные службы и их руководители лишены таких полномочий. Их роль заключается в поддержке деятельности линейных руководителей, они могут выступать экспертами в той или иной сфере деятельности. К числу таких руководителей относится директор по персоналу, начальник отдела снабжения и т.д.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования.

Руководителям предприятия приходиться выполнять многообразные, но взаимодополняющие функции. Речь идет преимущественно о функциях администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что далеко не всегда различимо, как одна переходит в другую, но, тем не менее, они, разумеется, относительно самостоятельны.

В роли администратора руководитель использует свой полномочия для обеспечения развития предприятия в согласии с действующими нормативными актами, предпринимает меры к тому, чтобы не допустить многоначалия распорядительства.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

Исполняя функции специалиста – человека профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере, - руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж.

Непосредственным предметом управленческого труда является информация, характеризующая состояние управляемого объекта в данный момент, а продуктом, результатом труда – соответствующие решения и действия, необходимые для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленных перед ним целей и задач.

Попытаемся выделить наиболее характерные признаки, отражающие специфику управленческого труда, особенно менеджеров, руководителей:

• информационный характер труда, предполагающий значительные интеллектуальные усилия;

• высокая ответственность за принимаемые решения;

• ненормированный рабочий день;

• высокие нервные и эмоциональные нагрузки, обусловленные постоянным общением с людьми.

В управленческой деятельности можно выделить значительно различающиеся виды умственного труда: эвристический и административный.

Эвристический труд (руководителей и специалистов) в наиболее полной степени отражает природу творческой умственной деятельности, ее психофизиологическую сущность. По своему функциональному назначению эвристический труд характеризуется как труд по исследованию и разработке различных вопросов. Он заключается:

• в разработке перспективных и текущих планов деятельности;

• в анализе их выполнения;

• в совершенствовании конструкций или выпускаемой продукции, технологических процессов, форм организации производства, труда и управления.

Результатами этой деятельности являются выработка и принятие решений, направленных на постановку целей и задач, на определение путей и методов их осуществления.

По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных:

• аналитические операции заключаются в получении и восприятии информации, необходимой для принятия решений. К числу таких операций относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов, непосредственных наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах; определение или уточнение положения, сложившегося в организации или ее подразделении;

• конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием разного рода решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от методов их индивидуального поиска.

Административный труд (труд руководителей и тех работников, на которых помимо исполнительских функций возложены некоторые функции руководства) – это специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями и поведением других людей в процессе их трудовой деятельности. Он совмещает функции командира – начальника и педагога – воспитателя. Непосредственным результатом этого труда является целенаправленная, скоординированная деятельность, как отдельных участников процесса труда, так и трудовых коллективов по решению стоящих перед ними задач.

Процесс административного труда складывается из выполнения следующих организационно-административных операций:

• служебно-коммуникационные операции – передача и прием устной информации путем телефонных переговоров, обхода рабочих мест, прием в кабинете, передвижения в пределах предприятия;

• распорядительные – доведение решений до исполнителей путем отдачи устных распоряжений или письменных указаний, установления заданий исполнителям или утверждение составленных ими личных планов работы, устного инструктажа в процессе выполнения заданий, составления и утверждения письменных инструкций;

• координационные – взаимная увязка работы подразделений и служб путем проведения совещаний и заседаний, составления плана-графика выполнения работ с указанием исполнителей и сроков;

• контрольно-оценочные – контроль исполнения приказов, решений, планов, заданий, поручений, оценка работы коллективов подразделений и исполнителей, поощрения и взыскания.

Эффективность труда персонала во многом зависит от того, как выполняет руководитель эти операции, какие использует методы и решения.

В деятельности руководителя много сил и времени уходит на повседневные рутинные дела: просмотр корреспонденции, разговоры с подчиненными и коллегами, встречи с клиентами или поставщиками, участие в производственных совещаниях, подготовка отчетов и обсуждение с другими руководителями возникших проблем, новых идей.

