Б. Литвак Разработка управленческого решения

Если стремление к успеху является характерным для мно­ гих, то степень риска, на которую согласен человек, индиви­ дуальна. Один предпочитает не рисковать и действовать навер­ няка. Другой в своих действиях склонен к значительной сте­ пени риска. Есть мнение, что менеджер, уклоняющийся от ри­ ска, уклоняется от успеха.

Однако не следует забывать о том, что оправдан только вы­ веренный риск, за которым наличие необходимой информа­ ции, понимание динамики развития ситуации, действующих закономерностей и механизмов, правильный расчет сил и рас­ пределение ресурсов.

Чем больше трудностей и препятствий пришлось преодо­ леть на пути достижения поставленной цели, тем большее удо­ влетворение приносит достигнутый успех.

Эффективный руководитель, хорошо знающий вверенный ему кадровый состав, умеет обеспечить достижение успехов коллектива, поскольку его успех невозможен без успеха каж­ дого подчиненного ему работника либо подавляющего их большинства.

Человек не всегда может реализовать свою потребность в успехе, но всегда такая потребность явно или неявно у него существует.

Потребность в причастности совпадает с социальными по­ требностями в иерархии Маслоу. Руководитель должен учиты­ вать ее при организации работ во вверенном ему подразделе­ нии, обеспечивая по возможности желательный круг взаимо­ действия и общения работников при реализации или в связи с реализацией поставленных задач.

Предоставленная работнику реальная возможность удовле­ творения перечисленных выше потребностей является хоро­ шей мотивацией для его активной деятельности в организа­ ции.

Двухфакторная теория Герцберга. Теория мотивации работни­ ков разработана Герцбергом и его сотрудниками в конце 50-х годов. Она основана на специально проведенных исследованиях мотивации 200 работников одной из крупных лакокрасочных фирм, результаты которых и, самое главное, построенная на их основании теория были использованы впоследствии на сотнях фирм.

Суть исследований состояла в том, что работникам фирмы было предложено ответить на вопросы о том, когда после вы-

362 Раздел 11 Кадровые решения

полнения служебных обязанностей они чувствовали себя хо­ рошо, а когда плохо.

После обработки результатов исследований были выявлены две группы факторов, оказывающих мотивационное воздейст­ вие. Одна из них получила название гигиенических, а дру­ гая — мотивационных.

Кчислу гигиенических были отнесены такие факторы, как политика фирмы и администрации, условия работы, зарабо­ ток, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за рабо­ той.

Кчислу мотивационных были отнесены такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение ре­ зультатов работы, высокая степень ответственности, возмож­ ности творческого и делового роста.

Впроцессе исследований проводилась также работа по оп­ ределению факторов, способствующих повышению произво­ дительности труда, и факторов, делающих работу более при­ влекательной.

Участвующих в эксперименте попросили проранжировать выявленные факторы по степени важности.

После обработки данных были получены следующие ре­ зультаты.

Факторы, способствующие повышению производительности труда

1.Хорошие шансы продвижения по службе.

2.Хороший заработок.

3.Оплата, связанная с результатами труда.

4.Признание и одобрение хорошо выполненной работы.

5.Сложная и трудная работа.

6.Работа, позволяющая думать самостоятельно.

7.Высокая степень ответственности.

8.Интересная работа.

9.Работа, требующая творческого подхода.

Факторы, делаюш,ие работу более привлекательной

1.Работа без больших напряжений и стрессов.

2.Удобное расположение.

3.На рабочем месте нет шума и загрязнений среды.

4.Работа с людьми, которые нравятся.

5.Хорошие отношения с непосредственным начальником.

6.Достаточная информация о том, что происходит на фирме.

7.Гибкий темп работы.

8.Гибкий график работы.

9.Значительные дополнительные льготы.

10.Справедливое распределение объемов работ.

На основании полученных результатов были сделаны сле­ дующие выводы. Отсутствие или наличие в недостаточной сте­ пени гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Их мотивационная направленность носит преимуще­ ственно отрицательный характер. Их "замечают", когда они отсутствуют.

Мотивационные факторы носят преимущественно мотивационную направленность. Они могут оказывать существенное влияние на поведение и действия работника, но их отсутствие, как правило, не вызывает неудовлетворенности работой.

Естественно, результаты, полученные Герцбергом и его со­ трудниками, не лищены определенных недостатков.

Не всегда существует четкая грань между гигиеническими и мотивационными факторами.

Факторы, которые названы работниками как способствую­ щие росту производительности труда, на самом деле не всегда таковыми являются.

Например, удовлетворение потребности в работе с людьми, которые нравятся, может приводить к тому, что выполнение производственных обязанностей отодвигается на второй план, и т. д.

Тем не менее эта теория, основанная на результатах прове­ денных исследований, явилась серьезным шагом в понимании мотивационных процессов. А специально разрабатываемые программы "обогащения труда" с успехом применяются на многих фирмах.

Наиболее молодой из содержательных теорий мотивации является теория существования, связи и роста Альдерфера.

Исходным моментом этой теории, так же как и теории ие­ рархии потребностей Маслоу, является иерархия потребно­ стей.

Однако вместо пяти групп потребностей Маслоу Альдерфер рассматривает три группы: потребности существования, по­ требности связи, потребности роста, которые также иерархи­ чески упорядочены.

364 Раздел 11 Кадровые решения

Потребности существования соответствуют в основном фи­ зиологическим потребностям и потребностям в безопасности и защищенности по классификации Маслоу; потребности свя­ зи — социальным потребностям, а также потребностям в без­ опасности и уважении; потребности роста — потребностям в самовыражении и уважении по классификации Маслоу.

Однако в отличие от Маслоу, который считал возможным лищь последовательный переход от удовлетворения потребно­ сти более низкого иерархического уровня к более высокому, Альдерфер считает возможным как переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более вы­ сокому, так и наоборот.

При этом Альдерфер утверждает, что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого уровня. Впрочем, если потребности более низких иерархических уровней удов­ летворены, то также возникает потребность более высокого иерархического уровня.

Если же неудовлетворенной оказывается потребность более высокого иерархического уровня, то человек обращается к удовлетворению потребности более низкого иерархического уровня. Так, например, если не удается в должной мере удов­ летворить потребность в росте, то человек может сосредото­ чить внимание на потребности в связях. И если не удается обеспечить потребности работника в росте, организация, в ко­ торой он работает, может обеспечить его потребность в связях, предоставляя ему возможности самостоятельного выхода и об­ щения с кругом менеджеров, специалистов, работников, пред­ ставляющих для него интерес.

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессу­ альные теории мотивации наряду с учетом потребностей работ­ ников ориентированы также на учет восприятия им ситуации, ожиданий работника, поведения его в соответствии с теми или иными результатами своей деятельности.

К числу основных процессуальных теорий мотивации мож­ но отнести теорию ожиданий, теорию справедливости, теорию Портера — Лоулера и теорию постановки целей.

Теория ожиданий рассматривает три вида ожиданий:

ожидания результата в соответствии с затраченным трудом, ожидания вознаграждения в соответствии с полученным ре­ зультатом, ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.

Одним из основных мотивирующих воздействий на работ­ ника является достижение поставленных целей, получение ре­ зультата в соответствии с затраченными усилиями.

Естественно, что реальность ожиданий работника зависит от его опыта и знания ситуации, а также от степени нестан­ дартности ситуации и имеющейся степени неопределенности. Если ситуация достаточно стандартна, степень неопределен­ ности невелика, а работник достаточно опытен и хорошо зна­ ком с ситуацией, то с достаточно высокой вероятностью он может верно определить получение результата.

Если же это не так, то получаемый результат может быть определен с той или иной степенью погрещности.

Так, например, работник может предполагать, что, затратив определенные усилия, работая у станка, он выполнит норму на 105%. Он может надеяться, что, пройдя курсы переподго­ товки, сможет повысить квалификационный разряд. Работник отдела маркетинга может предполагать, что, проведя серию переговоров с клиентом, он сможет увеличить на 5% сбыт про­ дукции своего предприятия и т. д.