Примерный перечень обязанностей руководителя включает:

• участие в совещаниях;

• проведение совещаний;

• инструктаж подчиненных;

• распределение заданий;

• консультирование других сотрудников;

• подготовка отчетов;

• чтение отчетов;

• ознакомление с техническими новинками;

• выдвижение идей и предложений;

• рассмотрение предложений;

• разработка и контроль исполнения сметы доходов и расходов;

• проверка и оценка результатов работы;

• распределение времени на выполнение производственных заданий;

• рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий подчиненных;

• ответы на телефонные звонки;

• просмотр текущей корреспонденции;

• заполнение форм отчетности;

• представительство на совещаниях и конференциях от имени своей организации или ее руководства;

• разработка и обсуждение различных планов;

• повышение квалификации.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии в повседневной работе руководителей четко выделяется набор основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и доля времени, затрачиваемая на их выполнение, диапазон и формы контактов, объем полномочий и возможностей и т.д.

Для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных» форм контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), а также систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки), эпизодические встречи (беседы по вызову, прием посетителей). Основная их деятельность ориентирована в основном на внешнюю среду – формулировка миссии своей фирмы, ее ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительство на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Функции и обязанности очень сложны, многоплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний и навыков.

Работа руководителей среднего звена, возглавляющих основные подразделения данной организации, в значительной мере варьируется и больше зависит от особенностей данного подразделения, чем от общих задач фирмы. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне, и передают принятые решения после трансформации в технологически удобную форму низовым руководителям, которые работают непосредственно с исполнителями. Руководители среднего звена управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдение производственной и трудовой дисциплины, решают кадровые вопросы в пределах своей компетенции.

Низовой уровень управления – технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала – рабочих и других неуправленческих работников. Работа руководителей на этом уровне характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.

Таким образом, в сфере управления одни руководители обладают значительными полномочиями и несут ответственность за содержание принятых решений, их реализацию; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители по отношению к своим подчиненным выполняют и неофициальные обязанности. Суть их состоит в справедливом и уважительном отношении к работникам: забота об их личных интересах, о здоровье, содействие их успехам, создание доверительных отношений в коллективе; оказание всесторонней помощи, при необходимости вплоть до принятия на себя иногда их вины.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, то есть теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновация; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; уровень квалификации персонала и другое.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором – обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это – бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управления персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому управленческому персоналу.

Роль руководителя претерпела много изменений. Деятельность его стала сложнее и напряженнее. Фундаментальные изменения произошли в отношении людей к работе, в их образовании, в личных ожиданиях; люди лучше образованы и менее склонны к чинопочитанию.

Приведем перечень наиболее необходимых менеджеру умений и навыков:

1. понимание своей роли;

2. разумное использование своей власти;

3. определение заданий для исполнителей;

4. передача полномочий и ответственности;

5. вознаграждение эффективной работы;

6. умение работать с трудовыми людьми;

7. внедрение группового подхода в управлении, умение формировать команду.

Мы редко задумываемся над тем, что на работе проходит большая, мало того, лучшая часть нашей жизни, и важно организовать свой труд так, чтобы работа, не будучи в тягость, была постоянной жизненной школой.

Эффективность работы руководителя зависит в значительной мере от организации его труда, а организовать свой труд он должен сам. Надо научиться работать рационально и производительно. По этому поводу известный русский физиолог Н. Е. Введенский заметил: «мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем. Изматывает нас не дело, а в значительной мере незнание самих себя». Эти слова были сказаны в начале ХХ века, но за прошедшие десятилетия ситуация, увы, не изменилась к лучшему, скорее наоборот, несмотря на современные технологии, использование технических средств в управлении. Управленческий труд, по определению Международной организации труда, относится к числу наиболее сложных интеллектуальных видов труда.

Мы как-то привыкли связывать охрану труда с особыми профессиональными условиями: вредные вещества, излучения, вибрация и др. Но ничуть не в меньшей степени в охране нуждается и умственный труд, в том числе управленческий. Велики сейчас нагрузки, высоко интеллектуальное и эмоциональное напряжение, свойственное управленческой деятельности. Говоря об умственном труде, мы, прежде всего, имеем в виду правильную его организацию и использование различных форм отдыха. Нельзя забыть, что здоровье и творческая работоспособность человека – одно из главных благ жизни.

Необходимость выделить этот вопрос для отдельного рассмотрения назрела давно. Отношение руководителя к организации управленческого труда вообще и лично своего труда, стиль его отношений с сотрудниками и руководства ими порождает целый ряд проблем в управлении персоналом на уровне «руководитель – подчиненные», в целом сказывается на эффективности управления.