Если работником затрачены достаточно большие усилия, а ожидаемый результат не получен, то в последующем это мо­ жет сыграть отрицательную роль и снизить мотивацию.

Хорошо, когда работник уверен, что полученные им резуль­ таты будут адекватно вознаграждены, и это подтверждается в ходе его деятельности. Так, слесарь, постоянно перевыполняя ежедневную норму выработки, может надеяться на прибавку в заработной плате. Работник отдела маркетинга, сумевший зна­ чительно увеличить сбыт продукции своего предприятия, мо­ жет надеяться на продвижение по службе и т. д.

Естественно, что на вероятность исполнения ожиданий влияют и опыт работника, и знание ситуации, и степень не­ стандартности ситуации, и имеющая место неопределенность.

Иточно так же неоправдавшиеся ожидания влекут ослабле­ ние мотивации. Оправдавшиеся ожидания делают мотивацию работника при последующей его деятельности более устойчи­ вой.

Инаконец, вознаграждение может вызывать у работника различную степень удовлетворения, иногда называемую ва­ лентностью. Так, например, если слесарь, постоянно перевы­ полняя ежедневную норму выработки, надеялся на прибавку к заработной плате, а получил только устную благодарность ру­ ководителя, то его мотивация может ослабеть. Точно так же

366 Раздел 11 Кадровые решения

может ослабеть мотивация работника отдела маркетинга, на­ деявшегося на повышение по службе, а получившего лишь прибавку к заработной плате.

Если воспользоваться специально разработанными шкала­ ми, скажем, в долях единицы для оценки

степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С,); степени получения работником ожидаемого вознагражде­ ния за полученный им результат (Cj);

степени его удовлетворения вознаграждением (Cj),

то может быть предложена специальная формула для опре­ деления степени мотивационного воздействия (С^) на ра­ ботника:

Если для работника возможны несколько вариантов дейст­ вий и он может оценить степень получения ожидаемых резуль­ татов при затрачиваемых им определенных усилиях, степень получения ожидаемого вознаграждения и степень удовлетво­ рения ожидаемым вознаграждением, то, рассчитав ожидаемые для каждого альтернативного варианта вознаграждения по предложенной выше формуле, можно выбрать наиболее пред­ почтительный план действий. Это будет тот альтернативный вариант, для которого значение С^ выше.

Заметим, что ожидание получения определенных результа­ тов характерно не только для подчиненного, но и для началь­ ника.

При этом специалистами отмечено, что ожидания началь­ ника в значительной степени могут воздействовать на резуль­ таты деятельности вверенных ему работников.

Практика показывает, что если ожидания начальника, а значит, и его требовательность велики, то чаще всего велика и отдача, т. е. значительны получаемые результаты. Если же тре­ бовательность начальника невысока, то часто и результаты оказываются не очень впечатляющими.

Теория справедливости построена на том, что работник от­ слеживает аналогичные ситуации, возникающие в процессе работы с другими работниками, их затраты и усилия для полу­ чения результата и вознаграждения, получаемые ими за дости­ жение результата.

Если работник считает, что за такой же результат его моти­ вируют меньше, чем другого работника, то это отрицательно сказывается на его мотивации. Если же, по мнению работни­ ка, его поощрили больше, чем он того заслуживает, то это, как правило, вызывает повышенную мотивацию — стремление оп­ равдать оказанное доверие

Следует отметить, что не всегда точка зрения работника справедлива. Иногда различное вознаграждение может объяс­ няться различными результатами, полученными работниками. Это может быть вызвано различным опытом работы, различ­ ной квалификацией и другими, подчас незаметными с перво­ го взгляда причинами.

В таких случаях необходимо разъяснять работникам истин­ ное положение вещей, чтобы у них не оставалось чувства не­ справедливости при вознаграждении за их труд.

Однако иногда имеет место действительно несправедли­ вость в вознаграждении за труд, которая может вызываться (например, в США) такими факторами, как пол, раса, возраст, физические недостатки и т. д.