Интенсивное развитие системы управления в условиях реформирования экономики предполагает переход к качественно новым организационным структурам и технологиям процессов управления, к широкому применению научных методов, преодолению многих догм, предрассудков психологических барьеров в сознании некоторой части хозяйственных руководителей, то есть к резкому подъему качества всей управленческой деятельности.

На первый взгляд управленческий труд выступает как труд упорядоченный, регламентированный, а поэтому охарактеризовать его вроде бы не составляет особых трудностей. На деле же управленческий труд чрезвычайно многообразен и сложен, причем и в этой сфере деятельности происходит непрерывный процесс дифференциации, специализации, выделения новых видов и форм управленческой работы. И все-таки очертить, хотя бы в самом общем виде, рамки управленческого труда не только необходимо, но и возможно. Этот труд находит свое конкретное выражение в действиях, операциях, совершаемых человеком в процессе управления, осуществления управленческих функций.

Профессиональный рост руководителей и специалистов проявляется в повышении их квалификации, в качестве и эффективности применения полученных знаний и умений на практике. Профессиональный багаж руководителя или специалиста мы рассматриваем как сумму специальных знаний, которые требуют непрерывного обновления, постоянно накапливаемого опыта, совершенствуемых приемов и методов работы. Все это способствует успешной деятельности руководителя или специалиста, формирует уверенность, авторитет и наряду с прочим помогает в должностном продвижении и творческом росте.

Профессиональный рост не является только личным делом каждого. От него в немалой степени зависит и научно-технический прогресс, повышение эффективности производства, организационное и социальное развитие предприятия.

Основной целью профессионального роста руководителей и специалистов является повышение эффективности и качества их труда. Эта цель непосредственно связана с более общей целью экономического развития предприятия и социального развития коллектива. Причем социальная составляющая эффекта заключается не только в том, что хорошие экономические результаты деятельности предприятия обеспечивают большие средства для социального развития коллектива, но и в том, что рост профессионального уровня руководителей и специалистов может проявляться в конкретном решении целого ряда социальных задач на предприятии.

Профессиональный рост должен быть также ориентирован и на выполнение такой социальной цели, как обеспечение материальной и моральной удовлетворенности руководителей и специалистов своим трудом. Только при таком условии можно говорить о достижении высоких результатов труда социально эффективным способом.

Повышение эффективности и качества труда, обеспечение материальной и моральной удовлетворенности своим трудом достигается не только с помощью профессионального роста кадров. Как известно, на эти же цели ориентируются все меры по совершенствованию организации, нормирования и оплаты труда руководителей и специалистов, а также деятельность по подбору и расстановке кадров, их должностному продвижению и т.д. Поэтому система профессионального роста должна рассматриваться в качестве важной составляющей в достижении поставленных целей.

С этих же позиций следует рассматривать и все подцели, и задачи, вытекающие из основных целей в работе с кадрами управления на предприятии. Это, прежде всего:

повышение творческой активности руководителей и специалистов; непрерывное повышение квалификации, включая все формы переподготовки и самообразования, в соответствии с требованиями научно-технического прогресса, организационного и социального развития предприятия;

профессиональная адаптация молодых специалистов на предприятии;

формирование и подготовка кадрового резерва.

Повышение творческой активности руководителей и специалистов проявляет себя в росте эффективности и качества их труда и положительно сказывается на результатах деятельности предприятия. Также оно имеет большое социальное значение в обеспечении моральной и материальной удовлетворенности трудом. При этом немалые возможности для повышения моральной удовлетворенности приносит уже само содержание творческой деятельности, будучи для многих работников умственного труда важным, а иногда и главным фактором удовлетворенности.

Возможности реализации своего творческого потенциала усиливают интерес работника к труду. В свою очередь интерес подстегивает и творческую активность. Эту диалектическую взаимосвязь между целями и задачами должна обеспечить система профессионального роста кадров.

Непрерывное повышение квалификации является второй важной задачей в достижении целей повышения эффективности и качества труда, материальной и моральной удовлетворенности кадров управления.