Модель Портера — Лоулера [6] является примером комп­ лексной процессуальной теории мотивации.

На рис. 11.5 представлено в схематическом виде взаимо­ действие пяти основных переменных, определяющих процесс мотивации: затраченных усилий, восприятия, полученных ре­ зультатов, вознаграждения, степени удовлетворения. В моде­ ли Портера — Лоулера предполагается, что результаты дея­ тельности работника зависят от трех факторов: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда (оценки роли работника).

На затрачиваемые работником усилия влияют ценность для него вознаграждения за предпринятые ранее усилия, а также уверенность в том, что вознаграждение, представляющее для него истинную ценность, за предпринимаемые им усилия бу­ дет действительно получено. Иными словами, важна степень доверия работника к надежности процесса получения возна­ граждения, что для сегодняшней экономической ситуации в России имеет не последнее значение.

Когда результаты работы достигнуты, могут быть два вида вознаграждений — внутренние и внешние.

собой системную увязку основных факторов, определяющих мотивацию работника. В ней, в частности, находят отражение как теория ожиданий с ее основными составляющими, так и теория справедливости.

С точки зрения более четкого представления мотивационного процесса интерес представляет и теория постановки це­ лей [2], в основе которой — механизмы целеполагания и их связь с механизмами мотивации.

На основании этой теории определяющим при мотивации действий работника является целеполагание. Работник ставит перед собой определенные цели, стремится к их достижению, для чего совершает направленные действия и в зависимости от их результата и вознаграждения испытывает различную сте­ пень удовлетворенности процессом труда.

Цели, которые ставит перед собой работник, с точки зре­ ния мотивационной теории должны обладать:

достаточной степенью сложности, определенностью, приемлемостью, приверженностью работника цели.

Оптимальный случай, когда цель для работника достаточно сложна и в то же время посильна. Если цель представляется слишком легкой, то она не вызывает со стороны работника достаточно высокой степени заинтересованности. Определен­ ность цели означает, что она должна быть однозначно пони­ маема работником, конкретна.

Работник должен считать цель приемлемой для себя. Если цель по тем или иным причинам не является для работника приемлемой, это может вызвать достаточно серьезные пробле­ мы, вплоть до отказа работника от ее достижения.

Приверженность работника достижению цели также один из важных мотивационных факторов, уровень которого может изменяться в процессе работы. Поэтому одна из задач, стоя­ щих перед руководителем, — поддержание должного уровня приверженности работника достижению поставленной перед ним цели.

Существенным моментом в процессе достижения работни­ ком цели являются как организационные факторы, так и спо­ собности работника.

370 Раздел 11 Кадровые решения

В зависимости от степени достижения цели и вознагражде­ ния за полученные результаты работник испытывает чувство удовлетворения или чувство разочарования.

При использовании результатов этой теории возникает ряд проблем, от степени разрешения которых зависит эффектив­ ность процесса мотивации.

Это относится, во-первых, к тому факту, что разные люди по-разному относятся к процессу целеполагания, различна их целевая ориентация. Далеко не всегда очевидно, кто и как должен ставить цели.

Не всегда понятно, для кого цель должна ставиться: для ин­ дивидуума или группы? Здесь необходимо определить разум­ ное сочетание между индивидуальной ответственностью и той пользой, которую может принести коллективное решение за­ дачи за счет использования синергетического эффекта, усили­ вающего возможности каждого из индивидуумов.

Необходимо также найти оптимальное сочетание между тем, на что должна быть направлена цель: то ли на достиже­ ние конечного результата, то ли на качество его достижения.

Если в организации используется мотивация с помошью постановки целей, то руководитель должен помнить, что вре­ мя от времени целесообразно осуществлять корректировку це­ лей, исходя из достигнутых промежуточных результатов.

Тема 5

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАДАЧАМ ОРГАНИЗАЦИИ

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, постав­ ленных перед ним.

Конечно, вклад работников в достижение целей организа­ ции различен и определяется как задачами, которые они долж­ ны решать, так и полномочиями, которые им делегированы.

Тем не менее для эффективного функционирования орга­ низации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно ли-