Для повышения эффективности и качества труда руководителей и специалистов необходимо обеспечить непрерывное обновление их знаний по мере развития науки и передовой практики. Однако задача, поставленная таким образом, ориентирует лишь на то, чтобы догонять научно-технический прогресс, что явно неэффективно, да и реально неосуществимо. Система профессионального роста кадров должна решать задачу не догонять, а ускорять научно-технический прогресс. Этого можно добиться путем опережающего повышения квалификации и переподготовки кадров при внедрении новой техники, новой технологии или организации производства. Кроме того, сам процесс непрерывного обновления знаний должен носить творческий, продуктивный характер, т.е. по форме, содержанию и методам должен быть направлен не только и не столько на усвоение новых знаний, сколько на их формирование и развитие в процессе активной творческой деятельности. Соответственно при оценке профессионального роста работника следует учитывать результаты этой деятельности, насколько в ней нашли применение достижения науки, техники и передовой практики, насколько она, творческая деятельность, в свою очередь послужила формированию новых знаний, умений и профессионального опыта данного руководителя или специалиста.

Профессиональная адаптация молодых специалистов на предприятии имеет те же экономические и социальные цели и напрямую связана с повышением профессионального уровня кадров.

Подготовка специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях дает необходимую теоретическую базу, однако, к сожалению, не может формировать всего комплекса умений и навыков для решения практических задач на должном профессиональном уровне.

Формирование и подготовка кадрового резерва на предприятии должны рассматриваться не только в качестве одной из целей системы профессионального роста кадров, но и как ее органическая часть. Именно в этом качестве работа по оценке, отбору и зачислению кадров в резерв на выдвижение, их непрерывная и целенаправленная подготовка будут ориентированы, в конечном счете, на решение экономических задач предприятия, связанных с повышением эффективности производства, и социальных целей трудового коллектива. При этом имеется в виду и повышение мотивации, т.е. личной заинтересованности, кадров управления в творческом и профессиональном росте.

Система формирования кадрового резерва, основанная на объективной оценке, регулярной аттестации и конкурсном продвижении, сама по себе должна являться мощным стимулирующим фактором для руководителей и специалистов, усиливать их интерес к активному творческому поиску, повышения квалификации, воспитанию в себе чувства нового, волевых и психологических качеств, необходимых для организаторской деятельности. Таким стимулом могут служить не только карьеристские устремления, что само по себе следует рассматривать как вполне нормальное и в известной степени позитивное явление. Система должна включать в себя мощные стимулы как материального, так и морального, престижного характера.

В работе с кадрами управления необходимо иметь в виду следующее. Сколь ни важна задача правильного подбора и расстановки кадров, она не может выступать в качестве единственной при формировании и подготовке кадрового резерва, особенно в условиях действия механизма конкурсности и выборности при назначении на должность. Работа по формированию и подготовке кадрового резерва обеспечивает непрерывный рост профессионального уровня руководителей и специалистов, что в свою очередь ведет к достижению поставленных экономических и социальных целей. Цели эти вполне оправдывают затраты средств и времени на формирование и подготовку резерва, даже если не каждый из зачисленных в него займет в последующем соответствующую должность. Его собственное развитие – вот главный результат.

Таким образом, система формирования и подготовки кадрового резерва должна органически вплетаться в систему профессионального роста руководителей и специалистов и по существу составлять с ней единое целое. Профессиональный рост как процесс наряду с ростом квалификации должен включать возрастание творческой активности, рост заработной платы и должностное продвижение.

Эффективное управление не возможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация зависит от множества факторов, она очень индивидуальна и может меняться.

Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом. Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения современной системы стимулирования деятельности работников аппарата управления, как один из факторов повышения производительности труда.

Практика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из подобных резервов является внедрение системы современной мотивации труда.

Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полезное, улучшающее работу фирмы, своего отдела, свою собственную работу, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж, и т.д.

Каждому предприятию, в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями, необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально психологические стимулы.

Перестройка мотивации коллектива поможет повысить эффективность работы управленческих кадров, позволит улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников.

Оценка результативности труда руководителей

В оценке нуждаются не только личные качества руководителя, но и сам его труд, а точнее, затраты труда на выполнение функций управления (по времени) и его сложность. Говоря иными словами, здесь речь идет об оценке собственно деятельности руководителя.

Информация относительно затрат труда по времени и особенно их структуры вполне может служить базой для оценки руководителя с точки зрения его способности организовать свой труд. Организация труда – это категория интегральная, в которой нетрудно обнаружить как достоинства, так и недостатки руководителя, характеризующие в совокупности меру его подготовленности для ответственной должности. На самом деле, сложившиеся формы организации труда служат адекватным, хотя и своеобразным, отражением того, как понимает руководитель свои функции и методы их реализации, свидетельствуют о его умении использовать коллективные способы принятия управленческих решений и осуществлять контроль за их исполнением, о понимании им необходимости делегирования полномочий и прочее.

Труднее оперировать категорией сложности труда как критерием оценки способности к руководящей деятельности. В принципе ясно, что руководство, обеспечиваемое посредством реализации сложного труда, заслуживает высокой оценки, но на практике выявление масштаба и содержания этого труда сопряжено с немалыми трудностями. Наиболее перспективным направлением их преодоления является сведение разных видов сложного труда к простому, в результате чего сложный труд предстает как помноженный простой, изучение которого облегчает задачу оценки руководителя.

С этой позиции при оценке сложности труда рекомендуется рассматривать следующие факторы:

масштаб деятельности, определяемый разнообразием и содержанием решаемых вопросов, объемными характеристиками управляемой организации;

степень самостоятельности, выражающаяся в широте компетенции (объеме и характере предоставленных руководителю полномочий);

объем подлежащих выполнению функций и мера ответственности за их реализацию;

умственное напряжение, определяемое в основном упомянутыми факторами, а проще говоря, – характеристиками труда руководителя.

Для этой цели могут быть дополнительно привлечены помимо названных сведения относительно сроков подготовки, об уровне образования и опыте руководителя, удельном значении в его деятельности творческих функций, повторяемости видов деятельности, условиях труда и другое. Очевидно, что с увеличением доли творческих функций возрастает и сложность труда, а деятельность, осуществляемая по инструкции, не столь сложна, какой бы хитроумной не была сама инструкция.

Существенным признаком сложности труда является, понятно, степень самостоятельно принимаемых решений, за последствия которых несет реальную персональную ответственность, и руководитель, реализующий предписанные свыше решения, ответственность за которые он разделяет с их авторами, находятся естественно, далеко не в одинаковой ситуации. Труд первого много сложнее, а потому заслуживает более высокой оценки.

Определенное суждение относительно сложности труда руководителя можно вынести и по времени, в течение которого он может отсутствовать на работе без ущерба для дела. Чем лучше налажена деятельность подчиненного ему аппарата управления, тем продолжительнее этот период.

Возможность достоверной оценки сложного труда в некоторой мере обуславливается уровнем управления: чем он ниже, тем относительно легче установить объем и структуру управленческих функций, дать оценку результатов их выполнения. На высоких уровнях управления, за которыми закреплено много более сложных функций, оценка выполнения последних значительно труднее. Но во всех случаях сложный труд – категория многоаспектная, отличающаяся существенной неопределенностью и почти не поддающейся количественному измерению. Квалифицированная его оценка возможна только усилиями должным образом подготовленных работников.

Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с разной степенью ответственности, старания – всегда можно выделить лидеров, «середнячков» и аутсайдеров. Однако чтобы обоснованно проводить такую дифференциацию, необходимо применять единую систему оценки выполнения каждым сотрудникам своих должностных функций.

Достоинства такой системы:

• способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;

• стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;

• позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;

• позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

универсальность оценки (единая система или системы для всех категорий персонала);

упорядочение стандартов и норм оценки (на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Методы получения надежной информации разнообразны:

• анализ документации о работнике и его трудовых делах;

• анализ поведения работника;

• фотография рабочего дня;

• собеседование;

• анкетирование;

• экзамены;

• упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

• анализ поведения работника в ходе деловых управленческих игр;

• должностные испытания, поручения.

Оценка результативности труда – функция управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность); социально-экономические (состояние экономики, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности); технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, уровень использования научно-технических достижений); социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе); рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, самостоятельный выбор системы оплаты труда, либерализация цен, инфляция, банкротство, безработица).

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяют три категории управленческих работников: руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно не много (4 – 6);

составляют, по крайней мере, 80 всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности и критериев ее оценки;

• выработка процедуры проведения оценки результативности труда;

• предоставления полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

• обсуждение результатов оценки с работником;

• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Краткая характеристика методов оценки результативности труда руководителей.

Наименование метода	Краткая характеристика метода
1	2
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу – «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе бальной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандартные результативности труда.
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредствам целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.